Чему должен был научить кризис менеджеров страховых компаний
Николенко Николай Петрович
Заместитель генерального директора ЗАО САО «Гефест», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер
|
Каковы главные позитивные и негативные итоги кризиса, чему он научил менеджеров российских страховых компаний? Каковы сегодня позиции российских страховщиков по сравнению с их иностранными конкурентами?
Прежде всего, я бы сказал, что подводить итоги кризиса рано – он еще не миновал. Страховой рынок почувствовал его влияние с некоторым отставанием по сравнению с другими секторами экономики, и для многих страховых компаний кризис продолжается и по сей день.
Проявляется это по-разному. Однако основная четкая и устойчивая тенденция здесь следующая: стали осуществляться выплаты по договорам страхования, заключенным в кризисный период по заниженным ценам, поэтому темпы роста выплат опережают темпы роста поступлений. Для компании, обладающей живыми ликвидными, а главное, избыточными активами, потратить часть этих избыточных активов на выплаты не так страшно, при этом можно оставаться вне зоны риска. А вот для компаний, у которых и до кризиса были проблемы с активами, ситуация очень печальная. Я думаю, что скоро мы узнаем о новых фактах ухода страховщиков с рынка.
Одновременно с этим вступает в действие новый фактор – увеличение уставных капиталов с ужесточением требований регулятора к активам страховых компаний. Поэтому, на мой взгляд, 2011-2012 годы будут для рынка критическими. О значительном оживлении рынка и его реальном росте можно будет говорить не ранее конца 2012 года. Тогда восстановится и объем промышленного производства, и лизинговых операций, и кредитования (как потребительского, так и предприятий), а значит и с некоторым временным лагом страхового рынка. Кроме того, 2012 год сгладит последствия демпинга и опережающего роста убыточности и реально покажет, кто есть кто на страховом рынке.
Я не считаю происходящий процесс очистки рынка негативным. Такова наша экономическая реальность, для кого-то она негативная, для кого-то – наоборот. Часто беспокоятся потребители страховых услуг: как эта новая реальность скажется на клиентах страховых компаний. И я отвечаю так: для того, кто правильно выбрал страховую компанию, все будет хорошо. А тот, кто выбрал страховщика, руководствуясь только низкими тарифами, столкнется с проблемами.
Могу предположить, что определенную часть клиентов страховщиков-банкротов заберут страховые компании, заинтересованные в наращивании своей доли на рынке. Ради будущего дохода эти компании могут пойти на принятие клиентов без уплаты премии с действующими обязательствами прежней компании как своего рода инвестиционный проект, направленный на приобретение клиентской базы. Клиентская база сегодня – главная ценность страховой компании, основа ее стоимости. Но приращивать ее таким образом могут себе позволить далеко не все страховые компании.
Еще один позитивный аспект состоит в том, что после кризиса компании научатся лучше определять андеррайтинговый результат и будут более продуманно подходить к формированию андеррайтинговой политики и продавать полисы по рентабельной цене. Те же, кто никаких уроков из кризиса не вынес и по сей день пытается выжить на кассовых потоках, продолжая демпинговать даже сегодня, выращивают сами себе серьезные проблемы. Компании, у которых активы превышают обязательства, действительно могут себе позволить какое-то время демпинговать в целях приобретения клиентской базы и будущих доходов. Длительность того срока, в течение которого можно продолжать это делать, зависит от запаса прочности компании, который ни у кого не бесконечен.
Но в целом, адекватные менеджеры компаний уже понимают, что пора всерьез заниматься андеррайтингом и тарифной политикой, пора брать риски неубыточной ценой. Для этого нужно перестраивать бизнес-процессы в компании, повышая роль андеррайтинга, перестрахования и урегулирования убытков, которые составляют основу страхового бизнеса. Уже сегодня необходимо позаботиться об эффективности деятельности страховой компании, понимая, что главная часть издержек – это операционные расходы (выплаты), а вторая часть – это неоперационные издержки (расходы на ведение дела), в которых доля заработной платы доходит до 60 процентов.
Вопрос сокращения РВД надо решать, как это может быть не прискорбно, в том числе за счет сокращения лишнего персонала, хотя это отчасти связано и с эффективностью страховой деятельности. Если менеджмент не может обеспечить хороший операционный результат по страхованию, который превышает РВД, то остается единственное средство - сокращать расходы на персонал компании.
Что касается комиссионного вознаграждения, то там тоже есть определенный резерв сокращения расходов, но КВ сильно зависит от рыночного уровня, и компании не так просто сократить его в одиночку. Конечно, есть компании, которые могут себе позволить платить и по 35% комиссионного вознаграждения, а есть те, которые не могут позволить и 15%, для них это экономически не оправдано.
В общем, какой бы вопрос мы не рассматривали, все упирается в менеджмент. То есть главная проблема российского страхового рынка – это качество менеджмента. Других проблем на рынке, по большому счету, нет. И выживание в кризисных условиях, и сокращение расходов, и привлечение капитала, и освоение новых рынков – это тоже вопросы менеджмента, в том числе финансового, стратегического, HR-менеджмента и IT-менеджмента.
В связи с предстоящим вступлением в ВТО возникает вопрос, в чем различия российского и западного менеджмента, и почему стандарты и стереотипы западного менеджмента не всегда срабатывают на российском рынке. Как можно заметить, в последнее время намечается явный отток западных менеджеров из России и Украины. Иностранные страховщики продают свои доли и закрывают дочерние компании. Это уже не единичные случаи, а тенденция, говорящая о том, что у нас не так просто работать. Те же компании, которые остаются на российском и украинском рынках, тоже начинают отзывать своих западных менеджеров и отдают приоритет национальным кадрам. И это неудивительно, с учетом того, что некоторые из западных менеджеров не имели до этого опыта в России и даже не говорят на русском языке.
Иностранные компании приходят в Россию со своими управленческими стереотипами, связанными с механистическим подходом к бизнесу как совокупности регламентированных бизнес-процессов, в которых человек есть средство их реализации. У российских менеджеров своя парадигма менеджмента – постсоветская, связанная с привычкой командовать людьми, а не управлять. Но и в том, и в другом случаях персонал есть средство и объект администрирования. Стереотипы сталкиваются, компании начинают «буксовать», поскольку персонал не очень приемлет такие методы управления. Но одно дело, когда выращенный в условиях административных методов и привыкший к ним персонал, переносит наши стереотипы. И совсем другое дело, когда на наши стереотипы накладываются еще и западные. Тогда становится очень тяжело работать, а иногда и невыносимо. Об этом не принято говорить вслух. Но по роду своей деятельности я часто общаюсь с менеджерами страховых компаний России и Украины, которые приватно об этом говорят, если не сказать «кричат».
Безнадежна ли ситуация? Конечно, нет. Менеджерам иностранным и российским надо понять одну простую вещь: как ребенок должен расти и развиваться последовательно, так и страховая компания проходит определенные стадии развития шаг за шагом. Забегание вперед ни к чему хорошему не приводит. Компании, работающие на развитых западных рынках, кардинально отличаются от российских компаний. И так же, как трехлетнему ребенку нельзя поднимать пудовые гири или учиться в университете, так и страховая компания должна использовать те инструменты управления, которые соответствуют ее стадии развития, корпоративной культуре и рыночной ситуации. Могу сказать однозначно на опыте работы в трех компаниях и консультировании еще восьми компаний: организации есть продукт менеджмента. Какие менеджеры, такие и компании. Искусство же менеджмента заключается не в бездумном копировании западных инструментов, а в умелой комбинации форм и методов управления, адаптированных к специфике компании и рынка. Нельзя слепо брать западные инструменты, которые мало того, что для наших страховщиков преждевременны, так и на самом Западе увлечение многими из ранее модных теорий уже прошло. Но и быть нигилистом, отрицая передовой мировой опыт тоже нельзя. «Пазлы» управления известны многим, а вот их уникальная комбинация – не всем.
Нет такого универсального инструмента, который автоматически решил бы все управленческие проблемы компании, можно только подобрать комбинацию инструментов менеджмента под конкретные задачи.
Конечно, менеджер страховой компании должен знать и российский опыт, и западный опыт, иметь хорошую теоретическую и методологическую базу. Тогда он будет способен сформировать парадигму менеджмента, то есть взгляд на систему идей и инструментов, которые можно использовать в России, исходя из реальной обстановки. Но именно этого-то и нет. Вместо этого есть попытки насаждения в России западных стандартов и регламентов для компаний, не пришедших к горизонтальной структуре бизнес-процессов. Мы нуждаемся в выработке системной парадигмы менеджмента, а не фрагментарной, когда бездумно выхватывается чей-то опыт или отдельный инструмент управления. Системная парадигма возникает на основании трех простых вещей: вдумчивое изучение теории и методологии, анализ собственного опыта и изучение чужого опыта. Тогда не будет слепого копирования западных инструментов и преклонения перед ними. Нужно создавать свою модель компании на базе системной парадигмы менеджмента. А модель будет «отторгнута» из мозга на основе компетенций менеджмента в виде эффективной компании. К сожалению, у нас ситуация несколько иная. Менеджментом у нас могут заниматься все. Учиться у другого считается не очень правильным (в своем отечестве нет пророка). Хотя у нас есть только одно конкурентное преимущество, которое заключено в органе весом в 1362 грамма, то есть в мозге. Только способность учиться и развиваться может дать менеджменту и управляемыми ими компаниям реальное конкурентное преимущество в турбулентной среде.
Итак, подведем итог наших рассуждений. Опыт показывает, что искусство менеджмента заключается, во-первых, в знании многообразного инструментария управления. Во-вторых, в умении составить уникальную комбинацию этих инструментов для своей компании, исходя из ее возраста, ее масштаба, стадии развития, корпоративной культуры, и персонала. Талант менеджера заключается в подборе и уникальной комбинации инструментов управления таким образом, чтобы обеспечить их максимальную эффективность в конкретной компании в конкретных условиях. Такое искусство комбинации возникает на базе системной парадигмы менеджмента, которая возникает на основе постоянной и напряженной интеллектуальной и эмоциональной деятельности.
