В гостях у компании

Мы уделяем большое внимание вопросам качества жизни наших сотрудников, и роль медицинского страхования в этом, безусловно, велика. Это основополагающая часть пакета социальных льгот. Являясь международной компанией, мы работаем с продуктами ДМС очень давно. Сейчас эта льгота предоставляется не только самим работникам, но и членам их семей. У нас действуют глобальные корпоративные стандарты качества, ниже которых мы не имеем права опускаться, в какой бы стране мы не работали.

Вопросы здоровья находятся в фокусе нашего внимания, причем не только здоровье персонала, но и вообще население России и других стран, где работает компания. Вот один из наглядных примеров – в рамках программы поддержания здорового образа жизни мы финансируем строительство площадок для стрит-фитнеса, где наши партнеры и сотрудники на своем примере показывают, как можно заниматься этим видом спорта. Мы организовали сайт «В движении», где проводим различные конкурсы и чемпионаты, связанные с темой здорового образа жизни. Компания «Кока-Кола» является спонсором всех крупных международных спортивных мероприятий, в том числе Олимпиады, чемпионатов мира по футболу и хоккею. Важно отметить, что организационная поддержка Олимпиада 2014 года в Сочи была признана лучшим проектом в нашей компании. Мы создали ту уникальную практику, которой теперь будут следовать другие страны, в которых будут проходить Олимпийские Игры. Приятно, что наша деятельность находит отклик в обществе. Удостаивается она и профессионального признания – «Кока-Кола» является победителем конкурса «People Investor-2014» в номинации «Здоровье персонала».

Здоровье наших сотрудников определяется несколькими составляющими. Во-первых, главное – это физическое здоровье. Именно к этому блоку относится медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастных случаев и страхование выезжающих за рубеж для наших сотрудников и членов их семей. Мы готовим наших сотрудников к участию в различных городских и национальных спортивных чемпионатах. Наши люди представляют компанию  в различных соревнования, марафонах и велопробегах. Мы организуем тренинги по здоровому и активному образу жизни для сотрудников, встречи с ведущими специалистами в этой области, консультантами по здоровому питанию. Причем, делаем это не только для сотрудников, но и для широкой общественности, это наш вклад в общее благое дело.

Во-вторых, мы организовали службу психологической помощи, которая работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Она действует не только для наших работников, но и для членов их семей и предоставляет консультацию по обширному спектру вопросов. В определенные дни по окончании рабочего дня мы организуем занятия по йоге. Переговорные комнаты превращаются в спортивные студии, сотрудники переодеваются и занимаются йогой. Этот вид спорта более популярен у женской части коллектива. А чтобы не забыть мужчин, мы арендуем футбольное поле и проводим тренировки несколько раз в неделю. Также обязательно организуем здоровое питание. В офисе компании всегда есть имбирь, мед, различные травяные чаи, кисломолочная продукция в холодильнике, отвар шиповника и свежие фрукты для поддержания тонуса и уровня витаминов. Когда в офисе проводился ремонт, мы предусмотрели лаундж-зоны с диванами и более приятной атмосферой, чтобы сотрудникам было комфортнее здесь находиться и работать.

Перед тем, как сотрудник приступает к тренировкам в корпоративной команде, мы организуем фитнес-тестирование в офисе, в ходе которого спортивный врач оценивает физическое состояние, тонус, работу мышц, выявляет какие-то проблемные зоны сотрудников, желающих заниматься спортом, и дает определенные рекомендации: с какой интенсивностью и в каком формате нужно готовиться к спорту, чтобы не перейти в зону риска и не пострадать. Кроме того, раз в неделю на территорию офиса приходит врач общей практики, у которого можно получить медицинскую помощь на месте, а так же рекомендации по профилактике заболеваний. Все тренировки и спортивные занятия проходят под присмотром профессиональных тренеров, которые могут корректировать программу и нагрузку. Перед участием наших сотрудников в соревнованиях мы запрашиваем у них справки, чтобы убедиться в их готовности к таким мероприятиям и стараемся максимально информировать сотрудников о правилах поведения.

Возвращаясь к медицинскому страхованию, как важнейшей части нашей системы, поддержания здоровья персонала, могу отметить, что мы регулярно отслеживаем удовлетворенность, требования и пожелания сотрудников системой льгот, в том числе ДМС, выясняем, что из нынешнего перечня более или менее эффективно, что хотелось бы улучшить. Исследование проходит на ежегодной основе. HR-служба получает уникальную информацию, обладая которой может оказывать непосредственное влияние на принятие решений по программам ДМС. Кроме того, мы изучаем информацию по внешнему рынку, активно участвуем во всех исследованиях, касающихся заработной платы и социальных льгот, отслеживаем последние рыночные тенденции, смотрим, что делают наши конкуренты и партнеры.

Принятие решений о страховании, выборе страховщиков и программ ДМС в нашей компании происходит следующим образом. Ежегодно руководитель HR-службы как лицо, ответственное за мотивацию сотрудников, обеспечивающее их социальную и даже физическую защищенность, предоставляет определенные рекомендации в этой области. Они могут касаться необходимых изменений в программе страхования, ее расширения, необходимости перехода к другому поставщику и пр. Таким образом, основным фактором принятия решения выступает HR, но разумеется, это не является его единоличным решением.

С другой стороны, у нас как у международной компании, есть консультационная группа, которая занимается вопросами страхования и формирования социального пакета на глобальном уровне. Применяется глобальный единый подход (хотя могут быть определенные отличия по странам, связанные с особенностями законодательства и местных рынков). Мы относимся к блоку Евразии, это регион активного развития, которому уделяется большое внимание.

Все решения в области социального пакета обсуждаются с представителями этой группы. Учитывается картина изменений не только на локальном уровне, но и на международном уровне и в компании «Кока-Кола» в целом, тем самым, мы избегаем негативного влияния наших решений на другие части организации. Наш принцип – быть настолько одинаковыми, насколько это возможно, и настолько разными, насколько это необходимо. Конкретно в области ДМС мы пока больше ориентируемся на внутренний российский рынок, его предложения и пожелания местных сотрудников.

И наконец, третий участник принятия решения – это руководство компании в нашем регионе.

Особенность нашего подхода заключается в том, что в отличие от многих компаний, где программа ДМС строится в зависимости от системы грейдирования и состав услуг серьезно различается у сотрудников на разных уровнях, у нас нет практики предоставления разных услуг разным категориям сотрудников. Наполнение пакета социальных льгот примерно одинаковое на всех уровнях служебной иерархии, потому что для нас важен каждый сотрудник, ко всем применяются действующие стандарты качества. Единственное исключение: так как часть наших сотрудников – иностранные граждане, они получают услуги ДМС в клиниках, где есть обслуживание на английском языке.

Кроме ДМС, мы предоставляем сотрудникам страхование от несчастных случаев и страхование при выезде за рубеж.

Что касается страхования от критических заболеваний, наш подход отличается от российских компаний с большой численностью персонала. У нас нет такого большого штата сотрудников, чтобы формировать комплексные специфические решения, направленные именно на лечение этих заболеваний. При бюджетировании мы ежегодно резервируем средства на случай, если у нашего сотрудника обнаруживается критическое заболевание. На практике, когда мы работаем с нашим поставщиком услуг ДМС из года в год, одно из условий при проведении регулярных тендеров – гибкий подход, готовность при необходимости предоставить нам поддержку и возможность направления сотрудника в зарубежные клиники, с медицинской эвакуацией, привлечение высококвалифицированных медицинских учреждений для спасения жизни людей. То есть, хотя эти случаи и не включаются у нас в обычное страховое покрытие для сотрудников, у нас есть финансовая возможность оказать людям поддержку в момент, когда они в этом очень нуждаются.

Среди критериев выбора поставщика услуг ДМС у нас на первом месте индивидуальный подход и качество услуг. Мы уже, несколько избалованы, привыкли к определенному сервису, широте страхового покрытия и качеству лечебных учреждений, куда привыкли ходить наши сотрудники и члены их семей. Поэтому очень важно не снижать эту планку, а наоборот, нарабатывать дополнения и улучшения. Регулярно, раз в 2-3 года, мы оцениваем ключевые изменения рынка, качество поставляемых услуг конкретных поставщиков и учитываем все это при проведении тендера. Однако в действительности смена страховщиков происходит не так часто: за последние 10 лет в было менее пяти провайдеров услуг ДМС.

Помимо гибкости подхода и качества услуг нам, конечно, также важны финансовые условия. Учитывая, в какой непростой экономической обстановке мы сейчас живем, как и любая компания мы должны задумываться об оптимизации своих затрат, и мы ищем резервы повышения эффективности во всех бизнес-процессах.

Еще от страховой компании-поставщика нам важна быстрота реакции в нестандартных ситуациях, связанных с жизнью и здоровьем людей. В том же вопросе критических заболеваний, так как мы не используем готовые стандартные пакеты, нам важно, чтоб страховщик мог молниеносно решить поставленную перед ним достаточно сложную задачу и помочь нашему сотруднику.

И, безусловно, нам важна репутация страховщика. Мы постоянно отслеживаем информацию о компаниях и используем ее в процессе проведения тендеров. Как правило, в рамках конкурса мы также запрашиваем у страховых компаний список основных клиентов, проводим непосредственные индивидуальные встречи и связываемся с их клиентами, чтобы понять, насколько работа этого страховщика соответствует нашим ожиданиям.

Для корпоративных клиентов по ДМС, имеющих удаленные региональные офисы, важно наличие в списке компании медучреждений на соответствующих территориях и качество предоставляемых ими услуг. В нашем случаем мы больше ориентируемся на Москву, Киев и Минск, где работает большинство наших сотрудников и уровень лечебных учреждений достаточно высок.

И еще один важный момент. На практике мы наблюдаем, что иногда происходит лоббирование страховщиком своих собственных медицинских учреждений. Нам же важна возможность выбора, чтобы наши сотрудники могли получать тот сервис, который они хотят, и там, где они хотят.

ДМС – одна из наиболее распространенных и востребованных льгот, которую сотрудники ждут от работодателя. ДМС и льготы занимают второе место по числу вопросов сотрудников к службам по управлению персоналом, первое – вопросы материальной мотивации.

Будучи одним из самых крупных работодателей в России – у нас работают около 270 тысяч сотрудников по всей стране – Сбербанк много делает для правильного формирования и своевременной корректировки мотивационного пакета, к нематериальной части которого (корпоративным льготам) относится ДМС. Мы понимаем, что для того, чтобы быть привлекательным работодателем, мы должны идти в тренде рынка, при этом предоставлять услугу ДМС более высокого качества, более совершенную, более интересную для сотрудников.

Мы стремимся к тому, чтобы обеспечить единый и равный для каждого сотрудника стандарт ДМС, с точки зрения доступности, объема и качества сервиса. Однако приходится учитывать, что в Москве и крупных городах предложение ДМС, уровень клиник и оказываемых ими услуг, серьезно отличается от того, что может быть предоставлено в небольших населенных пунктах. Там уровень развития медицинских услуг, к сожалению, значительно ниже. Поэтому одна из причин, по которой мы стали активно сотрудничать с компанией «АльфаСтрахование», заключается в том, что она активно развивает сервисы ДМС в регионах, для нас это было крайне важно.

Принятие решений о том, как организовывать ДМС и каких подрядчиков привлекать, у нас происходит коллегиально, привлекается множество экспертиз и мнений специалистов, а окончательное решение принимает Правление Сбербанка и визируется, поскольку при нашей численности коллектива любые инвестиции в персонал – это суммы миллиардного порядка. На этапе анализа информации и принятия решений по формату программы ДМС и ее объему мы стараемся вовлекать как можно больше наших коллег, в первую очередь, из регионов. Структура Сбербанка такова, что у нас есть достаточно независимые и самостоятельные региональные объединения – территориальные банки, которые имеют свои управленческие структуры и свои поддерживающие службы по корпоративным сервисам. С 2011 года функции формирования политик и стратегий корпоративных льгот, а также их закупка были централизованы с целью обеспечить единый стандарт по всей структуре Сбербанка, но мнение представителей регионов все равно обязательно принимается в расчет. Отбор страховщиков проводится в ходе открытого конкурса, организуемого головным офисом в Москве, однако, наши коллеги из регионов активно привлекаются к формированию тендерного задания, с ними обсуждаются варианты программ.

С приходом в 2007 году новой команды Германа Грефа Сбербанк сделал очень серьезный шаг в области инвестиций в здоровье и инвестиций в персонал. Персонал – наш самый главный ресурс, наше главное конкурентное преимущество, поэтому мы стараемся инвестировать в персонал и заботиться о людях по различным направлениям. У нас есть корпоративная программа поддержки здорового образа жизни - «Здоровье». Начиная с 2012г. заложена традиция ежегодного проведения  акции «Зеленый марафон»  - по всей нашей большой стране, включающий два направления – здоровый образ жизни и экология: для сотрудников и членов их семей проводился «урезанный» марафонский забег, дистанция 4,2 км, плюс отдельно детские забеги, и была организована посадка деревьев, то есть мероприятие сочетало два неразделимых компонента гармоничной жизни. Мы реализуем программы здорового образа жизни, нацеленные на исключение основных факторов риска неинфекционных заболеваний. Например, в рамках противодействия риску развития сердечно-сосудистых заболеваний, как основного фактора преждевременной смерти, мы проводим мероприятия по борьбе с курением – вредной привычкой, наносящей очень большой ущерб здоровью. В прошлом году мы начали программу «Здоровое сердце», которая включает информирование и мониторинг по артериальной гипертензии (повышенному давлению) иповышенному уровню холестерина . Мы не вправе не обращать внимания на все эти «болезни цивилизации», которые преследуют современного человека, здесь важное место занимает информирование и вовлечение сотрудников в «зону здоровья».

В 2011-13 годах Сбербанк проводил диспансеризацию сотрудников, но сейчас мы приняли решение пересмотреть формат этого мероприятия, потому что эффективность подобных программ недостаточна. Западная практика говорит о том, что вообще не все программы скрининга эффективны. Тот формат, который был принят исторически в медицинском сообществе в нашей стране, требует доработки. Поэтому в части профилактики мы сейчас перенесли акцент именно на информирование и мониторинг по отдельным наиболее важным факторам – курение, гипертензия, правильное питание, физическая активность. Например, в 2014 году мы проводили акцию о пользе ходьбы и иных видах физической активности.

И наконец, мы принимали активное участие в подготовке к Олимпиаде, банк активно участвовал в инвестировании и  непосредственно встроительстве олимпийских объектов. На мероприятии работали волонтеры из числа наших сотрудников – их отбирали на основании показателей вовлеченности сотрудника в работу банка и качества его работы. Во многом, Олимпиада дала толчок, который привел к организации «Зеленого марафона» и расширению перечня проводимых программ, связанным со здоровьем. Это было важное мероприятие для популяризации здорового жизни и спорта всей страны.

Мы регулярно проводим исследования удовлетворенности сотрудников, одно из них называется «Голос внутреннего клиента» (для нас сотрудники – это «внутренние клиенты»). Идеология здесь такова: если мы не можем обеспечить хорошего сервиса для наших сотрудников, то как мы сможем требовать от них хорошего сервиса для наших клиентов? И вот когда в 2014 году мы сделали такой важнейший шаг, как распространение пакета ДМС на 100% за счет Банка, на всех сотрудников во всех территориальных подразделениях, мы исследовали реакцию людей на это нововведение. И должен отметить, что оно было очень позитивно оценено нашими сотрудниками.

Нас вряд ли можно назвать простым и стандартным заказчиком программ ДМС, это обусловлено и объективными критериями: наш масштаб, количество сотрудников, которых мы должны обеспечить качественным медицинским сервисом, кроме того Сбербанк идет по пути инноваций и развития, что поддерживается президентом и правлением банка. Мы стремимся быть молодым, инновационным и клиентоориентированным банком, думать о конкуренции за кадры не с российскими или западными банками в России, а с такими глобальными инновационными компаниями, как Google, интегрирующими сервисы IT в разные направления. Это заставляет нас вносить инновационные компоненты во все процессы, в том числе и в отбор наших партнеров-страховщиков. На сегодняшний день мы сотрудничаем с шестью ведущими страховыми компаниями, хотя степень готовности откликаться на наши инициативы и запросы у них, безусловно, неодинакова.

С другой стороны, мы банк с основным акционером – государством, поэтому обязаны осуществлять закупки в соответствии с требованиями федерального законодательства о закупках. В 2013 году мы проводили открытый конкурс с тщательно сформированным конкурсным заданием и сформулированными критериями отбора, отражающими наши ожидания. Набралось в итоге два десятка критериев, включая такие, как развитость сервиса и уровень качества предоставляемых страховщиком услуг на конкретной территории, включая работу диспетчерских пультов; позиции страховых компаний на рынке каждого региона; условия работы страховщика с клиниками; объемы прикрепления застрахованных пациентов и др. Кроме того, для нас важна репутация страховщика, отзывы как наших сотрудников о работе наших партнеров, так и отзывы других крупных клиентов. По этим критериям мы выбираем для каждого территориального подразделения банка того страховщика, который окажет максимально качественные услуги ДМС.

Что касается страховой защиты от несчастных случаев и критических заболеваний, эту программу мы реализуем с 2010 года и считаем ее одной из самых социально важных и корпоративно значимых, она также имеет у нас единый стандарт покрытия для каждого сотрудника, независимо от должности и региона. У нас страхование на случай критических заболеваний покрывает онкологические заболевания, сердечно-сосудистые заболевания, последствия нарушения мозгового кровообращения (инсультов), последствия инфарктов. Модель программы страхования от онкологических заболеваний появилась в ответ на потребности наших сотрудников – нужно было сделать так, чтобы сотрудник знал, что в ситуации появления критического заболевания, он получит средства для лечения, и ему помогут организовать необходимую медицинскую помощь. Изучая вопрос, мы столкнулись с тем, что люди просто не знают, как действовать в подобной ситуации, они обращаются в HR-службу, но и ее возможности тоже ограничены, ее сотрудники не являются экспертами по такой медицинской помощи. Поэтому теперь перед нами стоит задача – сформировать комплексную услугу, переформатировав две наши программы в некий единый продукт, который бы соединял организацию медицинской помощи в случае критического заболевания и денежную выплату.

Кроме того, сотрудникам предоставляется возможность за счет личных средств приобрести по льготному корпоративному тарифу дополнительные продукты для расширения своего обслуживания по ДМС, например, можно при том же объеме услуг перейти в клинику более высокого уровня, и сейчас мы думаем о расширении покрытия по страхованию от несчастных случаев. Пока мы не можем обеспечить полное покрытие за счет банка для членов семьи, но возможность сделать льготный корпоративный тариф мы учитываем при отборе страховщиков-партнеров по данной программе, то есть сотрудник получает возможность докупить программу по льготной цене для своих близких.

В 2014 году мы проводили открытый конкурс по выбору провайдеров страхования от несчастных случаев и критических заболеваний. Подходя к этому конкурсу, мы уже имели определенные критерии и требования, сформулированные на основании предыдущего опыта. Эти критерии делятся на 3 группы:

1. Критерии, связанные с финансовой устойчивостью и платежеспособностью. Это обязательные, абсолютно формализованные критерии, связанные с показателями бухгалтерской отчетности, резервирования; к анализу подключаются коллеги из подразделения по оценке риска. Мы должны быть уверены, что с выбранным партнером, с учетом достаточно крупного размера контракта, на протяжении 2 лет его действия, ничего критического не случится, и мы все два года будем иметь гарантии осуществления им страховых выплат.

2. Требования к сервису, оказываемому страховщиками. В урегулировании убытка для нас и наших сотрудников важны (особенно при критических заболеваниях, когда срочно необходимы большие средства для оплаты лечения) такие критерии, как понятность и оптимальный объем документов, предоставляемых страховщику. Он не должен быть чрезмерен, документы должны быть собираемы достаточно быстро и просто. Период урегулирования убытка тоже должен быть в определенных рамках – у нас это 10 рабочих дней.

3. Критерии качества работы провайдера на местах (они формируются коллегами в регионах, осуществляющими непосредственное администрирование и сопровождение договора) – качество документооборота, скорость, удобство.

С компанией «АльфаСтрахование» по данному виду страхования мы работаем чуть более полугода, и замер обратной связи по данному контракту еще не проводился (в отличие от программы ДМС, по которой мы работаем уже более длительное время и получаем хорошие отклики от сотрудников и менеджеров). Но уже сейчас мы получаем позитивные отзывы, видим гибкость, клиентоориентированность страховой компании, и самое главное – готовность откликаться на наши текущие пожелания. Не все проблемы можно заранее верифицировать, важнее умение компании действовать при их появлении, а главное – насколько она способна проактивно совместно с нами выявлять проблемы и находить пути их решения. Со стороны компании «АльфаСтрахование» мы видим готовность работать эффективно.

Таким образом, наиболее важным при принятии решений о выборе страховщиков-партнеров является эффективность сервисов и услуг страховщика. При этом мы прекрасно понимаем, что есть такой объективный факт, как уровень здравоохранения в стране в целом, качество услуг, которые оказывают медицинские провайдеры, и на которые страховщики принципиально повлиять не могут. Безусловно, у нас в стране есть большие сложности с определением «правил игры» в медицине, а это важно, потому что в конечном итоге эффективность функционирования любой системы и ее правила либо дают толчок к развитию системы, либо плавно ведут к ее деградации. К сожалению, та законодательная неопределенность, которая есть в российском здравоохранении и его регулировании, с точки зрения организационно-правовых форм, финансирования и т.д., ведет все-таки ко второму сценарию. Стране нужно поменять правила и переломить нынешний негативный тренд.

На предыдущих этапах своей карьеры я работал с вопросами эффективности организации медицинской помощи и системы здравоохранения, изучал западные модели, опыт их эффективного развития. К сожалению, из множества существующих моделей мы в России до сих пор не приняли ни одну. Мы длительный период (с начала 90-х годов) находимся на каком-то перепутье и никак не можем правильно определить, в каком направлении мы движемся.

Все это мы чувствуем на себе, наши сотрудники говорят, что видят усилия банка по улучшению предоставляемых льгот, но нужно что-то делать с качеством медицины, с уровнем компетентности и мотивированности врачей. Как HR-специалисты, мы понимаем, как много мотивация определяет в том, насколько человек вовлечен в свою профессию, какая у него самоотдача. Сегодня мы видим абсолютно немотивированных врачей в государственных клиниках, и, к сожалению, не всегда видим мотивированных врачей в коммерческих клиниках, потому что их система мотивации не выстраивается эффективно. Есть клиники, которые не мотивированы играть «в долгую», они выстраивают бизнес-модель, ориентированную на краткосрочную выгоду, и врачи также настраиваются на краткосрочный финансовый результат. Это серьезная проблема, на которую мы не должны закрывать глаза.

При этом проблемы в крупных городах, в Москве и в регионах серьезно различаются. Для Москвы основная сложность в том, что есть в наличии широкий пул поставщиков, клиник, есть различия в мотивированности и различные модели работы медицинских провайдеров. Кто-то ориентирован на качественную медицинскую помощь как приоритет, а кто-то неприкрыто смотрит на финансовую составляющую, и тогда приходит обратная связь от наших сотрудников, что активно навязываются и рекомендуются те услуги, которые не покрываются программой, но которые клиника может оказать сверх программы за наличный расчет. Это серьезная проблема, поскольку застрахованный сотрудник не имеет необходимых компетенций, чтобы оценить нужность этой медицинской процедуры. По результатам наших опросов, очень высокий процент застрахованных отмечал подобные ситуации, когда услуги навязываются.

А для регионов наиболее актуальна проблема санцкионирования услуг, она вытекает из проблемы соблюдения договора страхования и страховой программы. Клиники, особенно в малых городах, государственные и муниципальные медучреждения испытывают сложности при работе по страховой программе. Чтобы решить эту проблему, они часто прибегают к схеме гарантийных писем – они готовы оказывать услуги застрахованным только тогда, когда страховщик санкционирует их гарантийным письмом. Мы понимаем, что в этой ситуации заложниками становимся и мы, и страховщик, потому что система коммуникаций и передачи этого письма даже в сканированном электронном формате вызывает дополнительные временные задержки с момента обращения за медпомощью до ее санкционирования. Конечно, это вызывает негатив, недовольство сотрудников.

Медицинская услуга обладает рядом специфических свойств, одно из которых заключается в том, что застрахованный человек не является информированным потребителем медицинской услуги в полной мере. Это означает, что хотя изучение удовлетворенности сотрудников клиниками и медико-страховыми услугами и является важным, и мы проводим его, направляем опросники в региональные подразделение, ведем анкетирование на корпоративном портале и другое, но оно не дает полного представления об эффективности услуги. Мы должны формировать продукт, который будет отвечать не только осознанным потребностям людей, но и потребностям их здоровья, которые ими не осознаются. В этом году у нас заканчивается двухлетний договорной цикл, мы выходим на новую конкурсную процедуру и уже сейчас начинаем задумываться, как мы вместе с нашими партнерами должны сформировать программу, соответствующую глубинным потребностям наших сотрудников. Например, говоря о включении или невключении каких-то услуг в программу ДМС, раньше мы исходили из некоего стандартного пакета. Но кто сказал, что он исторически или законодательно сложился правильно, что он действительно отвечает потребностям здоровья сотрудников? Наши партнеры предоставляют нам статистику, структуру тех выплат, которые они осуществляют в клиники. И я вижу, что структура потребления медицинских услуг не всегда соответствует интересам здоровья. Очень большой объем занимают у нас услуги, не связанные непосредственно со здоровьем – массаж, физиотерапевтические, мануальные процедуры, иногда даже косметология. Но что приоритетнее для сотрудника – качественная и высокозатратная медицинская помощь в случае критического заболевания или несколько сеансов массажа? Думаю, нам предстоит дискуссия и выбор правильного формата. Или другой момент –  отбор клиник. Раньше мы просто опрашивали сотрудников, где они хотят лечиться, и выбирали те, куда кто-то ходил раньше или которые считаются исторически лучшими в городе. Но более правильный путь – опираться на соотношение «цена-качество», отбирать действительно эффективные клиники и программы.

В 2015 году мы будем запускать новый проект Сбербанка в области медицинского обеспечения и страховой защиты сотрудников, искать пути повышения эффективности и решения, которые подтолкнут систему к развитию. На наши предложения мы видим отклик со стороны компании «АльфаСтрахование» и других ведущих игроков страхового рынка. Уже сегодня ясно, что потребность в этом есть, и этот проект может быть интересен многим.

Последние 5 лет мы наблюдаем устойчивое повышение интереса работодателей к защите здоровья собственного персонала, что является крайне позитивной тенденцией. На основании этого можно сказать, что наши основные клиенты стали рассматривать здоровье как одну из экономических составляющих бизнеса. Это легко объясняется и понятно всем – здоровые сотрудники более эффективны, а стройные бизнес-процессы компании не нарушаются из-за болезней. А повышение его лояльности работодателю – это тема отдельного разговора.

Несмотря на кризисные явления в экономике, сокращения рынка ДМС пока не наблюдается, хотя в 2014 году он рос меньшими темпами, чем в 2012-2013 годах. Как будет развиваться рынок в этом году, пока сложно сказать, понятно, что обстановка непростая. Будем надеяться, что рынок вырастет на несколько процентных пунктов. Для этого есть предпосылки. По нашему портфелю ДМС мы еще ни по одному клиенту не увидели отказа от страховых программ из-за кризиса, наверное, потому что наш портфель состоит из крупных, а значит – наиболее социально ответственных клиентов. Страхование является для их сотрудников основной частью соцпакета. И если эти клиенты придут к решению сокращать соцпакет, то только на самом последнем этапе оптимизации расходов из-за кризиса.

Много, особенно в начале года говорилось о сокращениях персонала, но в период предыдущего кризиса мы отчетливо увидели тенденцию, в том числе как работодатель, что несмотря на экономические сложности, конкуренция за качественный персонал только обостряется. Тем более это важно для таких серьезных системообразующих, как Сбербанк и «Кока-Кола». Конкурировать за качественный персонал с сокращённым соцпакетом сегодня на рынке достаточно сложно или даже невозможно.

Продолжаю тему, отмечу, что крупные клиенты проявляют все больше внимания к тому, чтобы страховая программа была комплексной и включала не только классическое страхование от несчастного случая и ДМС, но и новые продукты. С нашей точки зрения, будущее взаимоотношений страховщиков и работодателей-клиентов – это не только ДМС, а более широкий спектр предложений по защите здоровья, профилактики и решения нештатных ситуаций, связанных с состоянием здоровья.

В целом, базовый пакет ДМС у российских предприятий сходный, при этом традиционный объем покрытия ДМС в России несколько отличается от принятого на Западе. Это связано не с какими-то историческими особенностями нашего рынка или ограничениями со стороны работодателей, а с особенностями нашей системы здравоохранения. У российских предприятий есть только одно ключевое различие, определяющее две основных модели корпоративных страховых программ: ряд клиентов используют дифференцированные программы ДМС, основанные на грейдировании (в соответствии с общим грейдированием сотрудников), а другие предприятия применяют единый подход ко всем сотрудникам компании, независимо от уровня.

При грейдировании состав соцпакета определяется в соответствием с уровнем сотрудника, зависящего от таких критериев, как стаж работы в компании, выполнение плановых показателей, рисковость и ответственность работы и ее значимость для компании. Таких уровней может быть от 3 до 5. В зависимости от уровня варьируется состав льгот и наполнение программ ДМС. При едином подходе всем сотрудникам предоставляется равный доступ к льготам и ДМС, это практически одинаковый пакет услуг и перечень медучреждений. Различия могут быть, но они определяются, преимущественно географическими особенностями, либо наличием в штате экспатов, нуждающихся в обслуживании медперсоналом, говорящим на английском языке.

А вот по дополнительным опциям, включаемым в пакет, между компаниями могут быть очень существенные различия. Например, сегодня большое количество компаний стало уделять повышенное внимание защите персонала от онкологических заболеваний. Есть клиенты, которые уже включили в покрытие эти опции, с диагностикой и лечением таких заболеваний за рубежом, чаще всего в Германии и Израиле, иногда в Австрии и Швейцарии, поскольку в российских медучреждениях именно онкологическое направление отстает, как с точки зрения диагностики, так и лечения. Поэтому, увидев в течение двух последних лет четкую тенденцию, мы разработали и вывели на рынок такие продукты. Среди них программы, более чем доступные по стоимости, которые сфокусированы только на онкологических заболеваниях – AlfaSynopsis, и более широкие, соответствующие наполнению западных программ ДМС – AlfaGlobality.

Говоря о рынке медицинского страхования нельзя обойти стороной проблему обеспечения качественного медицинского сервиса в регионах. Этот критерий особенно важен для крупных клиентов с развитой сетью территориальных представительств. Чем дальше от федерального центра, от Москвы, тем ситуация с организацией медицинской помощи сложнее.

Понятно, что качество – крайне сложный фактор, который не может определять только страховая компания. Грубо говоря, ответственность делится на две зоны: зона ответственности страховой компании – организация медицинской помощи, и зона ответственности медучреждений, включенных в страховое покрытие – непосредственное оказание медицинской помощи. Это разные функции, хотя воспринимаются, подчас, клиентами как единый процесс.

Специфика нашего рынка в том, что работодатель-клиент ожидает от страховой компании, что она будет качественно контролировать как первую составляющую, так и вторую. Поэтому мы идем именно по этому пути. Для этого нужно очень хорошо знать возможности локального здравоохранения, понимать, что можно предложить клиенту, какие есть возможности и дополнительных договоренностей, как реализовывать пожелания клиента. А с другой стороны – нельзя формировать завышенные ожидания, когда очень хочется заполучить клиента, обещать ему, что в отдаленных регионах ему будут делать сложнейшие операции и т.д.

Все это с самого начала заставило нас пойти по пути динамичного развития своей региональной структуры. Начав активное развитие на рынке ДМС, мы сделали ключевой фокус как раз на региональной части, чтобы иметь конкурентоспособное предложение для крупных корпоративных клиентов, работающих по всей территории Российской Федерации. Для таких страхователей требуется предоставить уровень сервиса и  медпомощи в регионах, сопоставимый с московским, а значит, необходимо располагать широко развитой сетью представительств компании и квалифицированными сотрудниками на местах, а также, за редчайшим исключением, обеспечить отсутствие посредников при организации медицинской помощи. Наш опыт говорит, что работа через посреднические компании по уровню качества сервиса и контролируемости процессов всегда будет ниже, чем организация помощи силами штатных сотрудников компании.

Кроме того, на местах у страховщика должны быть сотрудники, которые занимаются только ДМС и ничем больше, даже если филиал совсем небольшой. Вариант, когда сотрудник страховой компании, продав немножко полисов ОСАГО, затем пытается прикрепить кого-то в поликлинику, а потом занимается чем-то еще, совершенно недопустим – от этого страдает качество. Поэтому мы в нашей компании четко выделили бизнес-линию «Медицина», где сотрудники весь рабочий день занимаются только медицинским страхованием и у каждого есть свой, четко определенный, функционал.

И еще одна важная составляющая – качество предоставления медицинской помощи напрямую зависит от возможностей лечебной базы на месте. Поэтому в 2008 году мы запустили проект «Медицина АльфаСтрахования» по строительству своих поликлиник в крупных городах Российской Федерации, чтобы обеспечить единые стандарты оказания медицинской помощи нашим клиента. Это большой сетевой проект. На сегодня у нас 12 поликлиник, мы покрываем все города-миллионники, а также Киров и Ярославль, выбор этих двух городов был обусловлен пожеланиями наших крупнейших клиентов. Клиники объединены в одну сеть, работают по единым принципам и стандартам сервиса оказания медицинской помощи, подготовки медицинского персонала.

Кроме того, у основной части наших крупных клиентов в программе предусмотрена возможность организации консультаций в Москве. Есть функция оказания экстренной помощи, если сотрудники находятся в командировках. И хотя, в целом, программа ориентирована на оказание человеку плановой медицинской помощи по месту постоянного проживания, в экстренных ситуациях ему гарантирована защита в любой точке Российской Федерации.

Конечно, жизнь не стоит на месте, медицина в регионах развивается, состояние лечебной базы меняется к лучшему, но отставание от Москвы и Санкт-Петербурга все равно есть. Тем не менее отмечу, что по сравнению с тем, что было 5-10 лет назад, ситуация стала значительно лучше. А главное, уровень сервиса по ДМС стал еще более кардинально отличаться от того, что жители этих населенных пунктов могут получить в рамках системы ОМС.

Еще лет 10 назад чаще всего задавался вопрос: чем ДМС отличается от ОМС, если услуги оказываются на базе практически тех же лечебных учреждений и теми же врачами? Сегодня в основной части населенных пунктов Российской Федерации в той или иной мере сформирована коммерческая медицина, которая собрала лучшие кадры, лучшие технологии, лучший сервис.

Еще более активное развитие коммерческой медицины тормозится отчасти и системой ОМС, потому что основным конкурентом для коммерческих медучреждений являются не их коллеги по цеху, а государственные лечебные учреждения, которые за государственные деньги, в то время, когда врачу платится государственная зарплата, оказывают платные медицинские услуги. У них нет понимания о норме рентабельности. В цену, которую произвольно выставляет главный врач, не включается ни амортизация оборудования, ни аренда площадей, так как эти строки затрат покрываются из бюджета.

С другой стороны, коммерческое лечебное учреждение, которое инвестировало большие средства в обучение персонала, оборудование, ремонт, закупку правильных расходных материалов, находится в других правилах игры. А бороться они начинают за одного и того же клиента. Чтобы у нас нормально, цивилизованно развивалась коммерческая медицина, необходимо сделать одно из двух действий: либо запретить государственным медучреждениям работать в системе платной медицины, либо коммерческим лечебным учреждениям дать экономические возможности полноценно работать в системе ОМС. С одной стороны, законодательно такую возможность предусмотрели, с другой, тарифы в системе ОМС просто не отвечают никаким реалиям, поэтому руководство частного медучреждения не может активно вовлекаться в работу в системе, и мы получаем полное искажение ситуации.

Состояние медицины, к сожалению, влияет не только на удовлетворенность застрахованных сотрудников, но и на финансовую составляющую договора коллективного ДМС, отражаясь на бюджете клиента. Чем хуже состояние здравоохранения, тем больше нам, страховщикам, приходится развивать свои спецподразделения по работе с лечебными учреждениями. Если страховая компания хочет работать на рынке долго и качественно, отвечать всем потребностям клиентов, ей приходится искать не только правильные лечебные учреждения, но и профессионалов, которые понимают состояние лечебных баз по всей России, мобильны, активно ездят в командировки и могут провести экспресс-оценку лечебного учреждения. Это совсем другие компетенции, по сравнению с тем, что было 10 лет назад, когда было достаточно просто подписать договор с ЛПУ.

Сейчас происходящее в медицинской сфере вынудило перейти нас на следующий уровень. Мы отбираем не только ЛПУ, но и конкретных врачей в конкретном учреждении. Это усложняет работу с лечебными учреждениями, работу службы медицинской экспертизы, а главное – работу координационно-диспетчерской службы. К сожалению, нет практически ни одного медучреждения, где можно комплексно получить качественные услуги. Сейчас, прежде чем записать пациента в поликлинику, приходится сначала выяснять, какая у него патология, и направлять его в то ЛПУ, где есть лучший специалист именно по этой проблеме. Из-за этого растет стоимость страхования.

Важнейшим фактором отбора страховой компании для предприятия должно быть то, насколько хорошо у нее организована работа медицинских экспертов. Именно они, после того, как медицинская помощь оказана, будут проверять сроки, объемы и качество ее оказания, а в случае выявления дефектов именно они будут защищать права застрахованного. Уникальность ситуации в том, что невозможен сговор страховщика с лечебным учреждением, потому что интересы у них абсолютно разные. Страховщик на 100% всегда на стороне клиента. От того, насколько грамотно у страховщика построена служба медицинской экспертизы, из каких специалистов она состоит и кто ею руководит, зависит качество услуги. Таким образом, служба по организации медицинской помощи страховых компаний должна решать множество ключевых функций: выбрать лечебное учреждение, мотивировать врача хорошо обслуживать застрахованных и контролировать качество лечения.

Помочь клиенту правильно выбрать, за что именно платить в рамках ДМС – определиться с наиболее существенными рисками – также очень важно. Приведу пример из недавней практики. На тендере HR-директор хотела включить в программу не только диагностику, но и лечение одного из редко встречаемых заболеваний. Спрашиваем: «С чего вдруг такая потребность?» Отвечают: «Но ваши конкуренты это предлагают!» То есть неважно, надо ли это самими застрахованным – обычным офисным работниками, главное, что оно есть в предложениях других страховых компаний. Добавить услугу и увеличить стоимость договора нетрудно, только вот действительно ли работодатель готов платить за то, что никак не влияет на потребности трудового коллектива и на показатели уровня работоспособности людей?

Наша компания уделяет внимание изучению удовлетворенности застрахованных лиц уровнем медицинской помощи и сервиса. С 2013 года дважды в год проводится исследование методом NPS (Net Promoter Score – число людей, готовых рекомендовать работу компании). Это унифицированный международный стандарт оценки качества работы компании через восприятие клиентов. Исследование осуществляет наш партнер – профессиональная консалтинговая компания. В ходе телефонного опроса задаются вопросы о деятельности клиник, о работе нашей страховой компании, медицинского пульта, региональных сотрудников и о прочих аспектах, от которых зависит сервис. Итоговые показатели расшифровываются по двум направлениям: география и наполнение – начиная от работы медицинского пульта и заканчивая качеством заключения договора и документооборота. Это нужно для понимания того, на чем компания должна сфокусироваться в первую очередь, чтобы улучшить уровень обслуживания, ликвидировать недоработки и повысить интерес клиентов к своему предложению.

Мы максимально оперативно реагируем на полученные результаты, обратную связь от застрахованных и представителей служб управления персоналом. Отмечу, что это два разных направления исследования, поскольку они иногда высказывают мнение по разным аспектам.

Чаще всего, мы успеваем решить вопрос еще до окончательного объявления результатов исследования. В отличие от многих страховщиков, мы стремимся не фокусироваться на «букве» договора, а стараемся относиться к процессу неформально, создавать «человечную» услугу.

Наконец, последний важный вопрос, который нельзя обойти вниманием, говоря о медицинском страховании – это медицинская инфляция, о которой особенно активно заговорили в связи с падением курса рубля. Должен отметить, что за последние 15 лет уровень медицинской инфляции у нас в стране ни разу не был ниже общего уровня инфляции. Конечно, в 2015 году ожидается инфляция высокого уровня, но точно предсказать ее сейчас невозможно. Те ориентиры по инфляции, которые дает нам сейчас Правительство (около 13 %) сомнительны. И если исходить из предыдущей тенденции, что медицинская инфляция всегда была не ниже, а чаще выше общей, можно ожидать в 2015 году относительно более высоких показателей.

Все расходные материалы импортные или номинированы в валюте, особенно если брать стоматологию, по основным направлениям импортозамещение не возможно, а по другим позициям – оно очень сложно с точки зрения временного ресурса, потребуется много времени, чтобы что-то наладить. У клиник закуплено импортное оборудование, по которому валютными являются все контракты, включая периодическое обслуживание и расходные материалы. Мебель, ремонт, автомашины также зависят от валютных цен, медикаменты для правильного и грамотного лечения, естественно, тоже необходимы импортные, а при стационарном лечении это все входит в страховое покрытие. Теоретически, в рублевой зоне остается только фонд оплаты труда и до определенного момента коммунальные расходы – но как долго они останутся неизменными, неясно.

В то же время, медицина – это достаточно инертный бизнес, и мы стараемся, насколько это возможно, демпфировать ситуацию, чтобы не было резкого скачка цены. Целью наших переговоров с медучреждениями является замораживание расценок на какое-то время. Мы просим вести встречные переговоры со своими поставщиками, отодвигать все повышения оплаты и иных расходов на максимально отдаленное временя, а также просим, чтобы они ориентировались на обратную связь, которую мы получаем от наших клиентов, по поводу состояния бюджетов.

У нашей компании более 7 тысяч договоров с лечебными учреждениями. Кто-то из них слышит все эти доводы очень хорошо, кто-то – не слышит. Кто-то больше заинтересован в стабильном потоке пациентов, чем в росте цены, и с ними проще договориться. В ходе переговоров в январе-феврале 2015 года мы предлагали медучреждениям ограничиться стандартным повышением на 10-12%, а дальше вместе наблюдать, что происходит на рынке, и коллегиально принимать решение. Пока сценарий резкого всплеска инфляции не реализуется, поэтому к 3-4 кварталу 2015 года мы подходим с более чем адекватными ценам. Это должно позволить не ставить клиентов в непреодолимую ситуацию и дать возможность спланировать свои расходы на 2016 год.