Интервью

Сфера урегулирования убытков – потенциал сокращения затрат Ильин Юрий Михайлович Старший менеджер финансовой практики компании Accenture в России

Урегулирование убытков в страховании относится к числу бизнес-процессов, обладающих высоким потенциалом сокращения затрат. С какими трудностями в процессе урегулирования убытков сталкиваются страховые компании? Каковы пути сокращения необоснованных выплат? Как привлечение внешних консультантов позволяет повысить эффективность в этой области? На эти и другие вопросы порталу «Страхование сегодня» отвечает Старший менеджер финансовой практики компании Accenture в России Юрий Ильин.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Юрий Михайлович, как бы Вы могли охарактеризовать текущую ситуацию на российском рынке страхования? Какие проблемы наиболее остро стоят перед российскими страховщиками?

Думаю, что российский страховой рынок постепенно восстанавливается после кризиса. Основные тенденции – это консолидация рынка, усиление мер регулирования, в том числе повышение требований к капиталу. Наблюдается укрупнение игроков, доля страховщиков-лидеров заметно растет, и это, в целом, положительная тенденция. Увеличение потоков проводимых операций означает усиление потребности в том, чтобы эти операции адекватно обрабатывались. Мы видим, что в массовых видах страхования, таких как автострахование и ДМС, безусловно, есть потенциал увеличения операционной эффективности, поскольку наблюдается и достаточно высокий уровень РВД, и довольно большая убыточность. По итогам 2011 года розничные виды страхования находятся фактически на грани рентабельности, притом что уровень выплат по ОСАГО составил 54 %, по каско – 64 %, по ДМС – 76 %. Так что все вопросы, связанные со снижением расходов и повышением операционной эффективности, становятся сейчас все более важными для страховщиков.

Какой стала сегодня роль процесса урегулирования убытков в обеспечении общей эффективности работы страховщиков?

В отличие от периода 2005-2008 годов, когда был бум продаж, а на вопросы урегулирования обращалось не так много внимания, сейчас становится очень важным обрабатывать убытки качественно, по возможности избегать необоснованных выплат, не навредив удовлетворенности клиента. При достаточно высоком уровне конкуренции важно показать хорошее качество урегулирования убытков.

Следует ли это понимать так, что снижать расходы по линии урегулирования сегодня – более реалистичный вариант, нежели заниматься вопросами приведения в норму РВД, в частности, за счет размера комиссии?

Проблема завышенных комиссий, безусловно, существует, и страховые компании должны снижать расходы в разных направлениях одновременно. Но сегодня мы бы хотели обратить внимание на урегулирование убытков, потому что основной объем расходов приходится именно на страховые выплаты. Выплаты по таким розничным видам, как автострахование, достигают 60-80 % сборов. Поэтому даже если компании удается сократить поток выплат всего на 1-2 %, это уже очень серьезная экономия.

Мы проводили исследование по урегулированию убытков за рубежом. Оно показало, что от 5 до 15 % выплат являются необоснованными, и их можно было бы предотвратить, причем безо всякого ущерба для прав клиентов и взаимоотношений компании с ними, если бы конвейер урегулирования убытков был настроен в соответствии с лучшими практиками и были бы устранены определенные системные ошибки.

Изучали ли Вы российскую практику и потребности страховщиков в этом направлении?

Мы выполнили ряд проектов для российских страховых компаний, входящих в топ-30. В ходе работы с ними мы исследовали те проблемы, которые приводят к необоснованным выплатам. Обобщая наш российский опыт, мы выявили, что показатель необоснованных выплат составляет, в среднем, 5-10 % и разнится от компании к компании, зависит от портфеля, предлагаемых продуктов и многих других факторов.

Чем объясняется, что наш показатель ниже, чем на Западе? Российские страховщики более жестко закручивают гайки и пользуются любой возможностью поменьше платить?

Я бы не спешил с однозначным выводом о том, что он действительно меньше. Возможно, разрыв объясняется спецификой тех продуктов, к которым относилось наше исследование: это были массовые виды, где велика конкуренция за клиента.

В чем, на Ваш взгляд, заключаются основные причины возникновения необоснованных выплат?

На разных стадиях урегулирования убытка эти причины различны. Приведу несколько примеров для автострахования. На этапе проверки покрытия чаще всего выявляется некорректная проверка лиц, допущенных к управлению, оплата повреждений, не относящихся к страховому случаю, некорректное назначение ремонта. Российский опыт Accenture говорит о том, что на этом этапе генерируется 50-60 % необоснованных выплат.

На этапе проверки счетов от СТОА нередко наблюдаются ошибки при согласовании ремонтных работ, случаи оплаты несогласованных позиций в счете и/или завышения стоимости запасных частей, нормо-часов и лакокрасочных материалов. Если рассматривать урегулирование убытков в регионах, то там зачастую имеет место некорректный расчет калькуляции. В денежном выражении ущерб от таких нарушений может составлять 10-25% от общего объема необоснованных выплат. При этом количество нарушений, которые приводят к таким выплатам, гораздо больше, чем на первом этапе, однако сами нарушения невелики по сумме.

В сфере суброгационно-регрессной работы обнаруживается, что выплатные дела зачастую своевременно не передаются в подразделение, осуществляющее суброгационную деятельность, в том числе по региональным убыткам, а сами претензионные требования – не предъявляются. На область нереализованной суброгации приходится порядка 15-25% потенциала сокращения затрат.

Что касается ДМС, то здесь, по нашему опыту в других странах, необоснованные выплаты чаще всего связаны с неправильным управлением потоком застрахованных. Выявляются такие причины завышения убытков, как выбор неоптимального стационара (то же лечение могло быть получено в более дешевом стационаре), необоснованная продолжительность пребывания в стационаре (пациент мог находиться в стационаре меньшее время), некорректная проверка счета от ЛПУ (оплата услуг незастрахованных пациентов, оплата услуг, не входящих в программу страхования, повторная оплата услуг), назначение необоснованного лечения, завышение стоимости лекарственных препаратов (в рамках стационарного лечения). Здесь важное значение имеет проведение аналитики по счетам, что некоторые компании уже начали реализовывать.

И красной линией через все эти этапы проходит вопрос о противодействии страховому мошенничеству. Недавно мы проводили круглый стол по этой теме, и в обсуждениях с коллегами пришли к общему выводу, что даже если мошенничество выявлено в компании, довольно сложно его доказать и довести дело до логического завершения. Кроме того, существенно мешает отсутствие общих для рынка инфраструктурных сервисов, таких как общие базы данных, черные списки клиентов и т.д.

В интервью нашему порталу один из руководителей страховых компаний высказал мнение, что возможно какая-то независимая консалтинговая организация могла бы взять на себя функции по ведению таких единых баз. Что Вы думаете по этому поводу?

Идея, на наш взгляд, заслуживает детального рассмотрения, учитывая опыт других рынков, где независимые компании зачастую создают managed services, общую платформу, которую используют сразу многие или даже все игроки. Страховщикам это бы помогло не только в вопросах борьбы с мошенничеством, учета полисов и убытков, но и, например, при подготовке отчетности. Продвигаемая сейчас в Европе Solvency II предполагает расчет определенных показателей отчетности, и мы сейчас обсуждаем с несколькими страховщиками вопрос создания общей платформы для этих целей. Рано или поздно какие-то общие платформы и сервисы будут созданы и в России. Логично было бы, если бы платформа поддерживалась независимым игроком, обеспечивающим необходимый уровень надежности, качества, прозрачности и привносящим элемент доверия со стороны всех участников рынка. Сама идея представляется правильной. Ее стоит развивать на общерыночном уровне, при поддержке имеющих вес страховщиков и/или объединений.

Возвращаясь к вопросу необоснованных выплат в рамках отдельно взятой компании, какие пути их сокращения чаще всего рекомендуются страховщикам?

Спектр мероприятий, которые позволяют сократить необоснованные выплаты, довольно широк: это и вопросы автоматизации (например, использование электронного акта осмотра, ведение электронной истории повреждений автомобиля, автоматические проверки покрытия, автоматический выбор наиболее компетентного специалиста, автоматизация работы с партнерами), и вопросы эффективности бизнес-процесcов (например, сегментация убытков, специализация сотрудников урегулирования на определенных типах убытков, выборочные проверки корректности принимаемых решений на удаленных точках урегулирования и проверки качества проведенного ремонта на СТОА, централизация отдельных функций в рамках региональной сети), и вопросы, связанные с персоналом (специализированные тренинги, вопросы мотивации сотрудников) и многое другое. При этом важно правильно расставить приоритеты и определить те мероприятия, инвестиции в которые позволят компании добиться наибольшего эффекта в сжатые сроки.

А как определить эти приоритеты?

Для этого может быть использован анализ закрытых убытков. Этот метод позволяет определить возможные улучшения в области урегулирования убытков, оценить экономический эффект (выгоды и затраты) от каждого улучшения и подготовить прагматичную и сбалансированную программу мероприятий по совершенствованию функции урегулирования убытков.

Не могли бы Вы более подробно рассказать о технологии этого анализа?

Обычно анализ закрытых убытков занимает 2-3 месяца и предполагает участие команды специалистов по урегулированию убытков: кураторов, инженеров, юристов. Сначала изучается портфель убытков и определяются действительно массовые типы убытков, к которым применимы принципы конвейерной обработки. К примеру, случаи угона очень дорогих машин – это не совсем показательный сегмент, потому что таких машин не так много, каждый случай рассматривается уникально, здесь нет конвейера.

Анализ проводится на репрезентативной выборке из 300-500 убытков, а его результаты затем экстраполируются на генеральную совокупность убытков. Анализируя каждый конкретный убыток, мы наглядно видим, была ли по нему допущена необоснованная выплата, и можем определить, что именно помогло бы ее не допустить в будущем.

Каждая необоснованная выплата атрибутируется по причинам возникновения. Для этого используется специализированный вопросник, который может содержать 100-200 вопросов на каждый убыток. Они относятся к разным стадиям урегулирования: уведомление, проверка покрытия, переговоры с клиентом и выбор метода возмещения, проверки счета/калькуляции, регресс. Массив информации, собранный в ходе такого анализа довольно велик. Для его обработки (в том числе, проведения корреляционного анализа) применяются специализированные ИТ решения.

Убытки, которые были проверены в ходе анализа, могут служить отличным примером определенных системных ошибок, и их можно использовать при подготовке специализированных тренингов для различных специалистов департамента урегулирования убытков.

Используют ли российские страховщики этот метод?

Да. Более того, некоторые компании используют эту методологию для постоянного совершенствования функции урегулирования убытков. Это позволяет всегда держать руку на пульсе и смотреть на шаг вперед.

Анализ закрытых убытков – довольно распространенная практика на зарубежных рынках. Постепенно она находит свое применение и в России. Наша компания выполнила более 30 проектов такого типа в мире по различным видам страхования. Несколько таких проектов мы выполнили и для российских страховщиков.

Если в процессе будет выявлено, что в персонале присутствует «слабое звено» - человек, заинтересованный в помощи определенным СТОА или входящий в сговор с недобросовестными получателями возмещений – каковы будут Ваши действия?

Хочу особо подчеркнуть, что мы не делаем аудит, и выявление таких лиц целью нашего проекта не является. Но компания вольна интерпретировать и применять наши результаты анализа как угодно, в том числе принимая определенные кадровые решения. Мы анализируем объем убытков, значительно превышающий то, что замкнуто на одного сотрудника, и пытаемся выявить более системные вещи, типовые ошибки, возникающие в тех или иных повторяющихся ситуациях.

Что по итогам анализа рекомендуется сделать в компании?

На первом этапе довольно часто возникает необходимость провести дополнительный тренинг, причем основанный не на каких-то абстрактных рекомендациях консультантов, а на примерах, выявленных в ходе анализа конкретных убытков. По результатам проекта в целом мы формируем бизнес-кейс и взвешенную консервативную систему рекомендаций, целесообразных в сложившейся ситуации.

В каждом конкретном случае мы обсуждаем с компанией, насколько устранимы те или иные проблемы, ведь всегда существуют объективные внешние факторы, например, уровень загрузки тех или иных СТОА, которые нельзя игнорировать. Если выясняется, что в сложившихся рыночных условиях что-то было невозможно предотвратить, то мы не принимаем это в расчет, смотрим только на то, что реально можно достичь.

А после окончания проекта Ваша роль исчерпана и за тем, какие результаты получит компания после внедрения рекомендаций, Вы не следите?

Напротив, мы всегда настроены на долгосрочное стратегическое сотрудничество. То, о чем мы сейчас говорили, это только первый шаг. Мы, как правило, делаем его для того, чтобы совместно с клиентом приоритезировать те направления дальнейших действий, которые являются наиболее целесообразными. Мы готовы и дальше помогать компании в реализации уже той программы трансформации функции урегулирования убытков, которая становится результатом нашего проекта.

В этой программе содержится масса мероприятий. Какие-то из них страховые компании предпочитают делать самостоятельно, где-то целесообразной и разумной является наша помощь. Наша компания выполняет широкий спектр услуг. Мы можем помочь с оптимизацией бизнес-процессов, в вопросах сегментации убытков и определения сценариев урегулирования для каждого сегмента, с выбором и внедрением адекватной IT-поддержки (это и основная страховая система, и специализированные решения для урегулирования убытков), с выявлением и противодействием мошенничеству, с вопросами документооборота, работы колл-центра и т.д.

Сейчас многие компании занимаются централизацией различных функций, в том числе урегулирования убытков. Это сложные и масштабные мероприятия, увязанные со многими другими процессами. И мы всегда готовы предложить компании помощь как в реализации конкретных мероприятий, так и в реализации офиса управления этими программами.

Практика показывает, что зачастую навыки управления комплексными программами трансформации бывают еще не такими зрелыми, и здесь может быть полезна помощь в том, чтобы правильно структурировать программу, правильно ее отслеживать, мониторить, выявлять риски и проблемы.

Вы, в целом, скорее сторонник централизации системы урегулирования?

Сейчас на рынке много примеров, когда проводится централизация отдельных функций, но есть и примеры того, когда те же функции не централизуется. На мой взгляд, плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Только время покажет, какой реальный экономический эффект приносит централизация. Безусловно, она сопряжена с массой сложностей: например, в регионах (если речь идет о маленьком филиале) сотрудники, наряду с функциями урегулирования убытков, зачастую выполняют и другие функции, одновременно и регистрируя убытки, и занимаясь продажами, и делая что-то по бухгалтерии, и многое другое. Поэтому каждый конкретный случай я бы предложил рассматривать индивидуально и не делать однозначных выводов, универсальных для всех страховых компаний.

Преимущество централизованной модели в том, что она позволяет достигнуть лучшего контроля, но у нее есть и недостатки. От того, удастся ли компании с ними справиться и реализовать эту модель так, чтобы это не было неудобно для клиентов, чтобы не затягивались сроки рассмотрения и не падало качество урегулирования, и будет зависеть результат.

Может ли в ходе анализа причин необоснованных выплат выявиться, что они возникают вследствие неэффективной централизации или децентрализации?

Это потенциально возможно. Но для начала нужно четко просчитать затраты и тот эффект, который будет реально получен. Ведь затраты по централизации достаточно большие, они связаны с помещением, персоналом, IT-поддержкой и каналами связи. К тому же, функция урегулирования – очень большая, в рамках нее существует масса подзадач. Какие-то из них может быть целесообразно централизовать, какие-то нет, поэтому расчет должен быть сделан по каждой такой функции. Многое зависит от особенностей компании, например, насколько у нее хорошая IT-поддержка. Ведь если выяснится, что проект требует внедрения какого-то нового решения, это может оказаться очень затратным мероприятием.

Может ли предложенная Вами методика быть применена в более сложных видах страхования, например, в страховании имущества и ответственности юридических лиц?

Методология работает на гомогенной области убытков, то есть они должны быть массовыми и похожими между собой. Применительно к современному российскому рынку, это, в первую очередь, автострахование и ДМС.

Предоставляете ли Вы услугу удаленного офиса урегулирования убытков?

В мире мы занимаемся аутсорсингом процессов урегулирования убытков. Например, в Португалии Accenture выполняет довольно большой объем функций по урегулированию сразу для нескольких местных страховых компаний. Интересен опыт наших американских коллег по аутсорсингу урегулирования убытков по медицинскому страхованию по оффшорной модели. В Ирландии действует центр по противодействию мошенничеству. Всего действует более 50 центров аутсорсинга в различных точках мира. Наша особенность заключается в том, что мы применяем трансформационный аутсорсинг: мы забираем функцию, преобразуем ее для сокращения расходов и можем вернуть ее обратно, уже с улучшенной производительностью.

Как легко сами российские страховщики воспринимают идею аутсорсинга убытков – ведь надо делиться информацией о клиентах, лишать доходов определенных людей?

Да, такая проблема есть. Однако вопрос заключается в тех преимуществах, которые обеспечивает аутсорсинг. В целом же, аутсорсинг убытков – это не новость для рынка. В определенном виде он существует, есть опыт работы с аутсорсинговыми компаниями. Если Accenture будет выходить в этот сегмент, мы предложим то, что действительно заинтересует российских страховщиков: новый уровень качества аутсорсинга, высокую надежность и производительность.

Возвращаясь к программам по оптимизации урегулирования, страховщиков обычно интересует, в первую очередь, цена и срок окупаемости таких программ. Каковы они у Вас?

Комплексная программа трансформации функции урегулирования убытков может занимать 2-3 года. Конечно, есть более долгосрочные инициативы, а есть и напротив, варианты quick wins, которые можно сделать очень быстро и без значительных затрат. Предполагается самофинансирование проектов, то есть за 3 года они не просто окупаются: выбор схемы финансирования, адекватной для ситуации в компании, и структурирование программы происходит таким образом, чтобы экономический результат от уже реализованной части проекта фактически финансировал следующие этапы, которые дадут дополнительный результат. Вариант «прямо сейчас вложить очень много и подождать 3 года» мы не используем, первые мероприятия и проекты quick wins должны давать эффект на горизонте нескольких месяцев. Более системные изменения, конечно, дают эффект позже, но результаты краткосрочных мероприятий помогают финансировать и эти затраты.

Но все же, сколько страховая компания должна быть готова потратить, чтобы войти в такой проект уже сейчас, какова минимальная сумма входа?

Я бы не сказал, что существует такая минимальная планка. Какие-то инициативы компания вообще выполняет самостоятельно, силами своих специалистов. Где-то она может принять решение привлекать кого-то со стороны. Все зависит от специфики компании и того целевого состояния процессов урегулирования убытков, какое она хочет достичь. Но даже если компания хочет сделать рывок, буквально, от работы в Excel к сверхсовременной системе, всегда можно помочь ей разработать «дорожную карту» - с тем, чтобы процесс не требовал одномоментных колоссальных затрат, а пошагово помогал сам себя финансировать и был эффективным.

В нашей западной практике были примеры очень масштабных трансформаций, которые обеспечивали страховщику стратегическое конкурентное преимущество на рынке и помогали выйти на качественно новый уровень операционной эффективности.