Пресса

Казахстанский портал о страховании, 3 июня 2020 г.

Преодоление разрыва в талантах страховщика

340 просмотров

Цифровое преобразование. Промышленная революция 4.0. Мы технологическая компания. Это все слова и тенденции, которые заполняют эфир, полосы газет и веб-сайты по всему миру, поскольку футуристы говорят о новых парадигмах, а компании говорят о «цифровизации» и подключении к «цифровым аборигенам», которые выросли с использованием технологий в качестве потребителей и сотрудников.

В страховой отрасли использование технологий, несомненно, было очень полезно для бизнеса, позволяя собирать, анализировать и хранить данные с удивительной скоростью. В результате страховщикам был предоставлена новая бизнес-модель, позволяющая получать выгоду от улучшенных операций по страхованию, претензиям и расходам, в то же время расширяя свой бизнес за счет лучшего понимания своих данных и разработки более актуальных, конкурентоспособных продуктов.

Технологии открывают множество новых возможностей, но страховщики, особенно региональные фирмы в США, борются с нехваткой талантов в небольших городах и с тем, как подготовиться к будущему цифровому рабочему месту, когда 65% сотрудников страховых компаний в США старше 40 лет, согласно данным исследование практики управления персоналом и вознаграждений работникам в 2018 году. На самом деле, цифровое мышление - это образ мышления, а это означает, что для его создания и поддержания требуется гораздо больше, чем просто внедрение новых технологий.

Ключевые вопросы, озвученные руководителями страховых компаний

В результате обследования деловой среды 2019 года, проведенного Aon Ward были установлены ключевые вопросы для руководителей компаний.

Краткосрочная перспектива:

Привлечение / удержание лучших талантов, планирование преемственности и управление талантами во всей организации;
Поддержание прибыльного роста;
Управление расходами.

Долгосрочная перспектива:

Адаптация к изменяющимся ожиданиям клиентов и повышение качества обслуживания клиентов;
Сохранение конкурентоспособности, особенно с новыми трансформаторами в отрасли;
Идти в ногу с технологиями и инновациями и управлять ими.

В результате исследования стояла задача понять мнение руководителей страховых компаний по ряду вопросов. По мере того, как риск переходит в XXI век и далее, каковы потребности в технологиях страхового бизнеса? Какие роли и навыки понадобятся для освоения и использования новой технологии? Какие рабочие места остаются, меняются или уходят? И, наконец, как мы будем бороться за этот новый талант «цифрового века», когда высокотехнологичные компании доминируют в ландшафте?

1. Что технология означает для вашего бизнеса?

Первым шагом является признание места технологии в вашей бизнес-деятельности. Высокотехнологичные компании, такие как Google, Facebook и Amazon, создают удивительный опыт трудоустройства, как с точки зрения вознаграждений, так и возможностей для своих технически подкованных талантов как внутри, так и за пределами своих технологических групп, потому что технологии, а также создание и продажа технологических продуктов играют центральную роль в том, кто они и как они приносят доход. Это контрастирует со страховыми компаниями, которым технология позволяет получать доход за счет премий и инвестиций, а также максимизировать ценность своих отраслевых знаний и бренда.

Хотя «мы - техническая компания» на бумаге звучит хорошо и кажется очевидным решением, оно может быть непродуктивным для целей вашей организации, поскольку они не соответствуют тому, как работают или структурированы технологические компании. Вместо этого страховщики должны стремиться понять, как и почему программы технологических компаний структурированы так, как они есть. Это понимание затем может быть применено к разработке собственных программ по поощрению талантов и вознаграждений страховщиков, чтобы обеспечить их соответствие рынку технически подкованных талантов, но таким образом, чтобы они поддерживали и преследовали цели их бизнеса.

2. Повышение квалификации против привлечения новых талантов

Второе-это знание того, какие технологические позиции и навыки действительно важны для вашего бизнеса. Исследование Ward Digital & Innovation 2019 года показало, что наибольшая потребность страховой отрасли в талантах связана с технологиями и, скорее всего, в течение следующих 12 месяцев будет наблюдаться рост числа сотрудников в отделы аналитики и претензий – во всех размерах компаний.

Стремительные изменения в технологии и бизнесе означают, что то, что считается необходимым сегодня, может быстро устареть завтра – и что необходимость «держать свет включенным» должна быть сбалансирована с необходимостью выявления и принятия критических технических и технологических изменений для продвижения организации вперед. Например, роль специалиста по претензиям может стать более эффективной благодаря искусственному интеллекту и автоматизации, так что это дает возможность переобучить или повысить квалификацию коллег для работы с более сложными и трудоемкими делами.

С другой стороны, чтобы построить бизнес-модель будущего, страховщики должны подумать о том, как привлечь технически подкованных талантов через оценку конкурентных ставок оплаты труда как внутри, так и за пределами своих секторов – и пересмотреть свое ценностное предложение в качестве работодателя. Это означает изменение менталитета технологии, являющейся ролью бэк-офиса, на ту, которая управляет релевантностью всей фирмы и взаимодействует с клиентами для предоставления улучшенного продукта или услуги.

3. Возможности привлечение таланта на аутсорсинге

Отказ от инноваций занял 9-е место среди страховщиков в глобальном опросе по управлению рисками, проведенном Aon в 2019 году, так как ожидания потребителей развиваются, а технологии могут помочь отрасли построить более ориентированные на клиента процессы. Но настоящая задача состоит в том, чтобы отфильтровать огромные массивы возникающих технологий, чтобы оставаться актуальными и конкурентоспособными, внедряя инновации в более быстром темпе. Aon помогает страховщикам, отслеживая более 1200 стартапов, чтобы согласовать возможности партнерства со стратегическими целями страховщиков.

Используя подход «аналитика как услуга» или сквозной подход, страховщики теперь могут получить доступ к талантам и технологиям благодаря новому сотрудничеству.

Такое сотрудничество между страховщиками и теми, кого когда-то называли «трансформаторами» сигнализирует о новой эре, когда компании могут извлекать выгоду из технологий путем привлечения талантов и инноваций.

4. Стратегическое объединение бизнеса и технологий для достижения лучших результатов

Думайте не только о технологических талантах, но и о том, как технологии могут расширять и ускорять возможности всей вашей рабочей силы. Ключ заключается в том, чтобы сформулировать вопрос как бизнес-проблему – например, желая повысить качество вашего отдела обслуживания клиентов – и затем разработать решение, которое ищет технологию, а не технологическое решение, которое ищет ответ. Это требует повышения осведомленности обеих сторон-технологов и представителей бизнеса о том, как действует и мыслит другая сторона. Это также указывает на необходимость развития и развития «цифрового» мышления - любопытного, ориентированного на обучение и гибкого, чтобы стимулировать спрос на «лучший способ» решения проблем и задач и открыть дверь для больших инноваций. Наконец, она требует, чтобы организационные изменения в сторону технологий и технического знания не ограничивались или были сосредоточены только на «традиционных» ролях ИТ или технологий, а включали в себя весь персонал.

Каковы основные шаги страховщиков для реализации этих амбиций?

Сначала подчеркните долгосрочное и целостное мышление - куда вы идете и как вы планируете туда добраться?
Сосредоточьтесь на стратегических бизнес-целях - каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для вашего бизнеса сейчас и по мере вашего продвижения вперед?
Определите и оцените ключевые черты и способности - такие как обучаемость, любопытство и гибкость, которые лежат в основе цифровой готовности вашей текущей рабочей силы.
Оцените свою культуру - насколько вы готовы к изменениям? Как быстро это может произойти? Как это зависит от организации и между группами?
Разработайте стратегический план рабочей силы, который учитывает эти различные точки информации, очерчивает «профиль» того, что работает и не работает в вашей организации, и указывает на ключевые области для высокоэффективных «быстрых побед» и долгосрочного роста.
Первоначально сфокусируйтесь на том, как вы можете преобразовать и увеличить свою текущую рабочую силу, создавая большие возможности для обучения и роста.
По мере того, как талант приходит в организацию, убедитесь, что вы нанимаете персонал как на свои текущие, так и будущие потребности, а талантливые сотрудники получают высокий статус.
Оцените свою работу и структуру вознаграждений, чтобы убедиться, что они соответствуют вашим текущим потребностям, указывают на ваши будущие требования и поощряют поведение, которое способствует росту.

Цифровое будущее постоянно меняется, его трудно предсказать, и оно может показаться очень хаотичным. Но акцент на обеспечение соответствия талантов и бизнес-целей, развитие проворной и гибкой рабочей силы, а также поощрение подхода к решениям могут помочь вашему бизнесу избежать ловушек и максимизировать новые возможности.

Автор: Дэн Вебер, директор по рыночным тенденциям и отраслевой конвергенции Human Capital Solutions

Перевод с англ. подготовлен порталом Allinsurance.kz

В материале упоминаются: Компании, организации: Aon Corp. 359

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »