Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Финансовый бизнес, 25 ноября 2002 г.

Проблемы использования технологических принципов в страховых компаниях

1555 просмотров

Страховщики, так или иначе, осознают, что ушла эра пустых надежд на чудо способы привлечения клиентов. Хотя бы потому, что клиенты — «юрлица» поумнели, научились хорошо считать, определились с вопросом, у кого и что страховать. Воздействие на «физлиц» может осуществляться не только через обход квартир, но и через организационный ресурс лиц юридических, поскольку юридические лица состоят из физических лиц.

«Высказываться утвердительно. Переделывать заявления отрицающего характера в побудительные и позитивные».
(Из зарубежного пособия по маркетингу и рекламе)

«Полис не спасет Ваш автомобиль. Он спасет Ваши деньги».
(Девиз одной из уважаемых страховых компании)

Нынешняя ситуация

Страховщики, так или иначе, осознают, что ушла эра пустых надежд на чудо способы привлечения клиентов. Хотя бы потому, что клиенты — «юрлица» поумнели, научились хорошо считать, определились с вопросом, у кого и что страховать. Воздействие на «физлиц» может осуществляться не только через обход квартир, но и через организационный ресурс лиц юридических, поскольку юридические лица состоят из физических лиц.

Поэтому под «клиентским пространством» при организации страховой работы имеет смысл понимать реально сложившийся комплекс физических и юридических лиц. И для этого создавать соответствующие документационно-организационные предпосылки.

При серьезном анализе клиентское пространство само обозначает свои приоритеты, склонности, показывая нам, как его осваивать. Становятся видимыми очень многие закономерности, позволяющие давать количественную оценку качественным процессам. На уровне обычных математических зависимостей, эконометрики, оргпроектирования, нормирования, планирования и стимулирования, увязанных друг с другом, через механизм, который называется технология.

Технология — она и в России технология

Деятельность страховой компании относится к непроизводственной сфере. Именно в этой сфере широко используются принципы технологической подготовки производства (ТПП).

Давно прошли времена, когда оспаривалась правомочность использования технологических принципов в непроизводственных организациях. Сегодня они работают в банках и аэропортах, гостиницах или магазинах и в таких, казалось бы сугубо «непроизводственных» областях, как избирательные кампании, телевидение, кинопроизводство, пресловутый PR и, безусловно, в иностранных страховых компаниях.

Трудно сказать, откуда менеджмент страховых компаний черпает сейчас сведения о принципах управления своей деятельностью и, прежде всего, продажами. Обзор литературы на эту тему показывает, что наиболее интересные публикации содержат лишь самые общие рекомендации по поводу подбора персонала, практики создания «корпоративного духа». А про технологии подготовки услуг, вообще, и страховых, в частности, о технологиях управления и продаж ничего дельного — редкие и самые общие рассуждения.

Такое положение вещей не случайно. Естественно, что серьезные разработки в этой области ведутся. В ежедневной практической работе выявляются оригинальные решения, но их не спешат опубликовывать. Ведь найденные технологами-организаторами решения — это ключ к финансовому успеху.

Однако важные проблемы технологической подготовки в одиночку решать трудно. Поэтому чисто профессиональный интерес подталкивает ведущих специалистов к публикациям и дискуссиям в этой области.

Кроме того, некоторые иностранные страховщики, преследуя личные интересы, тоже иногда готовы делиться своими наработками, но очень скупо, по древнему латинскому принципу «sapienti sat» (умному достаточно).

В чем же сложность перехода страховых компаний на технологические принципы работы?

Во-первых, реализуется один из главных постулатов менеджмента: «При внедрении новых технологий персонал либо распространяет дисфункцию по всей системе, либо реорганизуется для саботажа».

Сошлемся на типичный случай. Президент страховой компании встретился с давним другом, который уже несколько лет владеет туристическим агентством и имеет своего страховщика. Договорились перевести страхование выезжающих за рубеж в страховую компанию президента. Но там этот вид страхования «дремал» в лицензии без всякого использования.

Руководитель СК распорядился разработать красивый полис, рекламные проспекты, заключить договор на ассистантское обслуживание и обеспечить своего друга страхованием. Но упорное сопротивление со стороны бухгалтерии, юридической службы, экономистов и специалиста по личному страхованию растянуло весь этот процесс на три месяца.

За то время, пока в страховой компании шли внутренние «разборки», сотрудник ассистантской фирмы сообщил действующему страховщику турагентства о подготовке «к уводу» от него выгодного клиента. Страховщик быстро и значительно снизил тарифы до уровня гораздо ниже того, на который мог пойти упомянутый президент. В результате турагентство осталось у прежнего страховщика, а друзья — рассорились.

Во-вторых, в наличии технологии заинтересован только руководитель. Обычная беда любой организации в том, что цели руководителя фирмы и ее коллектива всегда противоположны. Это не парадокс, не откровение, а реальность. Разность целей, различие в уровнях информированности руководства и подчиненных, их финансовых возможностей, культуры, воспитания и образования обязательно рождает переменный климат перманентного конфликта.

Коллектив всегда препятствует попыткам руководителя технологизировать выполняемые работы, опасаясь, что эти действия отчетливо проявят неиспользованный временной ресурс исполнителя.

Мы часто бываем свидетелями того, как на протяжении длительного времени требования высшего руководителя к своим подчиненным создать такую систему обработки страхового поля, чтобы на ее основе можно было прогнозировать поступления и строить агентскую систему, торпедировались серией встречных инициатив. Здесь были и фантастические способы привлечения клиентуры с использованием административного ресурса районной управы, и «универсальные», «высокоэффективные» схемы страхования с уходом от налогообложения и «обналичиванием», предложения получить лицензии на новые, «пока никем не освоенные виды страхования». Делается это с энтузиазмом и напористо.

Так, в частности, на одном из совещаний, на котором нам довелось присутствовать, предлагалось «накрыть» страхованием Всероссийский выставочный центр (ВВЦ).

Демонстрируя план выставки, специалисты организовали яростное давление на руководителя, доказывая выгодность страхования всего, что есть на ВВЦ, начиная от посетителей и владельцев ларьков до продаваемых товаров и обитателей павильона «Животноводство». Совещание превратилось в увлекательное коллективное фантазирование, какими великими могут быть выгоды от страхования, аттракционов, книжных выставок, а главное нескончаемого потока посетителей. Тут же было предложено инициировать получение лицензии на пакет видов страхования, которые могут быть реализованы на выставке. Стали обсуждаться возможные объекты страхования.

А первоначальная цель совещания — технологизация маркетинговых исследований страхового поля — была отставлена в сторону ввиду, казалось бы, очевидного и нескончаемого изобилия от рыночных щедрот ВВЦ.

На первый взгляд, идея увлекательна. Вроде бы, все предлагаемые объекты страхования на выставке действительно есть. Но за три года до этого совещания нам пришлось принимать участие в серьезном маркетинговом обследовании ВВЦ. Тогда наша работа предохранила компанию от пустых затрат времени и денег, избавив ее руководство от иллюзий быстрого «охвата» плодородного объекта.

Мы исследовали и потоки посетителей, и товары, проходящие через ларьки, беседовали с владельцами и продавцами. Все данные сводились в специальные схемы и карты, а затем обрабатывались математическими методами. Беспристрастный анализ показал тогда, что потенциальное изобилие страховых платежей, скрытых в благодатных недрах выставки, не более реально, чем надежды Буратино на плодородие поля в известной сказке Алексея Толстого.

Но здесь, на данном заседании, где участники своими фантазиями отодвинули в сторону вопросы регламентации маркетинговых работ, говорить что-нибудь о возможных неприятностях было бесполезно. К счастью, на следующем совещании «по маркетингу» участники, забыв про ВВЦ, увлеченно обсуждали новый проект обогащения. На этот раз это был Тушинский аэродром.

Так элементарно просто, но упорно коллектив противодействует попыткам руководства технологизировать его работу. Идет постоянная война за право делать то, что каждый специалист произвольно назначил себе в обязанности. Каждый охраняет свою «территорию», свою документацию, свою независимость и свое право выполнять то, что сам считает правильным.

Но руководству нужно другое. Не работа выдающихся специалистов, каждого в своем углу, а системное функционирование всей компании. Здесь-то и проявляется главное противостояние между руководителем и коллективом.

Хорошо, если воюющие стороны понимают, что в сражениях есть пределы, за которые выходить нельзя, иначе крыша рухнет и придавит всех. А если нет? Что делать с таким персоналом?

Убрать, пригласить новых? Будет то же самое, Ведь увиливание от регламента — абсолютно нормальное свойство большинства людей. Оттого, кстати, и наблюдается постоянное перемещение некоего контингента из компании в компанию.

И дело не только в простой зловредности подчиненных. Один наш великий ученый-ракетчик рассказывал, что никогда не поддавался нажиму своих специалистов, которые действовали из самых лучших побуждений. Ведь «двигателист» превратит ракету в трактор, а «прочнист» — в разновидность Останкинской телебашни. Но ни в том, ни в другом случае ракета никогда не взлетит. Но ракеты все-таки взлетали. А у страховщиков что-то не получается.

Почему? Только из-за отсутствия безразличной к эмоциям людей и обязательной для исполнения технологии, из-за отсутствия объективных критериев работы и правильности принимаемых решений.

Отсюда и вынужденное следование заскорузлым методам подготовки страховой документации, учета страховых операций и разработки самопальных программ для компьютеров. Поэтому видим массовое рекламное ремесленничество при создании гигантских календарей и вывесок с портретами знаменитостей. И близнецы-сайты сияют одинаково бесполезно и скучно с экранов, а слухи и сплетни волнами перекатываются по компаниям, становясь почти маркетинговыми данными. Но зато каждый считает себя правым и непогрешимым в решениях своих.

А поскольку нет у страховщиков технологичных способов обработки страховых полей, постольку население живет само по себе, не ведая, что надо, надо страховаться! Поэтому и вымирают группами компании-страховщики, и шарахаются по страховым обществам агенты, теряющие «крыши».

Правда, страховые агенты — это уже другая, отдельная, песня. Как их набирать, готовить и как ими управлять, знают абсолютно все! Специалистами по этой части в страховых компаниях не выступали еще разве только электромонтеры и стеклопротирщики,

Тем не менее, отдельные руководители незаметно для себя и окружающих постепенно нарабатывали и создавали тот багаж — фундамент, на основе которого сегодня можно начинать размышлять о страховых технологиях.

Не зря страдали!

Что «на данном этапе» можно отметить как определенные достижения страховщиков?

В последние годы страховая компания как структура в какой-то мере себя определила, устоялась, чего не скажешь, к сожалению, о доходах от страхования.

Выявляется и становится очевидной бесполезность общепринятой широкомасштабной негибкой рекламы. Стандартизуются названия подразделений СК. Вполне типовыми стали наименования должностей, появились условно приемлемые описания функциональных обязанностей работников, и даже организационно-управленческие болезни стали вполне хроническими.

Освоились страховщики с электронной почтой, у многих появились свои сайты, с которыми, как уже теперь ясно, неизвестно, что делать. Несмотря на всю новомодность и прогрессивность, становится общепризнанной сомнительность успеха торговли страхованием через Интернет.

Переболели и увлечениями в части создания доморощенных уникальных компьютерных программ.

Для большинства страховщиков стало очевидным и то, что агенты не такая простая категория, как это казалось в начале 90-х годов.

Здесь остановимся чуть подробней, поскольку именно на агентах ярко проявляется отсутствие технологического подхода к работам, выполняемым в страховой компании.

В «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих», выпущенном в 1998 году, обнаруживается перечень работ, которые вменены в обязанность страховому агенту. Он, например, «... заключает договоры страхования, изучает региональные условия и спрос на определенные страховые услуги, проводит аргументированные беседы с потенциальными и постоянными клиентами с целью заинтересовать их в заключении и продлении договоров, устанавливает критерии и степень риска при заключении договоров на основании субъективных (!? Р.Х. и В.П.) данных. Заключает и оформляет договоры, способствует формированию спроса на оказываемые страховые услуги, оказывает клиентам помощь в получении исчерпывающей информации об условиях страхования. В течение срока действия договора поддерживает связь с физическими и юридическими лицами, вступившими в договорные отношения на страховые услуги. Рассматривает поступающие от клиентов жалобы и претензии по различным спорным вопросам, устанавливает причины нарушений страховых договоров, принимает меры по их предупреждению и устранению...». Далее агент должен «... знать нормативные положения и правовые акты, положения и инструкции, регламентирующие действия страховых органов, методы определения степени риска, методы оценки причиненного ущерба, основы психологии и организации труда, отечественный и зарубежный опыт...». И это только небольшая, наугад взятая часть того, что записано в «Справочнике».

Можно, конечно, иронизировать по поводу этого текста, но напрашивается и очень серьезный вывод. Отсутствие страховой технологии привело к тому, что часть функций, которые должны выполняться внутри страховой компании квалифицированными специалистами, как раз ими-то, и выброшена из функционального пространства фирмы. Большую часть работы вытолкнули из СК и переложили на абстрактных исполнителей, чья деятельность, плохо организована и совершенно неподконтрольна из-за отсутствия серьезной технологической проработки.

Если же говорить проще, то это своего рода дедовщина. Привилегированные (с зарплатой) сотрудники навязывает агенту объемы и виды работ, которые сами не в состоянии, да и не обязаны, выполнять, из-за отсутствия внутрифирменной технологии.

Поэтому появление такого перечня обязанностей в административно-подзаконном исполнении в виде упомянутого «Справочника» абсолютно закономерно. Ведь его разработчики сами-то воспитались и вышли из недр страховых компаний, которые никогда не имели технологий, рожденных необходимостью выживать в рыночном пространстве.

Но агенты не ведают, что каждому из них положено устанавливать «критерии и степень риска при заключении договоров на основании субъективных данных... «и работают как Бог на душу положит. Слабо работают, неактивно. Мало несут, а руководители набирают новых и новых. Но новички тоже работают не лучше. Поэтому рождается повсеместное, заискивающее наше «прогибание под агентов» (с бесплатным обучением, непонятными стипендиями, шальными «договорами-поручениями») с постоянным поиском денег на привлекательную оплату агентского труда.

А куда деваться? Ведь агент наш — главный кормилец. Он стоит на передней линии контакта с клиентом. Он отвечает за все наши недоработки. Это мы, не мытьем, так катаньем втянувшие его в страхование, заставляем принимать на себя недоумение и невежество страхователей, Но он теряется, не получая разъяснений и толковой документации, дергает нас, не зная, что делать дальше, что говорить... И уходит в другую компанию, если там дела обстоят чуть лучше. А мы объясняем друг другу, что текучесть среди агентов в 97 процентов это в общем-то нормально.

Но если заглянуть в деловую литературу, то увидим, что нормальной, по принципу Парето, текучесть кадров считается никак не меньше 20% для стихийно и плохо организованных систем. А 3% — это просто никакая система. Нет ее, как нет четко определенного технологического порядка и границ тех действий, которые должны выполнить специалисты компании, прежде чем к продаже будет подключен агент. А страховые компании мечутся, ищут какие-то уникальные способы оплаты труда агентов, надеясь запустить в работу систему, которой не существует.

Неудивительно, что в условиях отсутствия серьезно обоснованных разработок, возникают спонтанные интуитивно-волевые решения по структуризации страховых фирм. Например, продавцов подчиняют страховщикам-отраслевикам (целевая функция «на службе» обеспечивающей!), и что там у них варится, никто не ведает. Или набор персонала вменяют в обязанность психологам и педагогам (навязанная близлежащая функция).

Но разрозненные, а тем более надуманные меры по «повышению эффективности» страхового хозяйства, доморощенные принципы и решения приводят лишь к исчезновению страховщиков. И уходят они со страхового рынка совсем не потому, что россияне не хотят страховаться.

Если поговорить с теми, кто действительно не желает страховаться, кто считает деньги, отданные страховщикам, пустой тратой финансов, то можно прийти к выводу, что ответственность за безграмотность населения в области страхования несут страховщики и никто более.

Они сетуют на отсутствие страховой культуры у физлиц, считая их виновными в том, что не понимают они своего счастья в страховании.

Но посмотрим на самих себя и послушаем, какие слова мы им говорим. Например, «страховая премия». Премия — кому, за что? Ну, здесь многие снисходительно улыбнутся, дескать, куда заехали! Всем известно, что премия — платеж, который страхователь платит страховщику.

Но агенты нам постоянно жалуются, что в дополнение к длительным разъяснениям по поводу страхования людям приходится втолковывать еще, что страховая премия это не награда страхователю, а совсем наоборот, его плата за страхование.

Загляните в академический словарь русского языка, а там черным по белому в статье «Страховка» записано, что это слово кроме значения «страховать жизнь, страховать багаж», имеет второе значение:

«Страховая премия, страховое вознаграждение». Как видим, здесь имеет место жесткая смысловая связь между двумя поощрительными понятиями. Не брать у страхователя, а давать ему!

В том же словаре термин «премия» имеет четыре значения! Основное, — «награда (денежная, в виде ценной вещи) за успехи, заслуги в какой-либо области деятельности». Второе значение — «дополнительный товар или дополнительная возможность воспользоваться чем-либо, предоставляемые бесплатно покупателю как поощрение». Допускаются и два (но подчеркиваем: профессиональных финансовых) употребления этого термина — один в значении страхового платежа, как мы и пытаемся внедрить в сознание страхователей, и другой — как «разница между биржевой и номинальной стоимостью ценной бумаги». Так какой же термин лучше употреблять: профессиональный, насильно внедряемый специалистами или простой и понятный всем?

Народ российский привык к тому, что премия — это когда тебе, а не от тебя!

Получается, что мы, страховщики, ломая сложившийся десятилетиями стереотип слова «премия», пытаемся преодолеть языковые разговорные нормы, насильно перевоспитываем население, приучая к нашему профессиональному и все равно обреченному на невосприятие жаргону. И вместо того, чтобы прислушаться к языку покупателя, мы упиваемся своими профессионализмами, не чувствуя их губительного воздействия на покупательный стимул населения.

Это ли не пример антикоммерческого поведения на страховом рынке? Ведь известно, что в начале было слово!

Мы так подробно останавливаемся на терминах потому, что считаем язык агента коммерческим инструментом, который должен быть прозрачным, ясным и привлекательным.

Если сетуют на невосприимчивость страхователя к настойчивым приглашениям застраховаться, то попробуем оценить их с точки зрения маркетинга.

Возьмем термин «страховое покрытие» (кого, чего?). На сайте Allinsurance это словосочетание имеет шесть (!) толкований, «страховой случай» — тоже шесть, «страховой тариф» — семь, «страховщик» — семь и наконец «страховая сумма» и «страхователь» восемь (!) определений.

Желающих заняться статистикой, отсылаем к сайту. Там много интересного по части разъяснений того, что такое «страховое событие» (4 упоминания), «страховая выплата» (3) и т.д.

В принципе, ничего страшного тут нет: каждый автор дает свое определение. И со временем терминология устоится. Но вывешивать это разнообразие на одном из ведущих страховых сайтов вряд ли целесообразно. Ведь сами же страховщики путаются и ощущают, что каждый сочинитель указанных словарей, образно говоря, тянет одеяло на себя, надеясь войти в анналы страхового бизнеса. А вот вдумчивому страхователю за компьютером сразу становится не по себе. И естественно, пугается за свои кровные денежки. А логика тут простая: если уж страховщики сами в своих терминах допускают разные толкования, то со страховкой своей жизни или имущества спешить не стоит.

Так непродуманной, несогласованной и многозначной терминологией ставится незаметный для глаза, но отпугивающий на практике барьер между страховщиками и потенциальными потребителями страховых услуг.

Нам уже приходилось писать о корявых формулировках в правилах страхования и повторяться не будем. Скажем только, что страховщикам необходимо определиться в тех терминах, с которыми они выходят «на страхователя». Ведь если двум страховщикам дискуссия о терминах позволительна и даже необходима, то обычному человеку «с улицы» наши термины затемняют те области мозга, в которых должны поселиться всего два слова: «страховка» и «выгодно».

Мы не ведем массового наступления на страхователя. Не умеем. Нечасты публикации и совсем уж редки популярные передачи о страховании. Они настолько высушены и лишены привлекающей информации, что кроме специалистов-страховщиков они никому не интересны. Чаще же «наворачиваем» разные «страшилки» в надежде всех пугануть и заставить страховаться.

А то выносим на рекламные проспекты новые наши словесные изобретения. В последнее время все чаще сообщается, что разработан и предлагается населению «новый страховой продукт»'! Не страхование, не услугу, а именно «продукт»' Зачем и кому нужна эта отсебятина? Ведь страхование не картошка и не морковь, не сливочное масло и не хлеб. К чести упомянутого сайта, в его словаре мы не нашли словосочетания «страховой продукт», которым все чаще пытаемся «загрузить» и осчастливить страхователя.

Ну почему бы не договориться страховщикам, что мы продаем страховку или страхование, а нам страхователь платит взнос (или взносы). И все. Эти нормальные слова нормально же передают смысл наших взаимоотношений с населением. И они более привычны для покупателей.

Мы предлагаем провести естественный отбор терминов, которыми станут оперировать все страховщики. Сделать это можно, например, на том же сайте А.Веселкова с помощью обычного голосования. Мы готовы принять участие в «лингвистическом» обеспечении такой работы.

Мы считаем, что словосочетание «страховой продукт» хоть и звонкое, но псевдонаучное. Оно отчуждает от сознания охранный смысл страхования. Отпугивает оно страхователей непонятностью своей. Так, во всяком случае, говорят агенты. А им виднее, поскольку они пытаются продавать. Но отказываться от этого слова в нашей внутренней страховой практике спешить не будем. Потому что с продуктами в страховании не все так просто.

Еще немного о «продуктах»

Словечко «продукты» мы сознательно берем в кавычки, О них мы уже писали («С чем едят страховые продукты» в журнале «Страховое дело» № 5, 2000 г.).

На наш взгляд, вызывающая споры терминология, необдуманно вводимая в оперативную страховую работу, мешает точно определить параметры того, что, именно является объектом управления в страховой компании. И что конкретно является объектом продажи. Согласимся, что управлять можно лишь тем, что четко обозначено и может характеризоваться ясными и понятными параметрами.

Ни в одном из серьезных экономических словарей мы не нашли словосочетания «страховой продукт».

По-английски «product» весьма многозначное понятие, которое нигде и никак (в том числе и в оксфордском бизнес-словаре) не связывается с существительным «insurance».

В русском языке под продуктом понимается «вещественный или нематериальный результат человеческого труда (предмет, научное открытие, идея)». (Большой экономический словарь. М., 1994). Страхование, безусловно, не предмет. Вряд ли оно и научное открытие. Можно, конечно, сказать, что страховщики продают идею защиты от неприятностей, но согласитесь, что пока в России идеи чаще воруют, чем покупают.

Скорее всего, в нашу страховую лексику понятие «страховой продукт» как-то механически перенеслось с чего-нибудь иностранного. Звучит, согласимся, красиво. Но отнюдь не безвредно.

Английское «production» только технологически можно связать со страхованием. Оно, безусловно, годится для обозначения всего страхового ''производства» и подготовки продаж. Тогда многое становится на свои места. Ведь продажа страхования есть конечная цель страховой компании. Она дает коммерческий результат, с помощью которого можно оценить продуманность и эффективность внутренней технологии страховщика.

И здесь можно вернуться к словечку «product». Теперь оно наполняется другим содержанием. Оно может обозначать объект — идею, комплекс документов, над которыми работает страховая компания и которые, проходя этапы обработки специалистами, преобразуются в страховую услугу. Таким образом, продукт-это промежуточное «сырье» для формирования страховой услуги. А этапы преобразования этого продукта и формирования (если хотите, производства — «production») самой услуги как раз и описываются технологическим процессом, о котором мы и говорим. При таком подходе многое становится на свои места.

Получается, что все функции, выполняемые, как внутри страховой компании, так и вне ее (в том числе и записанные в вышеупомянутом «Квалификационном справочнике...»), есть не что иное, как операции технологического процесса, обеспечивающего реализацию страховой услуги.

Другими словами, технологические преобразования (переделы) страхового продукта приводят к созданию и реализации страховой услуги. Только и всего.

Можем ли мы отметить в сегодняшней практической деятельности страховых компаний признаки «технологизации» на основе понятия «объект-идея»? Безусловно.

Мы видим, что менеджмент большинства страховщиков не всегда осознанно, но начинает как-то классифицировать работы над продуктами, пытаясь группировать их по однородности технологических признаков.

Так, например, обособляется страхование грузов. Это естественно. Здесь своя специфика, своя клиентура, отсутствие сильной привязанности к календарной стандартизации сроков страхования. Из-за особенностей формирования выручки торговых структур, в себестоимости страхователя за эти годы причудливо нашел себя эффект пресловутых, ушедших в историю 3% «на страхование», относимых на себестоимость. И здесь продукт включает в себя спектр услуг: либо одноразовую СУ, либо различные услуги, связанные с оформлением генерального полиса.

Другой пример. В самостоятельное направление выделилось страхование выезжающих за рубеж. Тоже понятно. Жесткая функциональная необходимость встроиться в инфраструктуру ассистентского обслуживания, плюс организационная «смычка» страховой компании с туристической фирмой. И здесь также четко присутствуют все признаки продукта, содержащего спектр услуг с разными тарифными ставками, гибкими скидками, различными вариантами возмещения.

Если же взять в целом рынок страхования ответственности, то, хотя, с точки зрения маркетинга, здесь пока особой ясности нет, тем не менее, опасные производства и гидросооружения уже самостийно выделяются в технологически самостоятельные направления. И тут просто необходимо отметить существование более сложных продуктов, связанных с оказанием услуг предприятиям, жизнь которых в буквальном смысле зависит от предъявления соответствующим инспекциям соответствующих же договоров!

Риэлтеры, нотариусы, таможенники и перевозчики — пока в одной довольно вялой группе, но это — следствие временной неразвитости каждого из соответствующих сегментов страхового рынка. Но и они, придет время, сгруппируются в продукты, которые вызовут к жизни соответствующие технологические комплексы.

Точно так же до поры до времени где-то рядом с медицинским «страхованием» сиротливо ютится ответственность медицинских учреждений и частнопрактикующих врачей.

Но все эти признаки разграничения работ по видам страхования есть лишь самые первые проявления технологизации страховой деятельности внутри компании.

Теперь поконкретнее

Когда необходимо обозначить, что конкретно продает страховая компания, мы будем использовать термин «страховая услуга» (далее СУ). Подчеркиваем, что под СУ понимаем только то, что происходит при взаимодействии системы продаж компании (специалистов по продажам, управляемых ими агентов, брокеров — далее продавцов) со страхователем, и что связано исключительно с переговорами и оформлением продаж. Мы сознательно исключаем здесь из технологии продаж момент выплаты. Хоть этот процесс и «всему делу венец»', тем не менее, выплата — это просто отложенная во времени функция, связанная с выполнением обязательств.

Реперные точки СУ — это два момента: первый-начало поиска клиента, второй — поступление денег на расчетный счет страховщика.

Между этими точками располагается технология продаж, которой можно охватить все организационные взаимодействия продавца с подразделениями компании (что, собственно, относится уже к технологии работы агентских систем).

Все остальные действия страховщика, включающие создание (доработку) правил страхования, получение лицензий (и работу с Минфином), обследование и маркетинг страхового поля, рекламу, набор и подготовку страховых агентов, работу с филиалами, содержание сайтов, проведение семинаров и тому подобное, относим к технологии предпродажной подготовки СУ. Для краткости введем аббревиатуру ТППСУ. Она будет означать «Технология предпродажной подготовки СУ».

Но есть еще одна особая функция, ради которой, собственно, и живет страховщик. Это функция обработки и освоения того самого «клиентского пространства», о котором мы говорили в начале статьи.

Некоторые известные закономерности, характеризуют население, как массив потенциальных потребителей страховых услуг, и позволяют выйти на впечатляющие прогнозируемые параметры. Если же встроить эти параметры в структуру управления страховой компанией, то получаем четкую обратную связь, которая должна восприниматься менеджментом страховщика и воздействовать на его маркетинговое поведение.

Способ обработки «клиентского пространства» и планирование его освоения мы называем технологией освоения поля (далее ТОП).

Между потенциальным числом потребителей страховых услуг, тарифными ставками страховщиков, режимом работы и оплаты труда агентов существуют четкие и удивительные взаимосвязи. Они позволяют на несколько лет вперед планировать работу страховой компании по освоению клиентского пространства.

Таким образом, распределяя функции по нижеуказанным технологиям, основательно оптимизируем менеджмент страховой компании. Его теперь можно рассматривать как осуществление четырех процессов управления:

— технологией продаж СУ;
— технологией подготовки агентов (ТПА);
— технологией освоения поля (ТОП);
— технологией предпродажной подготовки страховых услуг (ТППСУ).

Каждая их этих технологий требует своего менеджмента.

Как создается технология

Построение любой технологии обычно начинается с анализа управляемой структуры и тех функций, которые в ней выполняются.

Сегодняшний анализ структурных схем большинства компаний показывает, что подразделения существуют и связываются друг с другом не функционально, не технологи чески, в зависимости от внутрифирменной операционно-трудовой логики, а по принадлежности к видам страхования. И боязнь отойти от такой привязки ясно ощущается. Но никакой вид страхования сам по себе никак нельзя признать функцией.

Если же, не придумывая ничего нового, обратиться к принципам, которые применяет мировой менеджмент, то обнаружим, что все работы, выполняемые в страховой компании, можно распределить по пяти базовым группам.

Первая группа (в рамках технологии продаж СУ) — работы, прямо приносящие доход. Они дают измеримые результаты, которые можно связать с результатами деятельности всей страховой компании. Сюда отнесем работу продающих подразделений (страховые агенты, менеджеры по продажам, страховщики, которые, по традиции, оформляют выгодные договоры (в том числе и по перестрахованию). Кроме того, сюда можно включить (как опосредованно приносящие доход) работы, связанные с экономикой страховых резервов.

Вторая группа работ (в рамках ТПА) — набор, подготовка и переподготовка страховых агентов и специалистов компании, совместно с кадровой службой.

Третья группа (в рамках ТОП) связана с прогнозированием и исследованием рынка, присутствием в Интернете, инновационной деятельностью, рекламой, менеджментом, юридическим обслуживанием страховой компании, экспертизой, управлением дочерними фирмами.

Четвертая группа (в рамках ТППСУ) включает все работы над страховым продуктом и сопровождающими продажи документами. Сюда же относится работа по лицензированию страховой деятельности, по доработке правил и переписке с Департаментом страхового надзора Минфина РФ.

К пятой группе мы относим чисто вспомогательные виды деятельности, такие как бухгалтерские, административно-хозяйственные, обслуживание офисной техники, размножение документации, секретарские функции, охрану, уборку помещений, транспорт и т.п.

Разумеется, это — укрупненная базовая схема. Она не является единственно возможной, но ее уже можно называть блочной, поскольку все функции, исполняемые в компании, сгруппированы по сравнительно однородным признакам.

Структура страховой компании может конструироваться и по другой схеме, которую можно назвать звездной, в ней все работы связываются в цепочки функций. Каждая функция заканчивается работой, с которой начинается следующая функция, но все цепочки сходятся в одной точке, которая именуется реализующим подразделением.

Однако независимо от того, по какой схеме выстроена та или иная страховая компания, ее менеджмент должен руководствоваться непреложными четырьмя правилами.

1. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным.

2. Работы, приносящие доход, никогда не должны подчиняться работам, дохода не приносящим.

3. Все вспомогательные работы никогда не должны смешиваться с работами, приносящими доход и вносящими вклад в результат.

4. Оценка труда персонала должна строиться на факторах, характерных только для данной группы работ.

Указанные анализ и распределение работ сразу же позволяют выявить массовое дублирование многих функций. Например, специалисты по имущественному, личному страхованию или страхованию ответственности в каждом (своем) подразделении выполняют одинаковые рутинные и балластные для компании работы. Это и обработка одинаковой по структуре информации о клиентах, и самостийные способы учета оперативной информации, способы хранения документации в папках, журналах, на дискетах. Это также размножение, маркировка документов и многие другие действия, которые своей обыденностью затушевывают нерациональность их выполнения, К этому все привыкли, более того, именно такие работы часто преподносятся исполнителями, как самые главные и важные.

К сожалению, подобными результатами только и исчерпываются действия менеджмента на самом первом этапе структурного анализа компании. Хотя в общем объеме действий по регулированию эффективности работ удельный вес такого перераспределения функций составляет не меньше 60%.

Дальнейшие действия, связанные с построением технологии, проводятся на базе «углублений» в сами трудовые процессы.

Эта работа базируется на нижеприводимой матрице. Подобные матрицы обычно используются в менеджменте. Мы преобразовали ее для нужд страховой компании.

Последовательность столбцов матрицы отражает цепочку объектов, которые содержатся в каждой из пяти вышеупомянутых групп работ.

Последовательность строк матрицы есть не что иное, как цепочка управляющих воздействий менеджмента на всю деятельность страховой компании.

Крестиками в ячейках-пересечениях столбцов и строк отмечены взаимосвязи между объектами и воздействиями на них.

В целом же матрица позволяет сделать вывод, что во всех видах страхования, во всех группах работ, выполняемых в страховой фирме, присутствует стандартный, типовой набор процедур, с помощью которых можно и нужно оптимизировать деятельность страховщика.

Но у матрицы есть и другая важная функция. Она дает возможность строить достаточно объективную картину взаимоотношений внутренних экономических параметров компании-страховщика с внешними факторами оценки страхового поля. Эти взаимоотношения, собственно, и есть маркетинговая оценка рентабельности страховой компании. И основа управления ею.

Мы имеем в виду одну из специфических задач, которые решаются в рамках технологического проектирования страховой деятельности. Это расчет и планирование численности персонала. Из этой процедуры, собственно, и рождается штатное расписание фирмы. И фонд заработной платы, и соответствующие налоги, и все прочее.

Поэтому, говоря о технологиях, имеем в виду не только упорядочение работы страховщика (что крайне важно), но и вполне корректную управляемую оптимизацию деятельности персонала. Собственно говоря, это две грани одной процедуры, которая называется «горизонтальное разделение труда».

Эта работа хорошо известна кадровикам под названием «составление списка функциональных обязанностей исполнителей». Такая работа выполняется во многих страховых компаниях в рамках создания должностных инструкций. Но эти инструкции, как правило, работники пишут сами для себя, фиксируя лишь, то, что за ними, так или иначе, закреплено. Поэтому ценность таких инструкций невелика. Да их и составляют, большей частью, для того, чтобы они имелись, «поскольку положено», или (это уж совсем крайний случай) должностные инструкции могут всплыть на свет белый при трудовых конфликтах.

Главный момент в создании таких инструкций — определение так называемых фиксажных точек, то есть моментов, где кончается одна работа и начинается другая. Описание, находящееся между двумя фиксажными точками, — это и есть по сути будущая технологическая операция. Поэтому составление должностных инструкций должны выполнять профессионально подготовленные инженеры — технологи-организаторы. Здесь могут спросить: «Значит, это еще дополнительные специалисты в страховой компании»?

Ответим лишь, что в практике мирового менеджмента профессиональный организатор может снизить затраты любой компании не на проценты, а в несколько порядков. Собственно говоря, все нерациональные расходы страховщиков именно потому и существуют, что ими профессионально никто не занимается.

К сожалению, нам не известны специализированные российские фирмы, которые именно такими вопросами и занимаются, направляя своих организаторов в терпящие бедствие фирмы. Зато существует множество говорунов, которые безответственно процветают на российской территории. Используя терминологию консалтинга, они проводят пустые расспросы и выдают виртуальные рекомендации в области подбора персонала, «создания корпоративного духа» и прочих эфемерных конструкций. Не бесплатно, конечно!

К слову сказать, и на иностранных территориях тоже не все так благополучно. В одной известной заграничной книге по управленческому консалтингу многоопытный автор сообщает нам, что «хороший консультант — необязательно хороший менеджер» и «на практике в консалтинговой фирме, состоящей из 100 человек, 99 всегда будут готовы подвергать сомнению решения сотого». И это, естественно, там, где работают плохие менеджеры. А хорошим менеджерам известен всего один метод технологического построения фирмы, и его никто не подвергает сомнениям.

Отметим, что законы организации труда также неведомы страховщикам, как и подавляющему большинству руководителей организаций, работающих в других сферах. И это очень печальный факт.

Однако все действия, связанные с технологизацией работ в страховой компании, не дадут никакого эффекта, если высшее руководство страховщика само боится серьезных перемен и болезненной перестройки существующих в фирме отношений.

Здесь существует критическая точка, в которой тяжелейшему испытанию подвергается непосредственно и лично само руководство компании. В этой точке необходимо начать осуществление мер, задевающих интересы абсолютно всего персонала. Пока ''менеджментские» решения носят консультативный характер, они похожи на длительную подготовку к серьезнейшей хирургической операции. Пока она шла, на стол ложились бумаги. Когда подготовка закончилась — перед руководителем один только реальный скальпель. И резать предстоит «по живому»…

В практике встречаются характерные примеры такой ситуации.

Компания имела около сорока залицензированных видов страхования. За последние пять лет три раза почти полностью менялся персональный состав. Спектр взаимоотношений руководства с исполнителя ми менялся от умильно семейных пиршеств до жесточайшего урезания зарплаты и увольнения «скопом» целых подразделений. В компании все были всегда предельно заняты. Каждый имел свою неприкосновенную сферу действий. Отдельные специалисты (по их отчетам) делали в день около сотни звонков с результативностью «как всегда» и «как у всех». Несколько крупных традиционных клиентов «кормили» фирму, но с каждым годом ситуация делалась все более непредсказуемой.

В какой-то момент руководство компании приняло решение пойти на определенные инновации и поставило перед технологами следующие задачи;

— создать внутренний классификатор направлений страховой деятельности с установлением приоритетов развития тех или иных видов страхования (выполнено);

— упорядочить всю информацию по страховой документации с корректировкой текстов правил, их стандартизацией и созданием общефирменной информационной системы в электронном виде и на твердых носителях, исключив хранение у исполнителей неучтенных экземпляров правил (выполнено);

— разработать укрупненную технологию прохождения изменений в страховой документации компании (выполнено);

— создать платную школу подготовки страховых агентов с адаптацией их к условиям работы отделов (выполнено);

— открыть и с помощью агентов реализовать новое направление — работа по созданию региональной сети страховой компании (выполнено);

Руководству оставалось сделать последний шаг, ради которого выполнялись вышеуказанные задачи. А именно, реорганизовать компанию, выделив целевую функцию в виде Дирекции Продаж как подразделения, суммирующего цепочку обеспечивающих технологических операций.

Создав все условия для решительного, но непростого действия, руководство все же не решилось создать структуру, на которую должны были работать все подразделения страховой компании. Воли не хватило.

Под давлением коллектива руководство отказалось от преобразований, само ушло в небытие, а компания сейчас еле-еле сводит концы с концами, растеряв кадры, авторитет и клиентов.

Нам сейчас эту компанию жалко. Может быть, и им себя тоже.

Заключение

Журнальная статья не пособие по технологической подготовке и, тем более, по менеджменту. Можно только констатировать, что российское страхование, пройди через несколько стадий осознания себя как очень серьезной сферы деятельности, исчерпало способы экстенсивного повышения своей эффективности.

Несмотря на грустную констатацию того факта, что многим компаниям придется, видимо, свернуть свою деятельность в области страхования, мы должны отметить, что кое-кто из страховщиков начинает всерьез поворачиваться к настоящим методам регламентации коммерческой деятельности.

И постепенно многие находки мирового менеджмента будут внедряться в практику нашего страхования, становясь абсолютно привычными и необходимыми в повседневной деятельности.

Мы рады, что можем сообщить коллегам какую-то часть того, что накоплено за эти годы, найдено и опробовано нами. Но, разумеется, просим не сетовать на фрагментарность изложенного в статье. Поскольку тоже учимся соблюдать принцип «sapienti sat».

ХАЙКИН Рудольф Моисеевич,
директор по маркетингу и методологии страхования СО АФЕС
ПЕРЕМОЛОТОВ Владимир Васильевич,
заместитель директора по маркетингу и методологии страхования СО АФЕС

Статья приведена без таблицы «Матрица менеджмента».

В материале упоминаются: Компании, организации: АФЕС (Авиационный Фонд Единый Страховой ) 78 МИГ «Страхование сегодня» 295 Министерство финансов Российской Федерации (Минфин РФ) 11378 Страховое дело, журнал 11 Персоны: Веселков Андрей Алексеевич Перемолотов Владимир Васильевич Хайкин Рудольф Моисеевич

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »