Анализ

Уход иностранных страховщиков: причины и следствия Григорьев Александр Валерьевич Генеральный директор ОСАО «Ингосстрах», председатель правления до 07.04.2014 г.

В конце октября 2009 года было объявлено о прекращении страховых операций компании Fortis в России. Свой анализ ситуации, сложившейся в связи с закрытием ряда проектов иностранных страховщиков в России, представляет генеральный директор ОСАО «Ингосстрах» Александр Григорьев.

В последнее время активно обсуждается тема ухода иностранных страховщиков из России, а также стран СНГ. Ставятся вопросы о негативном влиянии этой тенденции на российские страховой и финансовый рынки. Основные причины, указываемые иностранными компаниями, сводятся к непрозрачности бизнеса, сложности законодательных процедур, неясности перспектив стратегического развития. В целом, особенно если учесть нынешнее кризисное состояние экономик стран СНГ, можно с этими тезисами согласиться. Однако… я вижу заметный положительный эффект от этого ухода, причем не только и не столько в улучшении конкурентной среды.

Выскажу свой собственный взгляд на эту проблему с другой стороны. Мне кажется, что главная причина ухода иностранных компаний в другом – как это ни удивительно и странно будет звучать, в непрофессионализме менеджеров этих компаний, отвечающих за развитие страховых направлений после их выхода на данные рынки. И это не зависит от того, приобреталась ли какая-то компания в России, или бизнес создавался с нуля. Назовем успешные примеры выхода крупных западных игроков на наши рынки – их всего два: Росно и Ресо-гарантия. А почему успешные – потому что сохранены команды российских менеджеров и, самое главное, не изменены принципы ведения бизнеса, которые были успешны до смены собственников. А кто уходит - ING, Фортис. А каковы успехи других – например, Цюриха, Эйса – да никакие. И я глубоко убежден, что при методах ведения бизнеса, которые характерны для этих компаний, многие из них действительно «правомерно», с точки зрения их западных штаб-квартир, должны будут покинуть СНГ.

О каких проблемах идет речь? О фактическом неумении построить бизнес.

1. Кого и как нанимают эти компании на руководящие должности – людей по резюме, которые умеют себя продавать. Действительно абсолютно западный метод HR. Вопрос только в том – умеют ли эти люди что-то строить и реально продавать. В большинстве случаев – нет. Говорю не понаслышке, а на конкретных примерах молодых ребят из «Ингосстраха» – благо, что если в резюме стоит «Ингосстрах», с должности ведущих экономистов и начальников отделов приглашались и продолжают приглашаться на должности вплоть до генерального директора ведущих западных страховых компаний в России. Они, конечно, замечательные ребята, и в «Ингосстрахе» по 2-3-5 лет поработали, и английский у них хороший, и МСФО они многие знают. Вот только могут ли они вести самостоятельный бизнес, быть руководителями, создать команду, реально конкурировать с ведущими игроками рынка? Ответ отрицательный – нет, не могут. А от руководителя в финансовой компании зависит очень многое. А вот размер их вознаграждения и тех, кого они потом набирают, исходя уже из своего, очень ограниченного опыта в компании, в несколько раз может превышать не только их реальную стоимость, но и доходы руководителей крупных российских компаний. А ведь статья «оплата труда» в крупной страховой компании составляет до 50% от административно-хозяйственных расходов. Когда же вы платите в начинающей компании заметно большие деньги, то, естественно, перспектива окупаемости отодвигается на неопределенное время. И именно вышеупомянутые компании, уходящие сейчас с рынка, были «чемпионами» по переманиванию таких горе-менеджеров.
2. Реклама
   Для продвижения классической западной компании нужно много рекламы – это постулат. Вот только на развивающихся рынках он работает несколько по-другому, а соотношение телевизионной рекламы с уровнем бизнеса западной компании, пришедшей на наш рынок, выглядит кардинально по-другому, чем в Европе. Весь российский рынок был поражен полтора года назад объемом рекламы, в том числе и телевизионной, группы ING-Лайф. Зачем и почему были истрачены значительные деньги – это отдельный вопрос, но вот отдача в страховании жизни в кризисный период, рост продаж, построение агентской сети и вообще сети продаж – вопросы конкретные, и ответы на них получены очень быстро. Ничего стоящего команда не сумела сделать.
3. Агентские выплаты.
   Именно для этих компаний характерно завышение агентских выплат в весьма значительном размере. Позиция многих иностранных компаний была в том, что они капитализированы и имели возможность переплачивать агентам, чтобы те перешли к ним. Также типичны совершенно неоправданные расходы по созданию агентских сетей. Вот только реального результата нет. 
4. Прочие виды расходов – аренда, IT обеспечение, консультанты, операционные расходы. У меня сложилось стойкое впечатление, что менеджеры указанных компаний (уходящих с рынка), просто «ставили задачу» истратить как можно больше без всякого анализа адекватности произведенных расходов. Любые расходы в профессиональной команде подвергаются тщательному анализу, изучению показателей отдачи и т.д. Так делает любой рачительный хозяин. Для «иностранцев» же в большинстве случаев характерно непродуманное освоение бюджетов.

Что мы видим в результате? Расходы перекрывают все плановые показатели, а объективные реалии рынка и субъективные ошибки менеджмента не создают никаких значительных результатов деятельности. Что в итоге? В итоге – решение свернуть бизнес в России и странах СНГ.

Конечно, для каждой отдельно взятой компании можно сказать, что автор здесь или здесь не прав, и у той или другой компании в этом вопросе делается не так. Либо автор не прав – у нас наработанные годами технологии и т.д. Я это слышу десятилетиями. Вот только реалии говорят о другом. Работа на развивающихся рынках требует, в том числа, пересмотра многих правил. Но главное – это реальное, а не на словах, применение профессионализма в менеджменте, не на бумаге или в инструкциях, а на деле.

Важно также понимать – и, может быть, это главный вывод данной статьи – негативное влияние иностранных компаний, непрофессионально управлявших издержками на стартовом этапе бизнеса, на общий уровень издержек рынка. Именно иностранным компаниям мы обязаны необоснованным, ничем не подкрепленным ростом заработных плат и доходов менеджеров в финансовой сфере, ростом арендных ставок, ростом тарифов адвокатов и консультантов. Именно благодаря иностранным компаниям возник тип молодого, «талантливого», международно-ориентированного менеджера, который реально ничего не сделал в своей жизни на практике и в бизнесе, но зато хорошо знает английский и несколько учебников по маркетингу или продажам и грамотно составил свое резюме.

Именно благодаря им многие российские действительно талантливые ребята начинают думать о «легких» деньгах, о том, что может быть совершенно необязательно долго и кропотливо набирать истинный профессионализм, копить знания и постепенно расти карьерно и материально, а можно совершить один быстрый прыжок и достичь одним махом свои стратегические жизненные цели.

Возникшая ситуация исхода иностранных компаний, на мой взгляд, несет в себе безусловно положительный эффект для рынка и как урок непрофессионализма, и как жизненный урок для молодого поколения менеджеров (часть из которых не только потеряет работу в связи с исходом компаний, но и получат в свои резюме штампы «неудачников», с именами которых будут связывать эти уходы), которые, может быть, задумаются о возврате к истинным ценностям в профессиональном и карьерном росте и будут более взвешенно принимать решения. Положительный урок состоит и в том, что другие западные компании будут более профессионально относиться к политике в области издержек на рынках СНГ, и рынок в этом вопросе, несомненно, будет выздоравливать. Общая же экономическая ситуация создает для этого все необходимые предпосылки.