Прямая речь

Кризис как стимул роста эффективности Фрай Николаус Хайнрих Генеральный директор, председатель правления ОАО СК «Альянс»

Как страховщики адаптируются к последствиям экономического кризиса, что меняется в системе управления страховых компаний?

Российский страховой рынок стабильно рос в последние годы, но сейчас реального роста мы не ожидаем. И главное, рынок перестал быть прибыльным. Сложившаяся ситуация определяет главные задачи, которые стоят перед страховщиками.

Для нашей компании мы видим три ключевые задачи – это изменение стратегии, сегментация и управление расходами. Мы должны понимать, в каких сегментах рынка мы хотим быть, а где – не хотим, в чем заключаются наши сильные и слабые стороны. Год тому назад, когда кризис только начинался, мы внимательно посмотрели на положение нашей компании, на то, куда идет рынок, в целом, и исходя из увиденного выбрали сценарии и расставили приоритеты. Так что сегодня мы реализуем ранее принятые решения.

У нас есть сильные направления, например, корпоративное страхование. Наши предложения по ДМС  и по страхованию жизни также представляются очень конкурентоспособными, а по ОМС Allianz в России является одним из лидеров рынка. В то же время мы определили сегменты, где нам тяжело оставаться прибыльными – это массовые розничные и моторные линии бизнеса. В результате мы пришли к сложному для нас выбору – не развивать данное направление. Это было логичным следствием принятых ранее стратегических решений. И текущая ситуация подтверждает правильность сделанного выбора.

Есть некоторые линии бизнеса, которые очень сложно сделать прибыльными на российском рынке, например, агрострахование. Я знаю, что у многих коллег тоже были проблемы в этом виде страхования.

При всем при этом мы не забываем о клиентоориентированности. В выбранных сегментах нужно обязательно заботиться об интересах клиентов и делать в области сервиса все возможное, чтобы наши клиенты были довольны. Это намного дешевле, чем в условиях больших РВД пытаться выиграть на рынке новых клиентов.

Что касается управления расходами, здесь мы добились хороших результатов благодаря организованному несколько лет назад в Воронеже Сервисному центру. Это была действительно очень хорошая, работающая идея. Когда есть единый операционный центр, в нем можно использовать лучшие IT-решения и ресурсы, например, при организации работы call-центра. Конечно, на стартовом этапе такие технологии могут стоить недешево, но последующий эффект того стоит. Это очень выгодно с точки зрения расходов, поскольку уровень зарплат в Воронеже, конечно, ниже, чем в Москве. Такие инвестиции достаточно быстро окупаются. Кроме того, это напрямую положительно влияет на обслуживание клиентов, что повышает уровень пролонгации договоров страхования.

И наконец, еще один важный плюс – это контроль. Если какой-то бизнес-процесс идет через единый сервисный центр, его проще контролировать, чем если бы он шел в 10-20 разных местах. Любые неожиданные изменения (например, если в каком-то подразделении вдруг резко выросли продажи по определенному виду страхования или стало заявляться слишком много убытков) требуют быстрого реагирования. Благодаря сервисному центру мы можем оперативно сформировать специальную команду из 10-20 человек, которая займется возникшей проблемой. Сервисный центр позволяет нам  сразу выявить, идет ли речь о частном случае или похожая ситуация возникает в разных городах, проанализировать ее причины и т.д. Я считаю, что работать через единый сервисный центр – это очень эффективно.