Прямая речь

Страховой менеджмент - технологии искусства Николенко Николай Петрович Главный исполнительный директор по страховому бизнесу Финансовой корпорации «УралСиб»

Страховой рынок в России растет достаточно быстро, компании развиваются, их структура усложняется, появляются новые виды страховых продуктов. Эти тенденции подразумевают разработку и использование более современных технологий менеджмента в страховом бизнесе. В чем же заключается специфика управления страховыми компаниями, и какие проблемы и решения можно здесь выделить?

На первый взгляд, в системе управления страховым бизнесом действуют те же законы, что и в других видах бизнеса. Здесь также идет речь об управлении человеческими ресурсами, информационными технологиями, о формировании корпоративной культуры, деятельности топ-менеджмента.  Но все же «изюминки» в менеджменте страховых компаний есть: эти особенности определяются различием в построении операционных процессов в страховом бизнесе и в других сферах. Так, если компания производит мебель, обувь, одежду, то в ее структуре обязательно присутствуют материальные активы: сырье, материалы, станки, оборудование. В составе же страховой компании материальных активов практически нет, страховой бизнес строится на основе договоров, заключенных между страховщиком и клиентом. Конечный результат же здесь не является «вещественным» и не обладает, в отличие от продукции производственных предприятий, мерными характеристиками.  Страховой бизнес генерирует финансовые услуги, которые нельзя оценить немедленно, как, например, произведенное молоко. О качестве услуги страховой компании можно судить лишь тогда, когда она оказана, а иногда  этот период растягивается не на один год.

Другим существенным отличием деятельности страховых компаний от производственных является ценообразование. Так, на предприятии цена продукта  определяется уровнем заработной платы, стоимостью сырья, оборудования, электроэнергии. А в страховании тарифная политика основывается на  актуарных расчетах, теории вероятности, законах статистики, законов больших чисел. Например, в страховании жизни главную роль играет таблица смертности, статистика продолжительности жизни мужчин и женщин. Следовательно, управление страховым бизнесом должно, в первую очередь, учитывать длительные сроки  действия страховых продуктов и возможное наступление страхового случая, которое потребует немедленных выплат.

По большому счету, компоненты менеджмента страховой компанией (управление персоналом, маркетингом, IT, финансами) по основным признакам и технологии внедрения особенно не отличаются. Однако «оболочкой» для всех этих локальных управленческих схем служит модель стратегического управления, и о ней хотелось бы сказать особо.

Стратегическое управление - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он подразумевает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Грамотная стратегия в системе менеджмента страховой компании обеспечивает выживаемость этой компании в долгосрочной перспективе. Соответственно, стратегия управления должна быть построена таким образом, чтобы воздействовать на основные «органы» жизнедеятельности страховой компании: оргструктуру и бизнес-процессы, финансовую систему, менеджмент и персонал. Правда, на сегодняшний день, по моей оценке, 80% страховых компаний в России не имеют четко разработанной управленческой стратегии и связано это с рядом черт, которые пока присущи относительно молодому страховому рынку. Во-первых, во многих компаниях собственник и менеджер выступают в одном лице, в то время как стратегическое управление подразумевает разделение собственности и менеджмента. Во-вторых, конъюнктура рынка и нестабильность экономической ситуации вынуждают страховщиков ставить перед собой, в первую очередь, тактические цели. В-третьих,  часто компаниям для разработки эффективной стратегии  недостает интеллектуальных и финансовых ресурсов. Правда, в последнее время указанные выше недостатки российских страховых компаний постепенно устраняются, поэтому можно говорить о том, что со временем модель стратегического управления будет использоваться страховщиками повсеместно.

Если говорить об эффективных инструментах в управлении страховой компанией, то хотелось бы  особо упомянуть  об одном из них – реинжиниринге. Понятие реинжиниринга достаточно ново для российского страхового рынка и касается организации бизнес-процессов структуры страховой компании. Для того, чтобы понять основное назначение реинжиниринга, необходимо представлять себе идеальную схему построения страховой структуры. Такая модель применяется как на Западе, так и в крупных страховых компаниях в России. Суть ее заключается в том, что страховой бизнес состоит из трех основных блоков: front-office, middle-office и back-office.  В состав front-office включены все продающие департаменты, middle-office занимается операционной поддержкой страхового бизнеса, back-office объединяет вспомогательные подразделения (IT, финансы, бизнес-администрирование).  Между тем, далеко не все страховые компании в России устроены подобным образом. На мой взгляд, им необходимо провести реинжиниринг, чтобы уйти от   линейной схемы управления бизнес-процессами, оптимизировать структуру. Реинжиниринг подразумевает, в первую очередь, изменение операционных бизнес-процессов, разделение функций продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, позволяет четко отделить front-office от  middle-office. Реинжиниринг изменяет не только внутренний, но и внешний облик компании. В глазах клиентов компания, осуществившая реинжиниринг, выглядит как технологичная структура, позволяющая качественно удовлетворить возрастающие потребности клиентов, что в конечном итоге становится решающим аргументом в выборе, который осуществляет потенциальный страхователь.

Упомяну о некоторых слабых местах управления страховым бизнесом в России. Я полагаю, что  самой насущной проблемой здесь являются пробелы в системе операционного менеджмента. В частности, речь идет о недостатках процесса урегулирования убытков. Так, например, возникли серьезные проблемы на рынке ОСАГО. Некоторые компании, заключив договоры страхования без проведения селекции рисков, оказались в достаточно сложном положении, поскольку размер выплат клиентам существенно превысил ожидаемый страховщиками уровень. Вследствие этого уровень убыточности в компаниях  резко возрос, и некоторым игрокам уже пришлось уйти с рынка. В целом же, я считаю, основной проблемой в управленческой системе страхового бизнеса в России является недостаточный уровень  подготовки менеджмента и топ-менеджмента компаний, их компетентности, знании концепций менеджмента. Я думаю, что небольшие компании должны внимательнее относиться к вопросам разработки стратегий управления и менеджмента.  Ведь появление новых, неосвоенных страховых продуктов,  стремительное развитие рынка может привести к сбою в деятельности страховых организаций. А это, в свою очередь, может повлечь за собой резкое ухудшение финансового положения, вплоть до потери платежеспособности.

В целом же можно констатировать, что менеджеры российских страховых компаний уже оценили достоинства тщательно продуманной модели управления в своем бизнесе. И многие страховщики, причем не только в России, но и в странах Ближнего Зарубежья, весьма успешно работают по управленческим схемам, в полной мере соответствующим западным стандартам. Хотелось бы надеяться, что в ближайшие годы даже небольшие  отечественные страховые компании научатся эффективно управлять своим  бизнесом, используя новейшие инструменты менеджмента.