Прямая речь

Стратегия развития региональных структур: поглощать или инкорпорировать? Смирнов Геннадий Григорьевич Генеральный директор ОАО «Русская Страховая Компания» (РСК) до 31.12.2009 г.

Эпоха множества мелких страховщиков подходит в России к концу, и возможность присоединить их портфель представляет серьезный интерес для растущих компаний, как средних, так и федерального уровня. Как лучше решать проблему регионального развития – через поглощение или инкорпорирование действующих структур?

Тема поглощений и инкорпорирования мелких региональных компаний в более крупные федеральные структуры весьма характерна для современной рыночной ситуации. И, несомненно, следует отметить повышение важности нового среза конкурентной борьбы – теперь крупные компании конкурируют не только за клиента и агента, но и за объекты поглощения в регионах. А принцип на современном рынке здесь предельно простой: быстрые съедают медленных.

В настоящее время, в преддверии окончательного вступления в силу жестких требований по активам и капиталам, на рынке образовался особый сектор – это небольшие компании, которые чувствуют себя не очень уверенно, хотя в них зачастую есть команда сотрудников - хороших профессионалов, которые многие годы проработали на страховом рынке, некоторые даже с начала 90-х годов. Большая часть таких компаний - региональные. Сейчас ситуация и конъюнктура изменились, и требования по финансовой составляющей, на первый взгляд, вынуждают их уходить с рынка. Но люди оставлять профессию, рынок и налаженные клиентские связи, естественно, не хотят и в то же время, как опытные профессионалы, стремятся сохранить некоторую долю самостоятельности. И как часто бывает, они не очень жаждут вливаться в действующие филиалы, уже созданные на местах крупными страховыми компаниями Москвы или Петербурга, а хотели бы сохранить свою «самость». Разумный подход здесь, на мой взгляд, заключается в том, чтобы это им позволить. Если у людей есть реальный портфель и способность профессионально вести прибыльный бизнес – то почему бы и нет?

Мы в нашей компании соглашаемся на такой вариант, с одним единственным условием: работать в нашем корпоративном формате. Потенциальный директор такого самостоятельного регионального подразделения (филиала) представляет нам свой бизнес-прогноз. Я подчеркиваю, не бизнес-план, а бизнес-прогноз, то есть значительно менее жесткий документ, описывающий предполагаемое развитие бизнеса в регионе. В нашем стандарте он включает ряд таблиц, связанных с прогнозом бюджета филиала (его расходной и доходной части) и сопроводительную записку, в заданном формате описывающие источники доходов и обосновывающую предполагаемые затраты. Накладные расходы (аренда, зарплата, компьютерная техника и т.п.) тоже учитываются при разработке бизнес-прогноза, но финансируются они на старте по-разному, в зависимости от обстоятельств. Вот например, когда мы открывали один из последних филиалов, то на начальном этапе (первые полгода) он был полностью на дотации, потому что его открывали люди, имевшие достаточный опыт работы и на страховом рынке, и в административных кругах (что в регионах важно вдвойне), а главное, у них было четкое понимание задач компании и своей роли в их выполнении. Мы готовы идти на разумные затраты, когда видим хорошие перспективы.

Далее, по мере развертывания работы филиала, выполнение указанных показателей неуклонно контролируется, причем не только с точки экономической эффективности конкретного филиала. Он попадает в единую систему четкого мониторинга за исполнением вот этих корпоративных стандартов и показателей бизнес-прогноза, потому что помимо необходимости приносить прибыль, на филиал возлагаются еще определенные требования экономической и правовой безопасности. Ведь проблема-то не в том, чтобы просто создать филиал и дать ему успешно стартовать на рынке. Не менее важно, чтобы какие-то нарушения, которые могут быть допущены там, в регионе, далеко от контролирующего центра, не ударили бы по всей компании в целом, потому что санкции органов страхнадзора или налоговых служб для филиала подчас равноценны санкциям, применяемым ко всей компании. То есть проступок может совершить один филиал, но если он окажется очень серьезным, то проблемы будут у всей компании. И это та тема, на которую мы обращаем внимание всех потенциальных кандидатов в директора филиалов компании. Мы показываем им, что готовы даже смириться с какими-то определенными периодами убыточности работы филиала, но ни в коем случае не позволим допускать никаких правовых нарушений. И если они с этим соглашаются – начинаем работать. А они соглашаются, поскольку во всем остальном, что не нарушает рамки закона - у них, что называется, руки развязаны.

Часто задают вопрос, является ли резкое повышение интереса компании к инкорпорированию региональных структур косвенным признаком того, что она наращивает свою мощь и свою стоимость с целью потом перепродаться подороже сильному инвестору? Разумеется, это не так. Работа в регионах вполне может быть рентабельной и сама по себе. В то же время, влияние развитой региональной сети на цену компании игнорировать не следует. Ведь если бизнес ничего не стоит, им незачем вообще заниматься. А если он чего-то стоит – он может быть продан.

Ошибкой многих компаний, формирующих филиальную сеть, является директивный стиль управления: «Вот центральный офис разработал концепцию, продукты, программы, а вы - филиалы – их применяйте». Мы поступаем несколько иначе. В частности, если у филиала есть какие-то предложения по продуктам, методам продвижения на рынке и т.п., мы поощряем применять их не только у себя, но и направлять в центральный офис РСК. И задачей головного офиса становится тогда перерабатывать любую мысль, родившуюся в регионах, до уровня системного применения во всей компании (то есть координирующая функция, а не директивная функция). Филиалам так работать интересно и комфортно, потому что не возникает извечная ситуация: «Опять нам из Москвы что-то навязали». А если люди трудятся с увлечением, им приятно приходить на работу и себя реализовывать, и вся компания успешно продвигается к намеченной цели.