Прямая речь

Продажи: движение к порядку Николенко Николай Петрович Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.

Правильная организация в компании процессов андеррайтинга, урегулирования убытков и сопровождения договоров страхования (которые были рассмотрены в предыдущих материалах: «Андеррайтинг – ключевой бизнес-процесс страховой компании»; «Системный подход к урегулированию убытков»; «Сопровождение договоров страхования»), позволяет освободить продавцов страховой компании от выполнения несвойственных им функций. На базе выстроенного конвейера можно строить систему продаж страховой компании. Каковы основные принципы ее организации?

Для ответа на поставленный вопрос необходимо определиться – что мы вкладываем в понятие «система продаж страховой компании». Для целей настоящей публикации, под системой продаж СК мы будем понимать совокупность организационных структур, каналов, технологий и сбытовых сетей продаж. Приступая к ее организации необходимо четко понимать, что эта система зависит от выбранной стратегии развития компании, сформированного на ее основе стратегического плана. Важнейшей частью стратегического плана является маркетинговая стратегия, поскольку она позволяет ответить на четыре основных вопроса любого бизнеса: кому, что, как и по какой цене продавать.

При выборе маркетинговой стратегии существенное значение имеет анализ целевых клиентских сегментов, для которых разрабатываются соответствующие продукты, и формируются каналы продаж. На основе выбранной маркетинговой стратегии осуществляется прогнозирование и планирование объемов продаж страховых услуг. Планирование общего объема продаж страховых полисов исходит из производительности каждого конкретного продавца и подразделения. Основываясь на информации о количестве проданных полисов, определяются объемы продаж в натуральных показателях, а затем определяется объем продаж в финансовых показателях. Для реализации запланированного объема продаж формируется система продаж компании, в основе которой лежит организационная структура продаж.

С методологической точки зрения, выделяются следующие типы организационных структур продаж:

1. Клиентская организационная структура продаж.
   
   При организации такой системы ориентиром выступают целевые клиентские сегменты (ЦКС). В этом случае в компании работают такие департаменты, как департамент розничных продаж, корпоративных продаж, VIP-продаж и т.д.
   Частным проявлением клиентской организационной структуры продаж является отраслевая, когда подразделения продаж сформированы по отраслевому подходу: департамент страхования банков, департамент страхования промышленных предприятий и т.д. Сильной стороной подобной системы является глубокое знание потребностей ЦКС и настройка системы продаж на удовлетворение клиента по всему спектру страховых услуг. Слабая сторона заключается в необходимости реинжиниринга операционных бизнес-процессов и создании мидл-офиса страховой компании. Построить клиентоориентированную систему продаж можно только тогда, когда функции андеррайтинга, урегулирования и сопровождения выведены из фронт-системы.
   
2. Продуктовая организационная структура продаж.
   
   Такие компании построены по продуктовому принципу. Здесь выделяются департаменты имущественного, личного, автомобильного, медицинского страхования и т.д. Сильной стороной подобной компании является глубокие знания продукта продавцами. Построенные по продуктовому принципу компании имеют много слабых сторон – это и разобщенность в вопросах обслуживания клиентов, и отсутствие единого стиля, единой базы данных по клиентам. Кроме того, в подобных компаниях отсутствует обратная связь между сотрудниками продающих подразделений, существуют различия в предоставлении информации клиенту компании. Здесь к работе с клиентом допускаются разные по темпераменту и характеру сотрудники различных управлений, поэтому, можно сказать, что происходит «запуск клиента по рукам». Одни и те же сотрудники компании вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что не допустимо для создания качественной услуги, другими словами страховой конвейер в такой компании не работает. Еще одним немаловажным минусом является тот факт, что при разработке комбинированных продуктов возникают сложности из-за узконаправленной специализации знаний о продукте. В подобных структурах, часто, отсутствует координация работы агентов и штатных сотрудников.
   
   Следствием всех вышеперечисленных недостатков является неудовлетворенность потребностей клиентов и интересов компании, поскольку каждая из дирекции проводит самостоятельную политику продаж и преследует собственные интересы. Отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом может привести к потере страхователя при его передаче из одной дирекции в другую, если такая передача вообще осуществляется. Зачастую в таких компаниях, при получении отказа по одному из видов страхования сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик». После полученного отказа «войти к клиенту» с предложением по другому виду страхования очень сложно.
   
   Однако не следует путать продуктовое построение фронт-офиса страховой компании и систему продакт-менеджмента, при котором существует четкая специализация не только на уровне фронт-офиса, но и на уровне мидл-офиса, когда в компании есть менеджер, отвечающий за финансовый результат по продукту. При этом в компании существуют независимые друг от друга специализированные сбытовые сети.
   
3. Канальная организационная структура продаж.
   
   В подобной компании акцент делается на каналы продаж. В связи с этим различают департаменты прямых продаж, посреднических продаж, региональных продаж и т.д. Сильной стороной организации является возможность продавать одновременно все страховые продукты. Однако и здесь не исключено возникновение конфликта интересов по продуктам и по цене между каналами продаж. Плюс ко всему, необходимо страховые продукты адаптировать под каждый из каналов продаж, а также для каждого из них создавать отдельную систему мотивации для сотрудников.
   

В российской практике применяются все три вышеупомянутые организационные структуры продаж. Зачастую организационная структура носит смешанный характер, т.е. в ней присутствуют элементы всех трех структур.

Мы затронули тему, связанную с построением системы продаж центрального офиса страховой компании. Однако стоит отдельно сказать о соотношении продаж центрального офиса и филиалов. Здесь существуют также свои модели.

Первая модель основана на том, что администрированием филиальной сети занимается управление по ее развитию, а за продажи в филиалах отвечают продающие структуры центрального офиса. Данная модель порождает массу проблем, основной из которых является невозможность продающих подразделений центрального офиса эффективно осуществлять продажи в Москве и одновременно в регионах. Кроме того, возникают проблемы с бизнес-планированием, бюджетированием и контролем продаж, т.к. есть несколько центров управления продажами: департамент корпоративных продаж и департамент розничных продаж. Основной недостаток этой модели заключается в отсутствии единого центра управления продажами в центральном офисе.

Существует другая модель, подразумевающая централизацию ответственности за продажи в одной точке. При реализации подобной модели в центральном офисе создается департамент региональных продаж, который занимается и администрированием, и планированием, организацией и контролем продаж. Другими словами, все функции управления продажами сосредоточены в одном месте.

Согласно третьей модели центральный офис страховой компании непосредственно не занимается продажами. В нем создается департамент региональных продаж, которому подчиняются все филиалы, в том числе московский. Этот департамент отвечает за продажи в целом по компании.

Надо сказать, что для российских страховщиков характерно стихийное, эклектическое формирование системы продаж. Это происходит из-за отсутствия у них четкой маркетинговой стратегии и субъективных факторов. Такая эклектика характерна для развивающихся рынков. Однако российский страховой рынок движется в сторону упорядочения процессов и структур, и со временем работающие на нем компании, выберут ту или иную организационную модель продаж, наиболее эффективную с точки зрения отдельно взятой компании.