Прямая речь

ССП – роскошь или необходимость? Николенко Николай Петрович Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.

В последнее время в России все большее внимание уделяется такому инструменту менеджмента как сбалансированная система показателей. Для каких целей он применяется и каков алгоритм его реализации?

Исчерпывающе рассказать о сбалансированной системе показателей (ССП) в коротком комментарии практически нереально. Тем не менее, постараюсь осветить два вопроса: всем ли страховым компаниям нужна ССП, и как ее внедрять, если такое решение было принято?

Для начала необходимо четко определить, что такое ССП. Система сбалансированных показателей – инструмент стратегического управления компанией, предназначенный для реализации уже разработанной стратегии. Хочу особо подчеркнуть эту мысль: ССП не является инструментом разработки стратегии и стратегического плана.

Этот инструмент стратегического управления могут применять те страховые компании, которые уже имеют разработанную стратегию и формализованный стратегический план, определяющий пути и способы достижения стратегических целей. Поэтому очевидно, что, если у страховой компании нет стратегического плана, то и нет необходимости в разработке методов и инструментов его реализации, в том числе и ССП. Тем не менее, все-таки случается, что отечественные страховщики обращаются к консультантам, не имея стратегического плана, и желая разработать для себя только ССП. Были такие случаи и в моей практике, и первое, что я предлагаю такой компании – разработать стратегический план, и уже на его основе выбрать инструменты для его реализации, в том числе, возможно и систему сбалансированных показателей. В связи с этим нужно совершенно четко понимать, когда и при каких условиях целесообразно применять систему сбалансированных показателей, которая является одним из многообразных инструментов менеджмента и никак не является «священным Граалем» и панацеей от всех бед страховых компаний.

Как правило, система сбалансированных показателей применяется тогда, когда компания теряет свои позиции на рынке, значительно падают темпы роста, образуется стратегический разрыв между результатами текущего развития компании и запланированными в стратегическом плане целями. Для ликвидации стратегического разрыва и достижения стратегического соответствия используется система сбалансированных показателей, основным достоинством которой является увязка стратегических и текущих целей, стратегических и оперативных планов, стратегических и оперативных бюджетов страховой компании, создание системы мотивации персонала на достижение стратегических целей.

Надо также отметить, что применение на практике ССП достаточно дорогое удовольствие для российских компаний. Ее реализация требует значительных интеллектуальных, организационных, временных и финансовых ресурсов. По своему опыту скажу, что разработка системы сбалансированных показателей для российской страховой компании из группы ТОП-50 займет не менее одного года. На реализацию ССП, как показывает практика, уходит еще 2-3 года. При этом надо понимать, что разработка и реализация ССП предполагает определенную степень готовности компании для внедрения этого инструмента. Это касается сформированности основных бизнес-процессов компании, наличия внедренной системы управленческого учета, соответствующих информационных технологий и самое, пожалуй, главное «продвинутости менеджмента».

Система сбалансированных показателей успешно применяется на развитых рынках, где темпы роста значительно ниже, чем на развивающихся. Если темпы развития компании значительно выше, чем темпы роста рынка и составляют 40-50 процентов в год (это примерно вдвое превышает существующие темпы роста российского рынка), вряд ли есть необходимость во внедрении ССП. Кроме того, ССП успешно применяется в крупных диверсифицированных страховых компаниях с дивизиональной структурой, когда дивизионы являются стратегическими бизнес-единицами компании. Страховые компании России и стран ближнего зарубежья, как правило, не имеют подобных структур, поэтому не случайно, что в основном у них нет и опыта полной реализации проектов по внедрению ССП.

Каждая стадия развития рынка и отдельно взятой компании предполагает применение своих, подходящих именно для ее возраста и уровня развития, инструментов. В связи с этим, я соглашусь с мнением, что не надо слепо копировать западные модели и инструменты развитого рынка, «лакействовать» перед западными консультантами, зачастую не понимающими наш путь развития, наше прошлое и наш уровень развитости рыночных отношений. В тоже время мы растем и должны изучать передовые инструменты менеджмента, применяя их в адаптированном к нашим условиям виде. Искусство менеджмента как раз и заключается в том, чтобы создавать свои модели управления с учетом конкретной ситуации и конкретной компании, а не в том, чтобы слепо копировать чьи-то модели управления.

Если в компании принято решение о внедрении ССП, то ее разработка и реализация предполагает ряд последовательных шагов. Прокомментирую этот процесс на основе своего практического опыта разработки ССП. Разрабатывая систему сбалансированных показателей в одной из российских крупных компаний, мы использовали следующий алгоритм создания и внедрения:

1. разработка стратегических карт;
2. разработка стратегических тем;
3. разработка системы показателей и их «балансировка»;
4. формирование целевых значений системы показателей и их увязка их между собой;
5. разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации;
6. разработка ССП для подразделений;
7. разработка личных карт ССП сотрудников;
8. внедрение системы ССП и мотивации персонала, направленной на их достижение.

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников страховой компании их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, что дает возможность персоналу этого уровня видеть свое место на общей стратегической карте и составить собственную ССП.

Стратегическая карта описывает процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на стоимость компании. Факторы могут быть как материальными, так и нематериальными, но очень важно, чтобы факторы были логически связаны между собой. Формат стратегической карты обычно включает в себя составляющие (перспективы) и факторы капитализации, а также их взаимосвязь.

При разработке стратегических карт в российской страховой компании мы использовали четыре составляющие: финансовую, маркетинговую, операционную, неоперационную, которые описывали процессы и факторы, влияющие на достижение главной стратегической цели компании – рост ее стоимости. В финансовой составляющей такими факторами выступают рост продаж и прибыли, а также снижение убыточности страховых операций. Рост продаж и увеличение прибыли, в свою очередь, зависят от факторов маркетинговой составляющей, а именно, роста прибыльной клиентской базы и доли рынка, развития каналов продаж и сбытовых сетей, а также количества и качества страховых продуктов. А для того, чтобы росла клиентская база и ее прибыльность необходимо правильно выстроить процессы в операционной составляющей. К ним относятся разработка страховых продуктов, развитие технологий продаж, система андеррайтинга и урегулирования убытков. В свою очередь эффективность маркетинговых и операционных процессов зависит от факторов неоперационной составляющей: обучения персонала, информационных технологий и системы управления компанией.

Приведу простой пример, как обучение продавца влияет на стоимость компании. Обучение продавца страховых услуг способствует росту его компетентности в области технологий продаж, что в свою очередь оказывает влияние на его умение работать с клиентом, а последнее способствует росту объема продаж и тем самым стоимости компании. Таким образом, через призму участия в увеличении стоимости компании можно описать любой процесс, деятельность любого подразделения и сотрудника, а также замерить его через систему показателей, сбалансированных между собой. У каждого сотрудника подразделения будет свой весовой коэффициент или свой вклад в создание стоимости компании.

Под стратегической темой подразумевается группировка одинаковых целей и показателей эффективности их реализации. Она тесно связана с конкурентными преимуществами страховой компании. Стратегической темой может выступить бизнес-процесс, фактор, составляющая. Стратегическими темами могут быть выбраны и продажи, и снижение убытков, и снижение неоперационных расходов, и развитие региональной сети, и т.д.

Следующим шагом в процессе разработки ССП будет определение системы показателей. Стратегическая карта и стратегическая тема лишь описывают процессы и факторы капитализации компании, но они требуют измерения. Показатели должны быть обязательно измеримы, иначе они не имеют практического смысла. ССП и есть система показателей, влияющих на стоимость компании, при этом они могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Например, в финансовой составляющей это будут показатели объема продаж и прибыли, а в маркетинговой – количество продавцов и точек продаж с определенной производительностью, которая позволит выполнить показатель объема продаж. В неоперационной составляющей показателем может выступить время, затрачиваемое на обучение продавца для вывода его на определенный уровень производительности, которая позволит нарастить такие объемы продаж, которые приведут к такой-то стоимости компании.

Далее создание ССП предполагает «оцифровку» показателей, что означает придание показателям, описывающих факторы роста стоимости компании, конкретных числовых значений. Причем числовые значения по годам будут определяться стратегическим планом, а ССП покажет за счет оптимизации каких процессов можно достичь этих числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Для того, чтобы достичь поставленных стратегических показателей в компании нужно осуществить ряд мероприятий, которые будут называться стратегическими инициативами. Реализация этих инициатив потребует соответствующих бюджетов. Приведу пример, иллюстрирующий процесс определения стратегических инициатив и бюджетов их реализации. Допустим, для достижения определенной стоимости компании необходим объем продаж в 500 млн. рублей, из которых 70 процентов приходится на продажи филиальной сетью. Соответственно, для развития филиальной сети, как стратегической темы, необходимо предусмотреть определенные действия в виде плана и соответствующий бюджет.

Разработав стратегическую карту, стратегические темы и сбалансированную систему показателей на уровне компании, мы сделаем следующий шаг – приступим к разработке ССП подразделений и сотрудников, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей компании в целом.

Последним нашим действием в процессе создания ССП будет разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в ССП. После завершения этапа разработки сбалансированной системы показателей, начитается процесс ее реализации.

Итак, система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления позволяет определить и описать бизнес-процессы компании, влияющие на достижение ее стратегических целей, а также измерить вклад каждого процесса, подразделения и сотрудника в их реализацию. С помощью ССП можно значительно повысить процент успешности реализации намеченной стратегии страховой компании.