Что можно сделать страховым и перестраховочным организациям для сохранения своего бизнеса в условиях разворачивающегося финансового кризиса? Как суждения бизнесменов о кризисе, как о времени дополнительных возможностей, сочетаются с массовыми сокращениями персонала?
Мировой финансово-экономический кризис, затронувший все сферы экономики, отразился на работе разных предприятий не одинаково. Если некоторые предприятия, имеющие прямое отношения к производству немногих отдельных групп товаров или услуг, не только не потеряли свою прибыль, но и заметно подняли ее, то положение почти всех компаний, работа которых связана с организацией и прохождением финансовых потоков, заметно пошатнулось. Сегодня они не только не могут заявить о том, что у них все хорошо, но и даже почти не способны уверенно сказать, что ситуация обязательно улучшится, например, завтра, через год или еще чуть позже. И, несмотря на это, нам приходится искать и обретать уверенность в хорошем завтра уже сегодня. Наверное, не было бы преувеличением считать нас заслуженными обладателями медалей «Ветерану мирового финансово-экономического кризиса», причем у такой награды мирового сообщества было бы три стороны. Теперь несколько слов по каждой из них.
Первая сторона мирового финансово-экономического кризиса заключается в том, что он создал для нас всех более или менее серьезные проблемы путем неожиданно быстрого превращения еще недавнего привычного довольно сносного настоящего в безвозвратно ушедшее прошлое.
Вторая сторона кризиса состоит в том, что несмотря на неминуемые проблемы, он несет нам и немало хорошего. Это и есть самое важное - более крепкое и надежное будущее после кризиса. Уже ни для кого не секрет, что мнимая благополучность экономического мира последнего десятилетия напоминала большой мыльный пузырь, который, несмотря на свою восхитительную оптимистическую раскраску и внешне уверенную форму, все равно должен был лопнуть. В то же время, многие руководители страховых организаций, наверное, подтвердят мою мысль о том, что уже несколько лет назад национальный страховой рынок России мог получить не только инновационные страховые продукты, но и вообще выйти на новую качественную ступень своего развития. Но этому мешала общая инерция той системы национального страхования, которая в силу специфики нашего бизнеса не может существовать и развиваться отдельно сама по себе, а неразрывно и очень чутко связана со всей социально-экономической моделью общества. Поэтому сегодня нет никаких сомнений в том, что страхование и перестрахование России одновременно с общим подъемом мировой и национальной экономики начнет подъем, а затем выйдет на такие показатели качественного охвата своего рынка, о которых до мирового финансового кризиса невозможно было и мечтать.
Правда, здесь есть одно существенное «но». К работе на прежних и освоению новых бизнес-полей будут «допущены» не все участники страхового сообщества докризисной эпохи, а только те, кто все-таки будет достоин и сможет начать такую работу. До настоящих финансовых урожаев и уверенного планирования бизнеса на годы вперед доберутся тоже с серьезными потерями в рядах коллег «по дистанции». Разумеется, речь не идет о каком-то «мировом страховом цензурном совете» или «отечественной коллегии по распределению сфер». Сама жизнь, с ее социально-экономическими законами и многими другими действенными факторами расставит все на свои места. Мы же можем только помочь ей тем, что не потеряем, а увеличим количество таких помогающих факторов. Которые при обязательном условии соответствующего качества преобразуются в ту самую уверенность, которая так нужна сегодня всем. Итак, мы подошли к основной теме данного выступления.
И наконец, о стороне третьей. Сегодня для многих из нас, как говорится, ребром стоит вопрос о том, что же необходимо успеть сделать до наступления «нижней фазы» приближающегося кризиса. Ситуацию можно художественно сравнить с приближением мощного шторма к эскадре кораблей в открытом море. Что можно успеть сделать? Поднять мобилизованность команды, проверить надежность креплений, поддержать связь с другими кораблями, правильно сориентироваться в пространстве и постараться просчитать все возможные варианты развития событий. Когда уже начнется то, от чего не уйти, у нас будет крайне мало времени на решение вышеперечисленных задач и очень много соблазнов и случайных рефлексов для необдуманных неверных действий.
Существует общераспространенное мнение о том, что в период кризиса персонал многих компаний становится чуть ли не их балластом. Возможно, где-то и были такие компании, руководителям которых совершенно неважно, сколько, каких и с каким усердием людей с ними работает, - вот для них тема сокращений актуальна. Для всех остальных, напротив, в трудный период как никогда важна слаженная работа команды проверенных опытных профессионалов с высокими человеческими качествами, только она способна стать одним из гарантов успешного прохождения кризиса.
В то же время, сегодня в условиях кризиса в каждом коллективе может возникнуть некоторая тень сомнения в жизнеспособности своей компании. Также возможно и появление соблазнов для отдельных наиболее ценных кадров в виде «перспективного» перехода в другие компании. Существует много способов эффективного противодействия таким неприятным сюрпризам, главный из которых – это по возможности открытая информационная политика внутри компании, правдивое разъяснение персоналу реального положения дел, без замалчивания трудностей и проблем, но с демонстрацией действий администрации по их устранению. Откровенное обсуждение сложностей, которые несет с собой кризис, настрой на совместное их разрешение – залог того, что сотрудник не променяет свою работу на какую-то другую, даже за заметно большую зарплату, даже за кажущую безмятежность другой компании. Еще неизвестно, будет ли или нет большая зарплата, какими реально окажутся условия труда на новом месте, сколько продлится видимое благополучие компании, и с кем там придется работать, а потерять место на родном предприятии – это большой риск, на который добровольно решится далеко не каждый человек.
Никто не знает, что ждет нас уже в ближайшем будущем, поэтому сейчас самое время попытаться хотя бы теоретически просчитать нетипичные для компании ритмы работы - например, значительно меньшей или, наоборот, большей интенсивности. Также не будет лишним теоретически пересмотреть прежние и определить возможные новые направления финансовой политики организации. Ведь то, что давало прибыль вчера, завтра может оказаться вообще бесперспективным, и наоборот.
Безусловно, в наиболее выгодном положении сегодня оказываются компании, успевшие обзавестись большим количеством клиентов и партнеров, проверенных годами добросовестной работы. Оперативная информированность и ситуационная интуиция членов таких бизнес-сообществ значительно выше, чем у их коллег-новичков. К тому же, с надежными партнерами можно быстрее договориться о коррекции курса и внесении ключевых поправок с учетом более современных правил игры, что, несомненно, обеспечит хорошее преимущество во времени и даст значительную экономию в затратах - от психологических и организационных до конкретных финансовых.
Возможных путей движения через кризис значительно больше, чем может показаться на первый взгляд. Но, пожалуй, единственное, чего не стоит делать ни при каких обстоятельствах – это совершать необдуманные и резкие действия, неожиданные для всех других участников рынка. Потому что, несмотря на значительные географические территории, в нашем бизнесе мы все расположены настолько тесно друг к другу, что этот фактор надо учитывать в любой ситуации в первую очередь, для того чтобы не мешать и не создавать проблемы, а помогать друг другу.
Компании, организации:
