Прямая речь

Центр и филиалы – оптимизируем вместе Малеев Владимир Заместитель директора департамента по работе с финансовыми структурами XEROX Россия

Как сокращение расходов на документооборот может содействовать оптимизации инфраструктуры точек продаж страховых продуктов в условиях кризиса? Каковы правила грамотного распределения затрат на печать документов между центральным офисом, филиалами и агентствами? Нужно ли сегодня экономить на поддержке инфраструктуры?

Безусловно, затраты на производство офисной документации в точках продаж страховых продуктов в условиях нынешних реалий нуждаются в оптимизации – в сокращении без потери качества оказываемых услуг. Основной идеей реализации данного бизнес-процесса является передача управления сопутствующими, непрофильными бизнес-активностями, не связанными напрямую с продажами страховых продуктов, сторонним организациям, готовым путем аутсорсинга централизовать и оптимизацировать процессы.. Централизация позволяет снизить общие затраты, повысить качество обслуживания и структурировать выполняемые задачи.

В качестве примера рассмотрим работу с документами в ходе оформления страхового случая. Как правило, сотрудники бек-офисов, занимающиеся обработкой документов, вынуждены тратить большое количество времени на процедуры пост-оформления и внесения информации во внутренние базы данных. В дальнейшем, процесс обращения к ранее оформленным документам также является сложноорганизованным, требует вовлечения дополнительных человеческих ресурсов, а сама процедура является весьма продолжительной во времени.

В данном случае, мы предлагаем следующее решение – оформленные агентами документы централизуются, обрабатываются, переводятся в электронный вид и атрибутируются. Полученный массив информации формирует централизованный электронный архив документов.

Документы в электронном виде доступны к работе в любое время, они не портятся со временем, не теряются, не претерпевают каких-либо изменений. Процесс работы с электронными документами прост и понятен. Документы бумажные, в свою очередь, также проходят процесс атрибутирования и сдаются в бумажный архив, который нет необходимости поддерживать на территории компании.

Или возможно следующее решение – документы сканируются непосредственно в точке продажи и отправляются в процессинговый центр, где подвергаются такой же обработке – сканированию, атрибутированию – переводу в электронный вид. Бумажные копии документов могут транспортироваться в архив страховой компании или в аутсорсинговый архив, предоставляемый подрядчиком.

Допустим, компания приняла твердое решение бороться за оптимизацию расходов. Становится ли она от этого уязвимой и рискует ли потерять продающие структуры, не желающие работать по-новому? На первый взгляд, определенная опасность есть. Но если есть возможность снижения расходов и повышения прибыли, которую компания получит в результате оптимизации, ее необходимо проводить.

Возникает следующий вопрос: как страховая компания может оценить все возможные эффекты и потери от внедрения системы? Ответ - совместными усилиями наших специалистов и работников самой страховой компании. Мы как консультанты предоставляем расчет затрат на внедрение и поддержание конкретной технологической цепочки или бизнес-процесса внутри страховой компании.

Естественно, при внедрении могут быть затронуты дополнительные бизнес-процессы, потому первым этапом нашей работы является предварительное обследование. Это широкий процесс, который не сводится только к инвентаризации имеющегося оборудования. Наши специалисты обладают знанием документоемких процессов (печать, сканирование и т.п.), обладают обширным опытом внедрения решений для страховых и финансовых организаций и имеем в наличии отлаженные технологии и подходы.

Например, проблема отказа региональных продающих структур использовать рекламную печатную продукцию с координатами центрального офиса была решена нами следующим образом. Был создан веб-портал, на котором агент или представитель филиала путем нажатия пары кнопок выводит на экран интерактивные формы документов, впечатывает в них собственные адреса и телефоны - и выводит на печать готовый документ либо заказывает у своего подрядчика, с которым привык сотрудничать. Центральный офис, в свою очередь, спокоен, что филиалы не напечатают материалов, категорически неприемлемых с точки зрения политики компании в целом.

Подобные наши проекты позволяют сравнить эффективность работы отдельных точек продаж и обсудить возможные пути оптимизации при помощи внешних экспертов. Решение всегда подбирается строго индивидуально, и если есть, например, бизнес-необходимость финансирования какого-либо неправильно построенного процесса – мы его сохраним. Несмотря на то, что рынок состоит из множества похожих страховых компаний, в реальности даже два одинаковых департамента у двух разных компаний не будут полностью идентичны. Каждый страховщик строит свой индивидуальный бизнес, поэтому мы подходим к проекту взвешенно, досконально изучая специфику и предлагая множество вариантов на выбор заказчика.

Замечу, что мы не предлагаем нашим клиентам «централизацию ради централизации», которая для данной конкретной компании может быть нецелесообразной, - в каких-то случаях лучше применять локальные подходы. И каждая страховая компания может выбрать для себя как агрессивный путь развития инфраструктуры (готовность к финансовым вложениям с целью добиться максимального эффекта), так и менее радикальный путь – только сократить расходы на текущие бизнес-процессы. Главное - чтобы в результате был получен запланированный экономический эффект.