Прямая речь

Твердая поступь оптимизации Малеев Владимир Заместитель директора департамента по работе с финансовыми структурами XEROX Россия

Каковы пути снижения издержек страховой компании, связанных с организацией печати документов, в условиях финансового кризиса? Какие шаги предстоит предпринять страховщику, принявшему решение об оптимизации своих издержек с использованием передачи данной функции на аутсорсинг?

Путей для оптимизации расходов страховой компании, связанных с содержанием печатной инфраструктуры (офисной или внеофисной), существует большое количество. В структуре офисного документооборота это различные действия по оптимизации используемого парка оборудования и его загрузки, переход на новые виды оборудования, которые позволяют достигать наименьшей себестоимости документов, переоценка необходимых объемов печати и их централизация, введении правильной организации сервисного обслуживания, запасных частей и расходных материалов и т.п. Страховая компания, для которой организация документооборота – это не основной бизнес-процесс, и ее сотрудники не являются в этом профессионалами (хотя и вынуждены на это тратить определенное количество времени), не всегда может разобраться в этом самостоятельно, поэтому возникает необходимость привлечения профессионального партнера и передачи ему ряда действий на аутсорсинг.

По опыту нашей компании, здесь можно выделить 3 ключевых направления. Это аутсорсинг производства массовой документации, аутсорсинг управления офисной инфраструктурой и управление и оптимизация бизнес-процессов заказчика. Из них наиболее часто интерес страховых компаний вызывает первое, и это понятно – затраты страховщика на печатную продукцию достаточно ощутимы. Однако оптимизация процессов массовой печати документов (полисов, писем о пролонгации договоров страхования, маркетинговой корреспонденции и пр.) для страховой компании имеет ряд ограничений, связанных с такими характеристиками, как большие объемы печати, короткий срок выполнения, повышенный уровень качества. В этой ситуации очевидно необходима правильная техническая база для выполнения этих работ. Все перечисленное - это не простые офисные документы, а документы, связанные с персональной коммуникацией людей. И характер издержек существенно зависит от объема и используемого оборудования, что влечет за собой необходимость изменения и других бизнес-процессов, то есть логичным образом, приводит нас к необходимости решать проблему комплексно. Кроме того, при всей обширности спектра возможных мероприятий по оптимизации, никакого готового рецепта не существует, и их приходится подбирать под проблемы конкретной компании строго индивидуально.

Поэтому первым шагом к решению проблемы оптимизации затрат с привлечением аутсорсера является так называемое обследование документоемких процессов компании. Оно представляет собой своего рода аудит имеющейся системы и анализа свойственных ей издержек и имеет конечной целью изучение как в действующей в компании модели управления может быть применена передача на аутсорсинг. Проводя такое индивидуальное обследование, эксперты выявляют участки возникновения проблем в области расходов на документооборот. Они у всех страховщиков разные – это зависит и от политики в области IT, и от оргструктуры, и от персонала и его ментальности. По окончании данного этапа мы должны иметь реальное представление о расходах, знать, на что тратятся деньги в компании, какие расходы излишние, какие затраты могут быть преобразованы и как именно. Данный процесс очень творческий, и в нем обязательно должны участвовать не только специалисты поставщик услуги, но и представители самого заказчика. И хотя нельзя априори сказать, в какой из зон функционирования страховой компании кроются наибольшие резервы снижения издержек, могу по опыту работы с заказчиками нашей компании сказать, что как правило, наиболее интересным для оптимизации оказывается бэк-офис – там и надо искать основные объемы и неоптимизированные инфраструктурные процессы.

Второй шаг – это выбор идеологии. Собственно исследование и было нам необходимо не само по себе, а для того, чтобы зафиксировать в понимании заказчика текущую ситуацию, ее недостатки и резервы оптимизации, то есть вплотную подвести его к принятию решения. Далее мы предлагаем ему сделать определенное количество шагов, которые должны привести к конкретным плановым финансовым результатам за определенный период (от 1 до 3 лет). А заказчик принимает решение, насколько он готов это делать и что ему для этого нужно. Если желание работать обоюдно подтверждено – подписывается контракт.

Есть вариант, когда заказчик проводит тендер и выбирает компанию-подрядчика с наилучшими условиями. Наша компания обладает опытом прохождения тендеров и готова работать и в таком формате.

Третьим шагом пишется уже вполне конкретный project-план и выделяются проектные команды с обеих сторон (заказчика и исполнителя). И далее проводятся конкретные мероприятия в рамках утвержденного плана и контролируется их правильное и своевременное исполнение. Помимо этого, в большинстве проектов назначаются какие-то контрольные периоды, в которые производится аудит текущей ситуации. Они позволяют нам и заказчику понять, достигаем ли мы запланированного эффекта, и если не достигаем, то почему и что надо предпринять для исправления ситуации.

Почему мы так много внимания уделяем первому этапу – предварительному обследованию? Потому что от него зависит будущее проекта в целом. Мы должны четко определить, есть ли поле для деятельности аутсорсера в данной конкретной компании – вполне может оказаться, что у заказчика все и так оптимально, или наши возможности к этой ситуации неприменимы, такое тоже не исключается. Если по итогам аудита мы приходим к пониманию, что в данной компании наша идеология не приемлема – заказчику честно об этом скажут. Никаких принудительных заказов он делать не будет.

У нас есть одна весьма жесткая позиция в отношении заказчика: нам крайне необходимо, чтобы он понимал, о чем идет речь. Мы ему очень активно рассказываем обо всех обстоятельствах нашего предложения и стараемся быть максимально открытыми в этой ситуации, в том числе и потому, что потом в какой-то момент нам с ним придется принимать очень серьезное управленческое решение. И мы бы не хотели, чтобы при возникновении какой-то спорной ситуации вскрылось, что заказчик не до конца понял, о чем идет речь. Это еще один аргумент в пользу выбора в качестве подрядчика крупной международной компании. «Ксерокс» дорожит своей репутацией и не будет ради одного даже крупного заказа рисковать потерять свое лицо. Если мы чего-то не можем сделать – мы этого не скрываем. И выбор у заказчика есть всегда.

На Западе в последнее время начинает приобретать распространение подход, который условно можно назвать «Технология бережливого потребления». Наша компания ее очень активно пропагандирует и ведет обучение всех своих сотрудников на эту тему. Естественно, мы не берем на себя роль ее пропагандиста вне компании, мы просто предлагаем страховщикам некие решения, которые автоматически меняют работу людей и их внутреннюю культуру. Тем не менее, есть уверенность в том, что повышенное внимание к экономии, сокращению затрат и эффективному ведению бизнеса станет чертой и российского страхового рынка.