Какие изменения в сферу управления персоналом российских страховых компаний привнес финансовый кризис?
Финансовый кризис только подтвердил мои убеждения в том, что успех в любой сфере бизнеса в значительной степени детерминирован качеством человеческого «материала». Математически это утверждение я бы выразил следующей формулой:
У=Кп×В
Это означает, что успех в бизнесе прямо пропорционален компетенциям персонала и системе взаимоотношений между сотрудниками организации. У меня также есть стойкое понимание того, что кризис заставит многих собственников и менеджеров понять простую мысль: конкурентное преимущество фирмы создают люди, и они же являются главными «реализаторами» этих конкурентных преимуществ. Поэтому сегодня роль и значение качества управления человеческими ресурсами существенно возрастает. И, конечно же, возрастает роль и значение службы HR.
Что же должна делать кадровая служба, чтобы успешно выполнять задачи по развитию персонала компании в современных условиях? Прежде всего, отделам по работе с персоналом и кадровым специалистам необходимо избавиться от целого ряда «HR-синдромов». Эти синдромы, в значительной степени, порождены современными проблемами в сфере HR. К таким проблемам можно отнести следующие:
- Отсутствие стратегии управления человеческими ресурсами организации - «Стратегический синдром».
- Сфокусированность кадровой службы на своих внутренних процессах, а не результатах деятельности - «Процессный синдром».
- Универсализм в проведении HR-практик независимо от вида бизнеса - «Универсальный синдром».
- Формальный подход в реализации HR-технологий и НR-практик - «Формальный синдром».
- Отсутствие системы знаний в области менеджмента у кадровых специалистов и слабое знание бизнес-процессов конкретной компании, а отсюда - применение противоречащих друг другу инструментов для развития персонала - «Бессистемный синдром».
- Слабое влияние и недостаточный авторитет HR-службы в компании в силу вышеперечисленных проблем - «Синдром влияния».
Давайте рассмотрим эти «синдромы» более подробно. «Стратегический синдром» имеет следующие проявления:
- Непонимание сути стратегического управления и слабое знание бизнес-стратегии компании менеджерами кадровой службы.
- Отсутствие раздела HR в стратегическом плане компании.
- Непонимание роли персонала в осуществлении стратегических задач компании.
- Слабое влияние на принятие стратегических решений в компании и «неучастие» в работе комитета по стратегии, разработке и реализации стратегического плана.
Из вышесказанного следует первый вывод: современная HR-служба должна иметь стратегию по работе с персоналом и понимать место и роль персонала в реализации общей стратегии компании.
Следующей проблемой в деятельности кадровой службы является «процессный синдром», который означает, что HR-подразделение сосредоточено не на конкретных результатах собственной деятельности, а на своих внутренних процессах. Современный же подход требует, чтобы кадровые органы строили свою деятельность, ориентируясь на результаты. А для того, чтобы ориентироваться на результаты, HR-менеджерам необходимо осмыслить новую парадигму: HR-служба работает с основными группами своих клиентов и удовлетворяет их потребности, так как время «вариться в собственном соку» давно ушло. Такими внешними клиентами кадровой службы являются акционеры и потребители страховых услуг, а внутренними клиентами - менеджмент компании и ее персонал. Именно клиенты оценивают качество HR-деятельности по конкретным результатам. Такими результатами для различных групп потребителей услуг HR-службы являются:
- Для акционеров:
- стоимость нематериальных активов;
- лояльный персонал.
- Для страхователей:
- качество обслуживания;
- лояльность к компании.
- Для персонала:
- имидж компании как привлекательного работодателя;
- защита интересов персонала.
- Для менеджмента:
- лояльный, мотивированный и хорошо обученный персонал;
- корпоративная культура.
В подтверждение вышесказанного приведу простой практический пример. Для акционеров основным показателем деятельности компании является ее стоимость. А цена страховой организации зависит от цены ее материальных и нематериальных активов, причем на долю последних приходится 75-80% ее общей стоимости. Среди нематериальных активов важнейшее место занимает «цена человеческих ресурсов», которая напрямую зависит от компетенций персонала. А компетенции персонала формирует HR-служба. Таким образом, HR-служба своей эффективной деятельностью или бездеятельностью прямо влияет на стоимость компании, которую можно финансово измерить. Поэтому в глазах акционеров кадровая служба может выглядеть либо как технический инструмент по управлению персоналом, либо как инструмент создания и увеличения стоимости компании. Согласитесь, что ценность у этих инструментов, с точки зрения собственников, совершенно разная. А значит и разная роль HR-службы в компании.
Для того, чтобы понимать, что хотят страхователи и как персонал продаж работает с клиентами, специалистам кадровой службы необходимо выезжать на переговоры продавцов с клиентами. Важно также получать обратную связь от клиентов по таким вопросам, как: насколько персонал компании клиентоориентирован и обучен навыкам работы с клиентами, хорошо ли продавцы знают страховые продукты компании и умеют ли продавать их с учетом конкретных особенностей клиентов. Если HR-служба занимается такой работой с клиентами, то она может эффективно выстроить процесс обучения сотрудников тем навыкам, которые позволят привлечь и удержать большее количество клиентов. Ведь сегодня в продажах побеждают амбициозные, хорошо обученные эмпаты. А большее количество клиентов означает большую стоимость компании. Тогда в глазах страхователей кадровая служба будет иметь несомненный авторитет и значимость. Роль такой службы внутри компании также будет другой.
Кроме внешних клиентов результаты деятельности кадровой службы оценивают менеджмент и персонал. И от того, насколько отдел по управлению человеческими ресурсами работает на результаты компании, напрямую зависит его значение и авторитет в компании. Те кадровые службы, которые продолжают заниматься только оформлением документов и проводят обучение ради обучения, а корпоративные мероприятия проводят только потому, что так надо, серьезного будущего не имеют.
Отсюда следует второй важный вывод: HR-служба компании должна перестать заниматься «кадровым шаманством» и должна нацелиться не на свои внутренние процессы , а на результаты работы с основными потребителями своих услуг.
Продолжение следует.
Компании, организации:
