Прямая речь

Филиалы – не метастазы, а точки здорового роста Колесников Юрий Алексеевич Генеральный директор ОСАО «Россия» до 27.08.2012 г., член совета директоров, доктор юридических наук, профессор

Какие факторы определяют рентабельность и успешность филиальной сети страховой компании в современных условиях? Как, основываясь на Вашем опыте реформирования сети, повысить эффективность продаж в регионах?

Я глубоко убежден в том, что результаты работы любого филиала и его успешность, прежде всего, предопределяются личностным фактором. От руководителя филиала успех зависит больше, чем от емкости рынка и возможностей компании инвестировать в этот регион и поддерживать данный филиал финансово.

Примеров тому очень много. Скажем, у нас в Краснодаре работает крупнейший филиал, который обеспечивает сегодня примерно 12% от общего объема соборов всей компании, включая корпоративные продажи. Почему этот филиал является одним из лидеров своего региона? Потому что там есть руководитель, работающий в компании более 10-ти лет, который, невзирая ни на какие кризисы и проблемы, не допускает просрочек в выплатах и поддерживает эффективную работу филиала. Он находит возможность максимально реализовать потенциал рынка данного региона. А совсем рядом – в Ставропольском крае и Ростовской области – филиалы этой же компании, с этими же продуктами, тарифами и размером комиссионных, но без эффективной команды, не могут достигнуть никаких значимых результатов. Так что важнее всего для работы в регионах все-таки люди.

Во вторую очередь, имеет значение емкость рынка данного региона. Безусловно, регионы очень разные, специфика у них может быть очень большая. Другое дело, что абсолютно любой директор филиала разговор на тему выполнения плана и составления бюджета всегда начинает со слов: «У нас особый регион». Это и правда, и нет. Неправда - потому что есть определенные законы, по которым формируются, развиваются и живут региональные страховые рынки. Эти законы носят универсальный характер. И выстраивая системную работу с филиалами, мы руководствуемся, прежде всего, этими общими законами.

Таким образом, я бы так сформулировал постановку задачи: в центральном офисе страховщика должна осуществляться функция экспертизы и отбора людей, которые управляют региональной сетью. Специалисты центрального офиса должны быть достаточно профессиональны для того, чтобы они могли на равных оппонировать директорам филиалов при обсуждении, например, плановых показателей бюджета на следующий год. Директор филиала всегда будет настаивать, что у них в регионе рынок плохой и на нем невозможно работать. И нужен высокий уровень компетентности специалиста головного офиса, чтобы он мог этому что-то противопоставить - аргументированно, со ссылкой на маркетинговые исследования, на знание рынка и владение общей ситуацией, а также обладать коммуникативными способностями и уметь договориться с этим директором. Подготовка таких профессионалов - это реальная проблема. И сегодня, реформируя блок регионального управления, мы занимаемся формированием кадров и команды менеджеров исходя именно из этих требований.

Что касается структуры сети, то здесь мы столкнулись со следующим. Когда при разработке антикризисной стратегии в компании возникла необходимость выявить наиболее проблемную зону, оказалось, что это именно филиальная сеть. Причем проблемы конкретного филиала могут быть вызваны самыми различными причинами. Нередко это связано с уходом команды со своими объемами, при наличии огромных сумм задолженности по ранее сформированному портфелю. В некоторых городах причиной становится мошенничество – там явно действуют организованные преступные группы.

В настоящее время компания имеет более 60-ти действующих филиалов и более 300 точек продаж. По итогам анализа деятельности региональной сети принято решение реализовать следующие изменения: В 25-ти филиалах была произведена замена продающих команд, управленческого звена, директоров филиалов. Кроме того, до конца года готовится к открытию не менее 7-ми новых филиалов.

Проанализировав перспективность каналов продаж в различных регионах, мы пришли к выводу, что наиболее емким и способным дать отдачу в ближайшее время каналом являются агентские продажи. Для реализации программы развития агентской сети на местах были выбраны 20 приоритетных городов, где агентские продажи являются ключевыми. На базе филиалов в этих городах производится развитие агентского канала, итогом которого должно стать повышение численности агентов компании до 2-х тысяч человек в ближайшем полугодии.

Важным направлением оптимизации работы филиалов в современных условиях становится централизация урегулирования убытков. У нас в компании из 62-х филиалов централизованно урегулируются убытки в 26-ти, еще 11 филиалов будут подключены к этой схеме до конца текущего года. Остальные филиалы пока остаются в децентрализованном режиме, потому что адекватность директоров и профессионализм команд в этих филиалах позволяют им урегулировать убытки на местах. Контроль за филиалами, ведущими урегулирование в децентрализованном режиме, на мой взгляд, должен осуществляться по принципу необходимости укладываться в установленный размер средней выплаты, частоты убытков и показателя убыточности портфеля филиала.

К сожалению, до прихода нового менеджмента управляемость филиальной сетью компании была далеко не всегда на высоком уровне. Если убытки в центральном офисе были понятны и управляемы изначально, то для филиальной сети, потребовалось какое-то время чтобы взять убытки под контроль. При этом филиалы были качественно разные, некоторые филиалы даже реально не осознавали, что в компании есть какие-то проблемы, потому что в их филиале никаких проблем не было, они со своими выплатами справлялись – качественно, быстро, в срок и в полном объеме. Но были и филиалы, имеющие большой объем задолженности, которую нужно было урегулировать. Эта проблемная зона была выявлена, и примерно с января, когда началась реализация новой стратегии развития региональной сети, немалая часть полученных от инвестора денег была целевым назначением направлена на выплату возмещений в этих филиалах. Сегодня мы уже вышли на тот этап, когда работа с убытками, в целом, налажена, и серьезных нарушений сроков урегулирования убытков у нас нет, а если такие единичные факты случаются – это уже не системная проблема, а проблема отдельно взятого филиала или подразделения.

И последнее, о чем хотелось бы упомянуть, это тот эксперимент, который мы сейчас проводим в 9-ти филиалах компании. Он предусматривает предоставление им так называемого «режима наибольшего благоприятствования» с целью достижения заданных результатов. Этот режим включает в себя следующее. Во-первых, если у филиала были какие-то текущие задолженности, скажем, по выплатам или по каким-то операционным расходам, то за счет централизованного финансирования из Москвы мы погашаем эти долги. Во-вторых, совместно с филиалом мы разрабатываем, согласовываем и финансируем из центрального офиса рекламную и PR кампанию в данном регионе. В-третьих, разрабатывается и утверждается индивидуальная мотивационная программа филиала, направленная на стимулирование местных продавцов к достижению каких-либо ключевых показателей. Это сделано для того, что если какой-то вид мотивации на базе одного филиала покажет свою эффективность, мы сможем впоследствии распространить это на всю филиальную сеть. И, наконец, в-четвертых, это специальные инвестиционные проекты. Например, какой-то филиал заявляет, что у него хорошо продаются полисы в павильонах на АЗС, МРЭУ, авторынках и т.д. Защищается проект, приобретаются эти павильоны или как-то иначе финансируется его реализация, и далее запускается работа. Если какому-то филиалу необходимо участие в деятельности какого-то общественного объединения в регионе - мы финансируем оплату взносов. То есть всегда, когда филиал, находящийся в данном режиме сообщает, что для выхода на определенные объемы и показатели ему необходима такая-то помощь, то (если эти требования не выходят за пределы разумного и логичного) мы ему все это обеспечиваем.

Чтобы филиал был отнесен к числу перспективных и получил возможность войти в этот режим благоприятствования, он должен удовлетворять следующим критериям:

1. Наличие высококвалифицированного, с нашей точки зрения, профессионального и адекватного директора, который в состоянии брать на себя определенные обязательства и отвечать за их реализацию.
   
2. Определенный уровень «беспроблемности» филиала – у него не должно быть больших долгов, накопленных невыплаченных убытков и т.п.
   
3. Наличие исторически сложившихся наработанных каналов продаж в этом филиале (корпоративные, прямые, агентские или посреднические продажи).

Для каждого филиала разработан документ, называемый «Паспорт филиала». В нем отражается, что предоставляет центральный офис, а какие обязательства берет на себя филиал, в разрезе следующих показателей:

1. Объем поступлений.
   
2. Расходы на ведение дела (не выше определенной величины, обеспечивающей рентабельность портфеля).
   
3. Нормируемый размер комиссионного вознаграждения.

«Паспорт филиала» согласовывается с обеих сторон, исполнение этих соглашений контролируется еженедельно. Эффект от режима наибольшего благоприятствования должен выражаться в резком контролируемом росте продаж в выбранных регионах, контрольный срок для первого этапа – 1 апреля 2011 года.