Интервью

Экономика ДМС – испытание кризисом Попов Дмитрий Владимирович Первый заместитель генерального директора ОАО СК «Альянс», председатель совета директоров ОАО «РОСНО-МС», генеральный директор ООО СК «Альянс Жизнь» до 22.10.2015 г.), председатель комитета РСА по тарифам, статистике и резервам

Какие ключевые тренды складываются сейчас в сегменте ДМС в России? Каких принципов сейчас необходимо придерживаться страховщикам при работе с медучреждениями для противодействия эскалации медицинской инфляции? Нужно ли в условиях сокращения бюджетов выводить на рынок урезанные антикризисные продукты? Какие новые возможности открывает кризис, позволяет ли изменение ситуации на рынке искать выход на новые клиентские сегменты? Об этом с корреспондентом портала «Страхование сегодня» беседует Первый заместитель генерального директора – директор по Добровольному Медицинскому Страхованию ОАО СК «Альянс», генеральный директор ООО СК «Альянс Жизнь», председатель совета директоров ОАО «РОСНО-МС» Дмитрий Попов.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Дмитрий Владимирович, как, на Ваш взгляд, повлияли на рынок ДМС кризисные тенденции? Чем нынешний кризис отличается от кризиса 2008-2009 года, повторения каких сценариев можно ожидать?

Самый актуальный сейчас вопрос для рынка ДМС – чего ждать от дальнейшего развития кризиса? Если вспомнить кризис 2008-2009 годов, то, по сравнению с ним, кризис сейчас разворачивался не так быстро и резко, но имел черты неуклонности развития. По некоторым признакам, сейчас мы уже вышли на некоторую стабилизацию, но улучшение будет медленным.

Это хорошо видно и по рынку ДМС. Резких изменений в конце 2014 и в начале 2015 года мы не наблюдали, но тут надо понимать, что страховой рынок инерционен. Если банковский рынок на все реагирует первым, то страховой – одним из последних. Осенью 2008 года на рынке корпоративного страхования, в том числе ДМС, кризис особо не ощущался, он начал сказываться в 1 квартале 2009 года и тяжело проявлялся весь 2009 год, а в 2010-м пошло восстановление рынка. Тогда проявлениями кризиса было сокращение численности персонала, урезание бюджетов и соцпакетов, кроме того, некоторые, особенно мелкие, предприятия просто уходили с рынка.

Сейчас, в целом аналогичные тенденции наблюдаются в гораздо более мягкой форме. Есть четкий запрос работодателей на неувеличение медицинского бюджета, некоторые мелкие и средние предприятия прекращают страховаться. Мы всегда стараемся изучать, ушел ли клиент к конкуренту или перестал пользоваться услугами в принципе, и сейчас обнаруживается второй вариант: клиент либо больше не может позволить себе ДМС, либо прекратил свой бизнес. Но масштаб и острота этого явления значительно меньше, чем в 2009 году.

С другой стороны, мы понимаем, что тот кризис был V-образный (резкое падение и быстрое восстановление), а нынешний будет U-образным или даже L-образным, с длительной фазой спада. Как скоро нам можно ждать реального восстановления роста экономики – можно только гадать. Рынок ДМС даже на V-образный макроэкономический кризис дает замедленную U-образную реакцию, а сейчас мы находимся в зоне мягкого снижения, и нижняя точка еще не пройдена и, возможно, будет достигнута еще не скоро.

На чем основано такое предположение, и когда, в таком случае, этот момент наступит?

Крупные работодатели согласовывают свои бюджеты обычно на год вперед, как минимум. Соответственно, реальные изменения начнут вступать в силу со второго полугодия текущего года и действовать будут до второго полугодия уже 2016 года. Возможно, некоторое дальнейшее сокращение бюджетов будет и в 2016 году. Мы в своих стратегических планах готовимся к тому что, восстановление может начаться только в 2017 году.

Кроме того, для ДМС критическое значение имеет поведение клиник, то, как они повышают цены. Конечно, все клиники ведут себя по-разному, но в среднем, я бы сказал, пока здесь резкой реакции на кризис и курсовые колебания не наблюдается. Ускорение медицинской инфляции пока не стало фактом, мы его не видим.

Это связано со спецификой самой отрасли медицинских провайдеров, которая в последние годы была очень серьезно проинвестирована. Все знают о некоторых успешных IPO в этой отрасли, о серьезных вложениях финансовых структур в покупки крупных медицинских провайдеров и сетей, оказывающих качественную медицинскую помощь. Рынок был высокомаржинальным и очень конкурентным. В какой-то мере это пошло на пользу страховому рынку и на пользу непосредственным потребителям медуслуг. Но теперь, когда у людей стало меньше денег, которые они могут потратить на покупку медицинских услуг, борьба за клиента со стороны клиник обостряется, и в целом большинство из них готово пожертвовать частью своего запаса по марже ради удержания клиентов. Конечно, какая-то часть расходных материалов, лекарств покупается за валюту, но в среднем провайдеры имеют возможность не полностью отражать это в ценах и держать медицинскую инфляцию на уровне, к которому рынок привык в прошлые годы.

Сколько составлял среднегодовой уровень медицинской инфляции в прежние годы?

Она была выше обычной инфляции (CPI) на 2-3 %. За 2014 год, по данным BusinesStat, медицинская инфляция в России составила около 10 %, в то время как официальная инфляция была по стране около 7 %.

А каковы прогнозы на 2015 год?

Я ожидаю, что медицинская инфляция не превысит 15 %. При этом я ожидаю некоторого ее ускорения осенью 2015 года. В первом полугодии она пока держится на уровне не выше 10 % в годовом исчислении. Если во втором полугодии будет ускорение до 20 % в годовом исчислении, в среднем мы выйдем на 15 %. Примерно из таких прогнозов мы строим свою андеррайтинговую политику, чтобы удерживать данную линию бизнеса прибыльной для акционеров, какой она была все последние годы.

Можно спорить, когда именно внутри второго полугодия это ускорение пойдет наиболее активно.  Возможно, ускорение будет ближе к концу года, и тогда мы увидим, что в целом по 2015 году медицинская инфляция вообще останется близкой к 10 %, с обычным ускорением в районе нового года. Если ЛПУ меняют цены, то, как правило, это происходит 1 июля и 1 января, хотя есть и исключения. И пока высокая маржинальность и конкурентность рынка не позволяют поднимать цены в том же масштабе, как упал рубль.

Это одинаково проявляется по всем видам оказываемой медицинской помощи?

Нет. Зависимость больниц, ведущих стационарное лечение, от того, что связано с курсом валют, гораздо выше – у них примерно 30 % расходов непосредственно связаны с валютой. В стоматологии доля таких расходов порядка 15 %, в поликлиническом обслуживании – менее 10 %. Если посмотреть состав выплат страховщика ДМС, то 10-15 % приходится на больницы, около 10 % – на стоматологию, а остальное, основная часть – на поликлиники, где зависимость не такая сильная. Мы изучали модели влияния инфляционного шока, насколько, например, одномоментное падение рубля на 50 % отразится на убыточности, если ЛПУ повысят цены в соответствии с возросшими необходимыми мгновенными расходами, а отложенные расходы оставят неизменными – получалось не более 7 %, а при падении курса на 100 % – около 15 %. Собственно, и в автостраховании расходы на запчасти выросли только на 20-30 %, а не следуя за скачком курса, хотя по запчастям доля импорта гораздо выше, чем в ДМС.

Но повышение цен, какое бы оно ни было, необратимо, даже если динамика курса поменялась?

Да, к сожалению, цены обратно не пойдут. Динамика влияния инфляционных факторов во всех видах страхования более плавная, инерционная, но неуклонная. Рубль может укрепиться, а цены вряд ли снизятся.

Можно ли в полной мере отделить мединфляцию от общей тенденции к росту доли более дорогостоящих (хотя и более высокотехнологичных) медуслуг, особенно в столице? И не получится ли так, что инвесторы, подогревшие этот рынок, ради отдачи на вложенный капитал загонят рынок в ситуацию, когда бюджетную медпомощь по умолчанию заменит более сложная и дорогая?

Здесь спасает то, что инвесторы не могут в погоне за отдачей делать все что угодно, потому что они создали слишком высококонкурентный медицинский рынок, по крайней мере, в городах-миллионниках. А значит, как бы ни хотелось прибыли и повышения цен, все прекрасно понимают, что тогда поток пациентов упадет, поскольку рядом есть мощности сопоставимого качества. Основные вложения таких инвесторов долгосрочные – в помещения, оборудование, в конце концов – во врачей. Если поток прекратится, то в отдаче на такие вложения инвестор потеряет. Здесь реально работает рыночный механизм, и это на пользу потребителю.

Есть и другая тенденция, неприятная – попытки экономить, например, на зарплате врачебного персонала. Если дальше анализировать кост-факторы (из которых расходные материалы и медикаменты, приобретаемые за валюту, как мы уже выяснили, занимают только 10-30 %), то основной вес – это затраты на помещение (арендную плату или капитализацию собственной недвижимости), оборудование (здесь те, кто взяли его в валютный лизинг, оказались в гораздо более сложном положении, чем те, кто просто его купил) и заработную плату. Она составляет от 35 % до 45 % от общего объема расходов, в зависимости от профиля и бизнес-модели клиник. Когда из-за конкуренции встает необходимость частично жертвовать своей маржой, да еще из-за кризиса растут расходы по валютным статьям, возрастает соблазн экономить на зарплате врачей. А это, к сожалению, ведет к снижению качества медицинских услуг.

Где же тогда искать теперь хорошего врача, если не в современной, хорошо проинвестированной дорогой клинике?

Именно там и следует искать. Я ни в коем случае не говорю, что все стали хуже работать. Но объективный тренд, работающий не на благо потребителя, учитывать необходимо.

Еще один негативный момент состоит в следующем. Допустим, ЛПУ имеет дорогое импортное оборудование в собственности, не получило сейчас проблем с валютными лизинговыми платежами, и считает амортизацию в рублях. Но когда-то оборудование придется обновлять и платить в валюте, а наберет ли его владелец в условиях кризиса необходимую сумму? Значит, скорее всего, через несколько лет проявится эффект задержки обновления оборудования и его устаревание. Это стратегический риск отрасли.

Если спроецировать всю эту проблематику на собственные клиники российских страховщиков, как они будут решать данные вопросы?

Мне было бы не совсем честно об этом рассуждать, поскольку мы – один из немногих топ-страховщиков, кто не развивает собственную сеть клиник, это наша стратегическая позиция. Именно проанализировав состояние рынка провайдеров медицинских услуг и поняв, что он сильно переинвестирован и высококонкурентен, мы решили, что у нас для участия нет ни компетенций, ни лишних ресурсов, ни особого желания. Мы можем пользоваться силой конкурентного рынка, чтобы получать с него достаточные объемы услуг, нормальные цены и качество.

Думаю, объективные экономические законы действуют на все клиники одинаково, независимо от того, принадлежат ли они страховщикам или нет. У нас есть немало пациентов, обслуживающихся в клиниках, которыми владеют наши уважаемые конкуренты, и мы сейчас вполне удовлетворены результатами этого взаимодействия, там нет попыток перетягивания клиентов к своему страховщику. Наверное, ЛПУ дает родственному страховщику лучшие ценовые условия, это логично.

Кроме того, у нас есть частный пример – небольшая клиника «Прогресс-мед», унаследованная от «Прогресс-Гаранта» при объединении компаний  Allianz в России. Она оказывает определенный тип медицинских услуг – медпомощь на дому и простые терапевтические услуги. Там зависимость от номинированных в валюте медикаментов незначительная, и вообще влияние кризиса, в силу нишевой специфики, мало заметно, цены для нас они стабильно держат лучше рынка, и никаких негативных трендов там не наблюдается.

Насколько актуально, в том числе в рамках сдерживания цен, стало формирование «антикризисных» продуктов по ДМС, сокращенных медицинских программ?

Естественно, особенно для предприятий среднего и мелкого бизнеса появление «предложений сокращенного бюджета» стало очень актуально. Ключевое значение здесь имеет способность страховщика предложить правильный сокращенный продукт. Важно правильно понять и объяснить клиенту, чем можно пожертвовать, сокращая цену продукта, а какие услуги обязательно надо сохранить.

Мы как раз сейчас запустили такой новый продукт, ориентированный на малый и средний бизнес. Кроме того, мы развиваем нашу общую линейку продуктов ограниченного бюджета. Я бы не называл такие продукты с приставкой «эконом» - в этом всегда слышится негативный элемент, более низкое качество, лучше называть их «оптимум». Наша позиция – что по качеству страхового сервиса (работа медицинского пульта, согласование услуг, региональное покрытие и т.д.) все должно быть на том же уровне, что и в обычных продуктах с высоким стандартом качества. Но вот сам страховой принцип в сокращенном продукте должен быть еще более выражен. Для нас страховой принцип – это за относительно небольшие деньги производить выплаты по случайным и значительным по размеру убыткам, с которыми человек обращается в клинику.

А для обычного, не кризисного времени включать в страховое покрытие всякие имеющие весьма отдаленное отношение к медицине процедуры, вроде массажа – это нормально?

Это нормально, когда у предприятия есть деньги, и когда оно может дать сотрудникам все лучшее.

Но где же тогда «случайность» как характеристика страхового события?

Это другой вопрос, больше теоретический. Но в кризис, при движении к продукту ограниченного бюджета, это становится очень серьезным моментом. Мы не можем жертвовать качеством и не можем жертвовать покрытием серьезных и действительно непредвиденных событий.

В частности, проанализировав структуру выплат по нашему портфелю ДМС, мы поняли, какую существенную долю занимают события, которые полностью случайными не являются, например – лечение последствий хронических заболеваний и сопровождение хронического больного. Очевидно, что стоимость медицинского обслуживания хронического больного на ближайшие годы будет значительно больше, чем среднестатистического человека. Поэтому мы создали продукт, покрывающий только внезапные острые состояния здоровья застрахованного лица, в том числе обострения хронических заболеваний. То есть грипп, травма, инфаркт, резкая почечная колика и пр., конечно, покрываются программой, а вот, например, систематические обращения к врачу больного с гипертонией – нет. Если четко договориться с клиентом на «входе», что мы покрываем исключительно острые и внезапные состояния, то продукт будет стоить значительно дешевле.

А вот очень дешевых продуктов мы никогда не будем делать. Такие примеры были на рынке: за премию меньше чем 1000 рублей на застрахованного обещается практически все, но если посмотреть чуть глубже в условия полиса – там оплачивается только первый контакт с врачом (а первый контакт – это осмотр и беседа, он практически никогда не бывает и последним), а все услуги дальше пациент должен будет оплачивать из собственного кармана. Мы категорически не приемлем подобной идеологии.

Как предприятия – страхователи реагируют на сокращение покрытия?

По-разному. Например, мы обнаружили, что компании с серьезным иностранным участием всегда следят за стабильностью своей HR-политики, и в большей мере ценят ДМС как инструмент повышения лояльности персонала.

Но учитывая, что непонимание случается, мы сейчас создали успешный, на наш взгляд, инструмент даже не продаж, а правильного ведения разговора с клиентом – конкурентный анализ. Он базируется на глубоком изучении сферы деятельности предприятия-клиента и того, что в ДМС имеют предприятия той же сферы. У нас, как у страховщика, который получает тендерные запросы от самых разных предприятий отрасли, образуется обширная база знаний, мы сумели ее упорядочить и без деталей, но на фактах показывать клиентам, что их конкуренты по отрасли делают в области ДМС в HR-политике. Если предприятие решило, что на данном этапе его развития ему не нужно гнаться за лучшими профессионалами и стремиться их удержать, оно может себе позволить сокращать программы и минимизировать затраты. Если же, проанализировав ситуацию с кадрами в своей индустрии, предприятие считает целесообразным иметь лучшую социальную программу чем у конкурентов, затраты будут оправданными. Но в любом случае ДМС должно быть инструментом осмысленной HR-политики, основанной на реальной оценке ситуации.

А новые клиенты, напуганные тем, какие непопулярные меры сейчас предпринимаются в системе ОМС, не приходят?

Приходят. Причем, больше всего мы это видим по клиентам-физическим лицам. Юрлица все же в большей мере ориентированы на конкурентоспособность своего соцпакета, и когда она не так важна, предприятие тратит деньги на ДМС только для ключевых сотрудников. Кстати, я вообще не очень понимаю такую политику, когда некоторые предприятия полноценно страхуют только топ-менеджмент, а на программах для рядового персонала экономят так, что реально там оказывается крайне узкий набор услуг. Но таково уж решение клиента, значит, они считают, что рыночная ситуация с кадрами им это позволяет. Сокращение ОМС происходит для всех одинаково, а вся HR-политика основана на сравнении с конкурентами, поэтому общее ухудшение ситуации на решениях конкретного HR-руководителя сказывается не сильно.

А вот у физлиц действительно начало складываться мнение, что медицинские услуги теперь получить сложнее, чем раньше. Поэтому, несмотря на кризис, появляется определенная категория людей, задумавшихся о самостоятельной покупке ДМС. И здесь нам очень важно, чтобы антиселекция не убила эту хорошую тенденцию. И как раз продукты с ограниченным набором покрываемых рисков и с уклоном в сторону непредвиденных событий – это ключ и к этому сегменту тоже. Иначе тот, кто знает о наличии у себя хронических заболеваний и уже прикинул, сколько ему предстоит потратить на платную медицину, попытается купить полис ДМС дешевле.

То есть продукты ограниченного покрытия, исключающие плановое лечение и профилактику хронических заболеваний – универсальная антикризисная идея?

Нет, я этого не говорил. Это хорошая мера для сегментов, где цена очень важна (физлица, мелкие и средние предприятия). А вот для крупного бизнеса этот вариант часто не приемлем, особенно если в их отрасли стандарт полного покрытия по ДМС устоялся, мы и не пойдем к ним с предложением усеченных продуктов, они им не нужны. Более того, даже если клиент купит такой продукт, а потом поймет, что обманулся в своих ожиданиях, дальше ему будет проблематично на следующий год снова увеличивать бюджет и покупать уже нормальную программу, поэтому тут с самого начала нужно быть осторожным. Правильная антикризисная политика – к каждому типу клиентов идти с адекватным для них предложением и помогать им делать осмысленный выбор. И в нашем портфеле клиенты, покупающие достаточно широкое покрытие, составляют большую часть.

Каковы текущие результаты работы компании «Альянс» в сегменте ДМС?

По убыточности мы 3 года стабильно срабатываем почти на 10 % лучше рынка, нам это важно для того, чтобы удерживать комбинированный коэффициент в пределах 100 % и зарабатывать прибыль на данном направлении. И акционеры верят в этот сегмент. Не секрет, что «Альянс» по многим линиям бизнеса понес серьезный убыток, многие виды страхования сокращает, и толерантность к убыткам в России у наших акционеров сейчас достаточно низкая. Но мы смогли на конкретных оценках и фактах убедить акционеров, что ДМС в России можно осуществлять прибыльно даже в условиях кризиса.

Что касается роста, то в 2013 году мы росли в 3 раза быстрее рынка (по рынку рост был порядка 7 %, а у нас – 22 %). В 2014 году рост составил около 4 %, здесь общий кризис компании несколько сказался и на возможности приобретать новых клиентов по ДМС, но убыточность продолжала быть существенно лучше рынка. Прибыль за 2014 год составила порядка 300 миллионов рублей. Объем премии за 1 квартал 2015 года примерно остался на уровне предыдущего года, в этом уже проявился и кризис (но я полагаю, что весь рынок за первый квартал все-таки покажет рост примерно на 5 %). Наша доля рынка немного уменьшилась, но это связано не с андеррайтинговой политикой, которая всегда была достаточно жесткой. При этом клиенты понимали, что это компенсируется качеством обслуживания, которое у нас более высокое, чем в среднем по рынку.

Связано это незначительное и временное уменьшение нашей доли рынка с необходимостью адаптации нашей сети продаж к новым реальностям работы Allianz в России – вынужденным отказом от продаж автострахования и иных ритейловых продуктов, и существенным сокращением региональной сети. На фоне этого многие корпоративные клиенты высказывали озабоченность стратегическими планами Allianz в России, будет ли он оставаться на нашем рынке. Не буду скрывать, что и некоторыми нашими конкурентами распускаются слухи, что Allianz вот-вот уйдет из России, продаст бизнес, в том числе по ДМС, неизвестно кому. Я совершенно четко могу сказать: Allianz решил продолжать развивать бизнес по ДМС в России, оставаться здесь всерьез и надолго. И мы сейчас начинаем очень серьезные проекты, призванные  активизировать работу наших продающих структур в области ДМС, естественно, не ослабляя фокус на прибыльности этого бизнеса.

Что такое децентрализованная бизнес-модель «Альянс» по ДМС, и как она работает в современных условиях?

Мы выработали модель, которая, как нам кажется, является золотой серединой и симбиозом лучших черт централизованной и децентрализованной модели.
При полностью децентрализованной все решения по медицинскому обслуживанию, по условиям договоров с клиниками, по стандартам и деталям облуживания застрахованных лиц принимаются в регионах (например, на уровне филиалов). Такая модель характеризуется неоднородностью уровня сервиса, а также зачастую – хорошей клиентоориентированностью (так как люди напрямую работают с клиниками на местах, хорошо всех знают и т.д.). В ней отмечается нестабильность в обслуживании федеральных клиентов – где-то уровень хороший, где-то нет, но федеральный-то клиент оценивает все целиком, из головной компании, и появляется негатив. Кроме того, при децентрализации растет уровень мошенничества, так как все решения по выплатам принимаются на местах и в определенных регионах можно нарваться на проблемы.

Полностью централизованная модель – это другая крайность. Там все решения по выплатам, по сервису, по клиникам, по согласованию условий всех договоров принимаются в центре (в Москве или в вынесенном за ее пределы для оптимизации затрат операционном центре компании). Плюсом такой модели является хороший контроль за затратами, убыточностью, минимизация регионального мошенничества, возможность обеспечить единый уровень стандартов качества обслуживания застрахованных. Но при этом этот уровень оказывается довольно низким, он недопустимо понижается даже для хороших регионов. Решения в центре принимают, не зная региональной специфики, не имея возможности быстро отреагировать и проговорить ситуацию с ЛПУ, не отслеживая работу клиник и конкретных врачей. По отзывам клиентов и брокеров, на те компании, которые перешли на жестко централизованную модель, повсюду множество жалоб на уровень сервиса.

Мы сделали некий симбиоз двух моделей. Все выплаты обрабатываются в центре. Решения по выплатам, медэкспертиза – делаются централизованно. А вот многие функции локального взаимодействия на местах (с клиниками, первый контакт с клиентом) делается регионально.

Но мы столкнулись, например, с проблемой обеспечения высокого уровня дозвона и скорости ответов на звонки по ДМС при распределенной региональной модели (то есть когда клиент в регионе звонит сотруднику в том же регионе, который может направить в клинику, порекомендовать врача по требуемому профилю и т.д.). Чтобы ее решить, мы, во-первых, внедрили систему контроля. Благодаря нашему партнеру – сотовой компании – мы просто знаем, кто своевременно принимает звонки застрахованных, а кто нет, причем получаем эту информацию в реальном времени, а не узнаем потом по количеству жалоб клиентов. Во-вторых, мы сделали полный back-up, то есть если звонок не проходит, он переходит уже в наш операционный центр на единый медицинский пульт (физически находящийся в Воронеже, но обслуживающий Москву). Для контроля единых стандартов сервиса нам приходится использовать и метод mystery call, особенно по регионам, где работают 1-2 человека и могут быть перебои с приемом звонков. Но в целом, все эти проблемы решаются не хуже, чем в централизованной модели.

Мы считаем, что этот подход сочетает лучшие черты децентрализованной модели (знание региональной специфики, приближенность к застрахованному, местной клинике) и централизованной модели (полный контроль затрат и минимизация мошенничества) плюс обеспечивает единый высокий уровень сервиса по всей стране. Нам удалось выстроить эту модель и сохранить ее в процессе закрытия многих филиалов в регионах. Во многих регионах сейчас филиала нет, а работает подразделение по организации медицинской помощи по ДМС.

Каковы Ваши планы на ближайшую и более отдаленную перспективу?

Второй квартал 2015 года мы планируем закончить с прибылью и с комбинированным коэффициентом убыточности на уровне 95-98 %. Намерены сохранить хорошие показатели по пролонгации (сейчас уровень пролонгации составляет более 90 %), высокий уровень качества сервиса и андеррайтинга. Особенно серьезно мы занимаемся сейчас удержанием клиентов и субпортфелей ДМС в тех регионах, где продавцы уходят из-за прекращения продаж в моторном сегменте.

На заметное развитие портфеля мы рассчитываем скорее ближе к концу 2015 года и в 2016 году (но тогда придется уделять серьезное внимание таким вопросам, как медицинская инфляция и адекватность андеррайтинговой политики складывающейся ситуации). Надеемся, что новые продукты оптимум-уровня, о которых мы говорили (более рисковые и справедливо сужающие покрытие, фокусирующиеся на защите от непредвиденных проблем со здоровьем), будут востребованы в сегментах физлиц, а также мелких и средних предприятий, но превалировать в портфеле они не будут. Мы по-прежнему делаем серьезную ставку на продукты для крупных предприятий, как с иностранным, так и с российским владением, которые давно работают с нами и показывают очень низкий уровень жалоб. Я особо удовлетворен тем, что даже те из них, кто на волне слухов о намерениях Allianz в России ставил вопрос, не поменять ли страховщика, признавали тот факт, что жалоб на обслуживание и претензий к нам по ДМС у них нет.

Страховой бизнес крайне чувствителен к любой неопределенности. Поэтому пользуясь случаем, я еще раз хочу подчеркнуть: Allianz планирует не просто остаться в медицине в России, но и намерен серьезно развивать это направление.