Интервью

Автодилеры и страховщики – поиск взаимовыгодного сотрудничества в условиях кризиса Павловский Виталий Сергеевич Исполнительный директор ООО «РОЛЬФ»

Как меняется сотрудничество автодилеров и страховщиков в условиях кризиса? Каково отношение дилеров к антикризисным продуктам автокаско с урезанным покрытием? В чем трудности практического применения единой методики оценки ущерба по ОСАГО? На эти и другие вопросы порталу «Страхование сегодня» отвечает Исполнительный директор группы компаний РОЛЬФ Виталий Павловский.

Как изменился рынок продаж новых автомобилей в 2015 году и первой половине 2016 года? Как эти изменения повлияли на сотрудничество автодилеров со страховщиками, объемы продаж и комиссии, появились ли какие-то новые тренды?

Тренды, в основном, негативные.

Главное, что сейчас обсуждается на переговорах дилера со страховщиком – это объем возможных премий и объем возможного ремонта. Особых разговоров о размере комиссии в нынешних условиях уже быть не может, поскольку комиссия более или менее стабилизирована. По каско она составляет около 25%, где-то чуть больше, где-то чуть меньше. У себя мы видим в среднем 22% с учетом скидок, и на этом уровне комиссия стабильна довольно много лет.

В прошлом 2015 году, когда не было ясности, сколько мы будем продавать, и одновременно росли цены на автомобили и запчасти, страховщики захотели установить единые расценки и аннулировать ранее действовавшие принципы партнерства.

Какие это были принципы?

Во-первых, правило: направляемые страховщику премии – в обмен на загрузку ремонтных мощностей. Во-вторых, застрахованные у нас автомобили направляются на ремонт к нам – это наша клиентская база, приобретаемая через нас страховщиками.

Когда страховщики решили все отменить, дилеры сказали: раз эти принципы не работают, тогда пересмотрим сами основы партнерства. Кто-то даже вообще отказался сотрудничать со страховыми компаниями. В целом, в прошлом году мы все договаривались о ценах ремонта в обмен на определенный объем. То есть если раньше был некий коэффициент загрузки – соотношение объема ремонта к продажам полисов, то в прошлом году его не было, потому что понять, сколько мы будем продавать, мы тоже не могли. Плюс страховщики хотели снизить расценки на ремонт, поэтому дилеры соглашались при определенных объемах ремонтных работ давать определенные цены. Так мы прожили весь прошлый год и получили, в целом, неплохие результаты.

Что изменилось в 2016 году?

В этом году мы уже принципиально понимаем, сколько денег мы соберем. Рынок стабилизируется, последствия шока если и есть, то чисто психологические. Падение на рынке есть, но динамика падения постоянно сокращается. За первые три месяца 2016 года рынок автопродаж упал на 17 % (к трем месяцам прошлого года). Основное падение произошло в регионах, у региональных дилеров нет денег и нет продаж. А в Москве и Петербурге – регионах присутствия РОЛЬФ – продажи если и упали, то не так сильно. Те 20 брендов, которые мы продаем – это отдельная группа уже внутри региона, которая развивается более-менее стабильно. Более устойчивы Hyundai, Renault, драматически упал Mitsubishi. Благодаря тому, что мы работаем в двух благополучных регионах и по стабильным брендам, среди которых много премиальных (у нас также представлены не сильно падающие массовые бренды), у нас за три месяца падения не было. Относительно показателей прошлого года мы растем в среднем на 15%. В этом, конечно есть влияние сделки по слиянию компаний РОЛЬФ и «Пеликан», но это дало меньшую часть прироста, а основу все-таки составляет органический рост. Мы опережаем рынок по динамике, наша доля рынка растет. И в планах на весь 2016 год у нас тоже поставлен рост.

Что же касается страховщиков, они реагируют на изменения с некоторым запозданием. Ведь в конце прошлого года уже произошли определенные позитивные сдвиги даже для рынка каско.

Изменилась структура продаж, клиенты наконец-то стали покупать полисы с франшизой. Если судить по нашим партнерам (а наш портфель можно считать моделью московского и петербургского рынков автокаско, у нас те же страховщики-лидеры в примерно таких же долях), доля продуктов с франшизой увеличилась в 10 раз. В благополучном 2012 году она была не более 3%, сейчас – около 30%, а у некоторых компаний, например, «Альфастрахование» – еще больше. В Москве доля франшизных продуктов меньше, в Санкт-Петербурге – больше.

Исходя из этого меняется убыточность. Сейчас нельзя точно предугадать поведение клиентов с франшизой, хотя есть международный опыт и в достаточно скромном объеме - российская статистика. Рост продаж продуктов с франшизой начался в 2015 году, тарифный период еще не закончился. Соответственно, приходится ориентироваться так: если у клиента есть франшиза, то он не приедет на ремонт с косметическими повреждениями. Причем стоимость этого ремонта должна быть относительно большой, а не просто больше размера франшизы. Например, если франшиза составляет 15 тысяч рублей, то и с убытком 50 тысяч рублей клиент тоже не приедет, поскольку значительную долю придется платить самому. Возможно, он приедет потом, в момент продажи, когда ему нужно будет косметически обновить автомобиль. А поскольку по статистике сейчас увеличивается срок эксплуатации автомобилей, убыточность уменьшается. То есть франшиза влияет не только на размер убытка, но и на частотность обращений.

А на распределение убытков внутри срока страхования – влияет?

Вообще, частотность всегда смещалась к концу срока. Но если клиент пролонгирует полис в той же компании, то при нынешних ценах большой вопрос, поедет ли он чинить автомобиль и получать на следующий год повышенный тариф. Скорее он дотянет с ремонтом до нужного момента. Я сам три года эксплуатировал автомобиль, и на второй год мне вандалы сломали пластик на водительской двери. Ездить мне это не мешало, я пролонгировал полис и только к концу третьего года перед продажей автомобиля его отремонтировал, так как визуально, психологически такой дефект влияет на стоимость автомобиля. Дело даже не в деньгах – мне было некогда поехать на ремонт.

Еще на снижение частотности в Москве влияет повсеместная установка камер – ездить стали аккуратнее, скоростной режим уменьшился, стало меньше ДТП и они стали менее разрушительными. Следовательно, снижается и размер убытка. Кроме того, вследствие роста стоимости автомобилей автоматически увеличивается размер премии даже без повышения тарифов. Это положительно влияет на экономику страховщиков. Собственно и более-менее выраженное снижение тарифов мы заметили только в этом году – получив прибыль, страховщики решили завоевывать рынок. Есть два страховщика, которые после 1 февраля резко снизили тарифы. Так, по одному из наших партнеров – страховщиков в Санкт-Петербурге прирост портфеля составил 50%.

Наша модель продаж – тарифная. Некоторые дилеры (как правило, не очень большие или монобрендовые) работают так: подписываются жесткие обязательства с двух сторон. Мы, как крупный мультибрендовый дилер, такой риск на себя взять не можем, потому что нам нужен «вал», и мы не можем всех заставить продавать дорого. Наша концепция продаж страхования другая: поскольку мы продаем не только каско, мы хотим, чтобы клиент не потратил на него все деньги, ведь другие продукты для нас существенно более доходны. Жестких обязательств у нас нет, соответственно, с понижением тарифа портфель по конкретному страховщику будет расти. Если загрузка ремонтных мощностей за этим объемом поспевает, то мы оставляем все как есть, если не поспевает – мы чуть прикрываем продажи, в нашей модели бизнеса у нас есть такая возможность. А вот открыть что-то сильнее мы не можем – здесь первую скрипку играет состояние рынка. Поэтому портфель и повторяет модель рынка в целом.

Что по поводу складывающихся трендов говорят Вам страховщики?

Страховщики, которые не могут выдержать плановый коэффициент загрузки, говорят, что сейчас требуемой загрузки нет из-за кризиса. Естественный коэффициент загрузки сейчас в районе 0,5-0,6. Страховщики реагируют на это болезненно.

Конечно, тем страховщикам, которые работают только через канал посредников, сейчас приходится непросто, и ни вынуждены на все соглашаться. Однако сейчас на рынке нет строгих требований, мы – дилеры достаточно гибкие. Это лет 10 назад дилер диктовал свои условия. В 2015 году ситуация кардинальным образом изменилась, а в 2016 году мы просто приводим это к балансу. Баланс заключается в следующем: хотите коэффициент 0,6? Мы согласны, но цена ремонта для страховщика будет при этом такая, чтобы компенсировать издержки дилера. А вот так, чтобы страховщик сказал: «Все условия устанавливаем мы, а вы продавайте!» – так не будет. В апреле 2016 года уже наблюдалось увеличение стоимости ремонта и снижение скидок для страховщиков.

Безусловно, рост цен на запчасти – это объективный отрицательный фактор, который сильно повлиял на страховщиков. Но мы не согласны с желанием страховщиков манипулировать этим фактором.

На состав наших партнеров все эти тренды не повлияли никак – все остались с нами. Однако по объективным причинам нам пришлось перейти на 3-месячные договоры (раньше они были бессрочными). Это связано с тем, что страховщик не выполняет обязательства по загрузке, когда мы даем ему более низкую цену ремонта. Мы готовы взять такой риск на 3 месяца, но не готовы – на годы. В 2016 году мы ни с одним из страховщиков цену не снизили. В 2015 году мы где-то сохраняли цены, где-то повышали.

На Вашем сотрудничестве со страховщиками как-то отразился массовый отзыв лицензий у страховых компаний, проводимый Центробанком?

К счастью, у нас давно уже не было страховщиков, которые лишались бы лицензии. Последний такой случай был в 2009 году – с московской компанией «Континенталь», которая при этом хорошо работала и с клиентами, и с нами, просто ей в определенный момент не хватило денег в этой «яме» кассового разрыва. Найди они в тот момент инвестора – вышли бы из кризиса. В этот период как раз у «Ингосстраха» появились программы перевода клиентов обанкротившихся страховщиков с увеличением срока страхования за ту же годовую премию. При этом часть расходов взяли мы на себя, а часть – страховщик (уже не только «Ингосстрах», для которого мы первоначально сделали эту программу, но идею подхватили и другие компании).

Более поздние банкротства страховщиков нас не затронули, но у коллег самый недавний случай, о котором я слышал – это «Оранта», у нас с ней проблем не было. Работая по вышеописанным принципам - а на них все страховщики на сегодняшний день соглашаются, потому что они достаточно гибкие, - мы не имеем таких трудностей. Мы не дадим страховщикам завоевывать рынок за наш счет. Мы можем помочь им завоевать рынок, но нам за это надо заплатить, все очень просто.

Что еще изменилось на рынке за последнее время?

Появилась телематика. На эту тему было много шума, обсуждение началось лет 5 назад, но в промышленную эксплуатацию это не шло. В прошлом году еще несколько страховщиков заявили, что будут продавать продукты с телематикой – «Альфастрахование», «Уралсиб», «Тинькофф страхование» и др.

Мы начинали работать с «Важно. Новое страхование», потому что именно у них есть по факту работающая схема, уже миллионы километров, накрученные на этих устройствах, и у них действительно есть ощутимая для клиента разница в цене полиса. А когда скидка за телематическое устройство всего 10 % – это никого не удовлетворит. Продавать продукты, которые снижают аварийность – приоритетная задача прежде всего для страховщиков.

Телематика – это, во-первых, эксперимент, во-вторых, она позволяет давать страховую защиту для автомобилей, которые считаются рискованными. Например, когда появилась новая модель Lexus NX 200, все страховщики решили, что тариф для молодого владельца такой машины с опытом 5 лет должен быть 200 тысяч рублей, то есть 10 % – это очень много. Для сравнения, полис «Важно» с телематикой для этого же страхователя обходился тогда в 90 тысяч. Это пока единственный игрок с отработанной системой, у которого все работает и нет вала негативных отзывов от клиентов. Но мы не исключаем возможности сотрудничества и с другими страховщиками.

Дилер что-то зарабатывает на самой установке телематических устройств?

Нет. Например, у компании «Важно» установка устройств передана третьей организации на аутсорсинг, мы эти устройства не устанавливаем. Поэтому клиент может установить устройство там и тогда, где и когда ему удобно, но если в полисе есть оговорка, что он действует только с телематикой – он обязан будет это сделать. Не могу сказать, что это идеальная схема, вероятно, мы могли бы зарабатывать на установке телематики, но пока ее устанавливают единицы клиентов, это не мейнстрим, нам вполне достаточно применяемой схемы. Мы можем изменить технологический процесс, но чтобы он был качественным, он должен постоянно работать, машин должно быть много. Боюсь, что если мы вложимся в обучение персонала для того, чтобы через три месяца к нам приехал один единственный клиент – нас это не устроит. Вот если пойдет вал клиентов с телематикой – тогда мы готовы перестроить процесс, у нас для этого все есть.

Имеет ли дилер возможность давления на страховой тариф, может ли получить у страховщика скидку на тот же новый Лексус?

Раньше просить у страховщиков специальные условия – это было модно, и в 2007-2008 году мы тоже просили специальный тариф для подобных новых машин, неплохо зарабатывали на высокой частотности убытков в первый год, но потом при пролонгации практически весь этот портфель теряли. Поэтому сейчас мы работаем по стандартным страховым тарифам или выше, если есть повышенное комиссионное вознаграждение. Никаких просьб дать нам более низкий тариф мы принципиально не выдвигаем, хотя некоторые страховщики все еще готовы играть в эти игры.

Каковы Ваши прогнозы по развитию ситуации до конца 2016 года?

У нас прогноза нет. Эти прогнозы делают аналитические порталы, даже до 2021 года, но по практике такое прогнозирование не очень понятно. Большинство компаний живут в условиях отсутствия планов даже на этот год. Мы ставим цели: получить результаты не хуже, чем за 2015 год, двигаться быстрее рынка, если он растет, и расти, если он падает, но детального плана у нас сейчас нет. Ведь мы же продаем не свой товар, а товар производителей-брендов, они не настолько могут спрогнозировать, насколько дилерская система выдержит столь затяжной кризис. В Москве и Санкт-Петербурге это не так заметно, а регионы приняли на себя основной объем падения. Возможно, клиенту сейчас надежнее и выгоднее приехать в Москву или Питер и купить автомобиль. У нас он есть, мы дадим хорошую цену, а при необходимости мы же еще и доставим автомобиль на место.

Есть рост продаж за границу – не только жителям стран ближнего зарубежья, но и китайцам, иранцам. Конечно, это не те объемы, которые как-то повлияют на рынок. Тем не менее, коллеги из «Автостата» отмечают, что в 2015 году был большой дисбаланс между числом постановок на учет и продаж автомобилей, вызванный тем, что это был фактически реэкспорт.

И хотя мы в целом согласны с не самыми благоприятными прогнозами, пока у нас получалось идти против тренда. В 2014 году рынок падал, а у нас был рост, снижение в 2015 году у нас было примерно в половину от того, как шел рынок, в 2016 году мы пока идем в противофазе, аналогично 2014 году.

У нас есть свои долгосрочные направления развития. Например, сейчас сформулирована (как ориентир, без детализации и цифр) такая стратегическая цель: в декабре 2020 года мы хотим продавать 2 автомобиля с пробегом против одного нового. То есть рост официального рынка автомобилей с пробегом мы для себя ставим как цель. Такие цели даже сейчас можно ставить.

Что Вы вообще думаете по поводу ситуации на рынке подержанных автомобилей?

Этот рынок на сегодня в 4 раза больше рынка новых автомобилей, а с учетом падения продаж новых автомобилей, доля машин с пробегом в продажах будет только расти. Пока вторичный рынок абсолютно дикий, но хотим мы того или не хотим, он будет цивилизовываться. А нам надо идти здесь чуть быстрее, используя наши ресурсы. Безусловно, мы находимся в существенно более выгодной ситуации, чем любые другие участники этого рынка, особенно новички, потому что нам не нужно инвестировать в инфраструктуру. У нас вся инфраструктура уже построена и окуплена новыми автомобилями, дополнительной инфраструктуры нам не нужно. Поэтому для нас это быстро окупаемый проект, у нас есть денежные средства для покупки, мы устойчивая компания с нормальной кредитной историей, банки готовы нас кредитовать. Мы можем победить в конкурентной битве на рынке автомобилей б/у, но и битвы никакой еще нет, потому что маржа на этом рынке очень высокая, рынок не заполнен и никакие методы конкуренции не имеют смысла. Вот если бы из 5 миллионов автомобилей 4 миллиона продавались бы даже не обязательно через официальных дилеров, но через какие-то понятные каналы, а не из рук в руки, началась бы конкуренция. А пока эта цивилизованная часть минимальна, никто не будет из соображений конкуренции снижать маржу, и мы достаточно хорошо зарабатываем на автомобилях с пробегом.

Финансовые услуги в этом сегменте развиваются не очень хорошо – ни у кого нет особенного желания их страховать, кредитовать. Стимулирование на этом рынке пока не очень работает. Но как цель до 2020 года – это вполне возможно.

Вам удается продавать автокаско для подержанных машин?

В принципе, удается, но проникновение очень низкое. Оно фактически соответствует выданным кредитам, а кредитов тоже немного. Некредитных продаж каско почти нет. Продажа машины б/у – это очень быстрая сделка, клиент ориентируется на бренды. Потенциальная возможность страхования зависит от ценовой категории автомобиля. В принципе в сегменте автомобилей, продаваемых по программе Select (с продленной гарантией), можно добиваться того же уровня проникновения страхования, что и по новым. А вот на автомобилях стоимостью ниже 600 тысяч рублей – ноль продаж страхования. При том, что у нас средняя стоимость продаваемого автомобиля с пробегом – 600 тысяч рублей, и где-то 60 % таких машин, в данный момент выставленных на продажу, произведены ранее 2012 года, получается, что потенциал здесь не очень высокий. Здесь можно продавать ОСАГО и полисы каско, сильно ограничивающие ремонт, например, как в программе Renault «Разумное каско». Однако мы уже имели возможность оценить «эффект» этого полиса, уж не знаю, насколько он защищает автовладельца (в покрытие входят тоталь, угон и один лимитированный убыток, допустим, с лимитом 40 тысяч рублей), но дилерам это не выгодно. По нашим накопленным данным, соотношение суммы ремонта к стоимости продаж составляет здесь максимум 10 % (среднее – 7 %). Дилеры, особенно монобрендовые, вынуждены закрывать свои кузовные мощности, а для клиента это хорошо только ценой. Иной раз нам, как честному продавцу, хочется сказать: «Уж лучше вообще тогда не берите каско».

А банки принимают такие полисы?

Да. Тем более, когда это по программам производителей, например, Renault.

Мы же выдерживаем приемлемые экономические показатели здесь только за счет того, что можно продать полис сразу на три года. И клиент за 3-летний платит по факту больше, чем за годовой полис нормального каско, то есть это ему все равно обходится недешево, а мы ремонта не видим вообще. Но мы-то свою комиссию, безусловно, получили, а что выиграл клиент – мне, если честно, совсем не понятно.

Я не против таких продуктов, они должны быть. Есть категория клиентов, заинтересованных страховать только тоталь и угон. То есть продукт должен быть в линейке, но его нельзя рекламировать как первый. Иначе масса клиентов приходит после убытка и узнает, что ремонт им не положен, возникает конфликт. Потом клиент, конечно, осознает, что он сам подписал условия, и деваться ему некуда. Сильное маркетинговое давление здесь нецелесообразно, пусть продукт будет, но предлагать ли его – мы определим исходя из нужд потребителя, а рекламировать его не имеет смысла. И такая позиция не означает, что жадные дилеры хотят ремонта, это взгляд именно со стороны клиента.

Мнение дилерского сообщества на этот счет сформировалось. Мы пытаемся противодействовать подобным акциям со стороны производителей, которые и сами не всегда могут обосновать, зачем им это надо. Мы полагаем, это им нужно потому, что такой низкорисковый продукт имеет повышенную комиссию, которая достается производителю, и он формирует себе доходную часть. Мы хотим, чтобы все честно это понимали, и не рассказывали, что это якобы выгодно клиенту. Если смотреть по нашему портфелю каско с ограниченным покрытием, 90 % – это трехлетние полисы, то есть в моменте это 12-%-ный тариф. Клиент, в составе кредитного продукта получает вместо нормального каско урезанное покрытие за 12 % - какого клиента это удовлетворит? Причем, в этом процессе мы являемся фронтлайном, клиент не будет ассоциировать недовольство с брендом производителя, а будет видеть нас. Все это большая проблема, и мы стараемся сейчас урезать долю этих продуктов по максимуму, несмотря на то, что мы в этом находимся в противофазе с производителями, которые их продвигают. Мы же все вроде должны быть нацелены на развитие страхования, на рост проникновения. А тут получается, что мы в угоду мнимой экономии закидываем клиента в какое-то средневековье страхования. Это катастрофически неправильно! И если в 2014-2015 году мы еще как-то терпели эти продукты, сейчас мы открыто выступаем против, и надеюсь, к 2017 году их изживем.

И это даже несмотря на то, что такие продукты обычно завязаны на пониженную ставку по кредитам. Мы посчитали, что мы как дилер сможем дотировать такую пониженную ставку, но продать нормальное каско, тогда и по экономике будет нормальный баланс интересов. А тем клиентам, которым вообще не нужно страхование (например, когда автомобиль эксплуатируется в деревне), надо дать возможность просто не покупать каско, на эти деньги мы ему лучше предложим какое-то дополнительное оборудование.

Как осуществляется работа с автомобилями, застрахованными по ОСАГО, когда страховщик пользуется возможностью вместо денежной выплаты направить машину на ремонт?

С увеличением тарифа ОСАГО как отдельный продукт стал нам интересен, а агентам он был интересен всегда. Агенты, даже большие агентские сети, не мешали каналу посредников продавать каско именно потому, что основной их продукт – ОСАГО, оно обязательное, оформляется за 5 минут и дает возможность персонального заработка. Точно так же, как и прямое страхование – нам не конкурент. В канале посредников, где продажи системные, отдельно ОСАГО было, с точки зрения экономики, менее интересно. Оно отнимает столько же времени на оформление, а зарабатываем мы на нем существенно меньше, 500 рублей комиссии с полиса – не очень хороший стимул. А вот когда стоимость полиса выросла, это стало для нас интереснее, в том числе продать только ОСАГО.

Что касается интересов клиентов, если бы им предоставляли качественный ремонт в рамках ОСАГО, это был бы серьезный риск для каско, оно его в этом случае отчасти замещает. Однако на практике все иначе. Пока только незначительное количество страховщиков показывает на сайте список СТОА, куда можно обратиться за ремонтом по ОСАГО, и названия этих СТОА заставляют сомневаться.

Предложение от страховщиков сейчас звучит так: есть методика РСА, стоимость нормо-часа должна определяться по методике РСА, а стоимость запчастей – с дисконтом от методики, чтобы что-то оставалось в заработок страховщику, скрытые повреждения не согласовываются и амортизация – на нашей стороне. В этой конструкции я не понимаю, как нам работать. Мы попробовали, маржа по этим ремонтам получилась 3 %. Мы не можем существовать на такой марже. Это может иметь смысл только если у нас есть много свободных площадей, где нечего делать, и больше взять загрузки неоткуда. Причем 3% получились по выборке, где определенную часть клиентов мы уговорили заплатить за амортизацию. То есть пока системы нет, и даже эти проценты маржи находятся под риском, фактически мы балансируем на уровне нуля. Это могло бы быть приемлемо, если бы не тот факт, что наш партнер-страховщик около нуля не балансирует, он-то заложил нормальную норму рентабельности. А на наш вопрос «Что нам делать?», страховщики отвечают «Уменьшите качество!» То есть нас призывают ремонтировать клиентов по ОСАГО хуже. Мы даже технологически не можем этого сделать, мы же не можем указывать конкретному жестянщику, что эта машина по каско, и ее надо ремонтировать хорошо, а эта – по ОСАГО, и ремонт надо сделать с браком. А главное – зачем это делать?

Сейчас среди страховщиков распространилось мнение ввести безальтернативное направление на ремонт по ОСАГО, так как их замучили мошенники. Но если опять это сделать так, как хочется страховщикам, ничего конструктивного не получится. Возможно, страховщики построят свои сервисные станции и на них прикажут делать ремонт плохого качества. В этом процессе страховщик (может, это прозвучит некрасиво, но это факт) поддерживает плохое качество и поддерживает нелегальный бизнес. Даже в списках тех СТОА, которые они держат в открытом доступе, есть нелегально работающие с точки зрения законодательства Российской Федерации.

Где тут баланс интересов – пока непонятно, а его надо находить. Есть предложение РСА полностью использовать методику и согласовывать скрытые повреждения, то есть оплачивать обычный ремонт, и единственное, что останется клиенту – это амортизация. Мы попробуем в этом ключе поработать, но с учетом ситуации на рынке, когда цены на запчасти растут не по нашей воле, это проблематично. Обычно в первый месяц после смены стоимости запчастей в единой методике нам работать выгодно, сверхприбыли нет, просто неустойчивый ноль выходит в плюс. Однако спустя месяц нам уже катастрофически невыгодно работать, потому что за это время запчасти дорожают процентов на 10. Мы еще можем работать с рентабельностью 10 %, но вот она как раз и съедается, и работать в момент перед переоценкой – просто невозможно. А с учетом того, что еще накладывается амортизация, мы можем работать только с автомобилями до 2 лет – амортизацию до 7 % мы еще выдерживаем, часть клиентов мы уговорим, где-то поставим запчасти с пробегом, где-то больше отремонтируем, а не заменим.

Дилеры тоже должны меняться. За много лет мы привыкли работать так: детали не ремонтируем, снимаем запчасть, ставим новую. Клиенту это хорошо, для нас – замечательно, но страховщику – действительно плохо. Сейчас нам нужно меняться, ремонтопригодные детали – ремонтировать, брать уже эксплуатировавшиеся запчасти. Естественно, на новый автомобиль, застрахованный по каско, мы такую запчасть не поставим, а на старый по ОСАГО, предупредив клиента, можем это сделать. В общем, это можно направить в разумное русло, все не безнадежно. Но пока сейчас доля ремонтов незначительна, многое из необходимого не делается.

А если придут к тому, чтобы все автомобили направлять на ремонт, как сейчас предлагают в целях борьбы с автоюристами?

Мы, в общем, готовы, но все зависит от того, как будут урегулированы вышеназванные важные факторы. Потенциально ОСАГО нам интересно. Но страховщиков никто не стимулирует к движению в сторону официальных дилеров. А есть масса голодных сервисных станций, которые будут работать не цивилизованно. Я в этом смысле рассчитываю на действия регулятора. Если регулятор настроен на развитие рынка, а не на сиюминутную прибыль или KPI на конкретных участках, то куда двигаться – в общем-то понятно. У Центрального Банка хорошо получилось в нужную сторону направить банки, и я уверен, что у него получится за несколько лет сделать то же самое и со страховщиками.

С другой стороны, есть и спорные моменты. Например, сейчас обсуждается вопрос о том, чтобы ограничить комиссию по страхованию жизни, что логично, огромные комиссии банков – это же открытый отъем денег у потребителя. Но у меня есть вопрос: а тариф при ограничении комиссии изменится или нет? Если мы говорим только об ограничении комиссии, а тариф при этом регулироваться не будет, и рынком тот тариф, какой есть сейчас, потребляется, то возникнет некая дельта, которая, с точки зрения регулирования, должна мгновенно пойти в доход страховщикам. С точки зрения продаж, ни один агент на это не согласится, соответственно, эти деньги все равно будут агенту заплачены, но каким-то другим способом. Поэтому когда подобные вещи обсуждаются, я не воспринимаю это как угрозу, поскольку неясно, что будет с тарифом. Но вряд ли Центробанк будет регулировать тариф, это противоречит и логике его действий, и закону.

А как складывается Ваша работа по продажам страхования жизни?

Нам этот вид, безусловно, интересен. Мы приступили к продажам личного страхования в 2007 году, начали с двух продуктов – кредитное страхование жизни (причем организовали процесс так, что агентом выступаем мы, а не банк) и страхование от несчастного случая. Поначалу доли кредитного страхования жизни и страхования от несчастного случая были примерно одинаковыми, но поскольку мы постоянно стимулировали нашу сеть к повышению эффективности и повышали планы, страхование от несчастного случая вымывалось, и сейчас оно составляет около 2 % портфеля.

Мы увеличивали тариф по страхованию жизни вместе со страховщиками с периодичностью раз в год, и эластичности спроса не чувствуем. В 2009 году, когда тариф был в 5 раз меньше, проникновение этого продукта составляло 60 %, а сейчас – 90 %. Мы просто научились его внедрять, и рынок его потребляет.

У нас есть цель год от года увеличивать свой заработок в расчете на один автомобиль. Совокупный показатель «комиссия по финансовым услугам на один автомобиль» в 2007 году составлял 8 тысяч рублей, а в 2015 году – уже 43 тысячи рублей, то есть тренд растущий год от года. Безусловно, на это влияет инфляция и рост стоимости автомобилей, но растут и показатели нашей эффективности продаж. Боюсь, если действительно начнется активное регулирующее воздействие на страхование жизни, есть риск перелома этого позитивного  тренда.

Осуществляете ли Вы кросс-продажи каких-то еще видов страхования?

Страховщики регулярно приходят к нам с предложениями продавать какие-то еще продукты, непосредственно не связанные с покупкой и обслуживанием автомобиля. Стандартный запрос страховщиков – на продажи коробочных продуктов по страхованию имущества. Нам это может быть интересно в одном случае – если мы можем продавать много, продавать один полис в день нам недостаточно. Нам пришлось бы задействовать на это ресурсы, и весь вопрос в том, как это соотносится с получаемым эффектом. Сколько раз мы ни пробовали – пока выйти на нормальный уровень не получается. Все-таки каналы продаж очень разные. В сетях мелкой розницы (например, в салонах связи) клиент приходит, условно, 12 раз в год, смена модельного ряда происходит очень быстро, потребитель может зайти просто для того, чтобы увидеть новый продукт. Там другой формат продаж – низкая средняя сумма чека, но высокая частотность. У нас клиент приходит раз в год, и чек в этот момент достаточно высокий, перекрывающий годовой объем его затрат в салонах связи. В этот момент клиент пролонгирует все, что мы ему напродавали, и продать ему что-то еще можно только одно, но достаточно существенное. И самое главное, мы не очень понимаем, как клиенту логически объяснить что-то не по поводу его машины, а по поводу страхования вообще.

Кроме того, цена коробочных продуктов страхования имущества – низкая, соответственно, и объем комиссии тоже низкий, даже если процент большой. Поэтому чтобы на этом зарабатывать, нужно продавать много, а много продавать у нас не получается. Запроса на такое страхование у клиента нет, а постоянно с ним контактировать ради этого мы не имеем возможности. У розничной сети таких возможностей больше. В «Перекрестке» висят коробочки по страхованию – клиент сто раз в год мимо нее пройдет. Strike rate от ее просмотров очень низкий, но за счет многократности можно получить себе этого клиента. Мы же должны продать продукт в один момент.

С другой стороны, мы ищем высокодоходный продукт. Сейчас на рынке таким является накопительное страхование жизни. В этот один момент мы можем поговорить с клиентом о данном продукте. Но если продавать продукт, который не имеет ценности, как это, кстати, делают многие банки, его скрывают в кредитном продукте. Если же продавать накопительной продукт, обладающий для клиента ценностью, которую можно объяснить, продажа длится полгода. Его нельзя воспринимать как «коробку». И у нас нет контакта с клиентом на протяжении полугода, а значит, надо было бы создавать отдельную службу, которая занималась бы контактами с клиентом по поводу страхования в течение длительного периода, добиваясь результата. И против этого мы не возражали, если б нам кто-то показал, как и зачем вести такую работу – не теоретически, а практически.

В частности, с одним из страховщиков, с которым мы продаем кредитное страхование, мы провели такой эксперимент. Мы предложили ему отсортировать нашу совместную клиентскую базу, посадить агента (при этом мы не будем просить комиссии) и на любом установленном горизонте времени продавать накопительное страхование жизни. Тогда мы посмотрим на эффект, научимся, наберем людей, и тогда уже нам страховщик будет платить комиссию, а мы будем зарабатывать, и таким образом мы совместно разовьем страховой рынок. Прошло полгода, на тысячу клиентов было продано два полиса, по одному из которых последовал отказ от страхования. То есть с нашей точки зрения – эффекта нет.

Мы не против отстать, пусть на год, от тех, кто что-то успешно сделал первым, наши возможности позволяют потом догнать, и мы всегда говорим пионеру спасибо.

Готов ли РОЛЬФ выходить в регионы?

Нет. Мы принципиально работаем только в московском и петербургском регионе. Сейчас тем более не время выходить в новые регионы, надо работать только там, где мы умеем работать. К тому же я уже сказал, что мы привлекаем региональных клиентов, чтобы они приезжали сюда.

Обеспечить прибыльность дилерского центра в любом другом городе сейчас невозможно. Даже если взять города-миллионники, там бы мы входили в жесткую конкурентную среду. Предложить что-то принципиально новое, чтобы там выиграть, в нашем бизнесе нельзя. Здесь не бывает ноу-хау, мы продаем товар бренда. Если этот бренд уже представлен каким-то дилером, нам придется с ним конкурировать на очень невыгодных условиях, нужно будет делать инвестиции. Вот если бы автопроизводитель предложил нам какой-то работающий дилерский центр взять в управление, это можно было бы обсуждать. А строить новый центр в соответствии со стандартами производителя – это очень дорого, и окупаемость его на сложившемся рынке – проблематична. Мы же должны его развивать, не просто подписаться под сделкой, а именно отвечать за его дальнейшую судьбу. А значит, надо конкретно знать последующие шаги, что внедрять, в какие сроки, через какое время оно заработает с нужной нам эффективностью. Ведь мы не институциональные инвесторы, не вкладываем деньги, чтобы кто-то работал, а мы могли просто наблюдать. Мы не продаем франшизу. Мы приходим, чтобы улучшить операционную эффективность, чтобы это нам всем вместе позволило больше заработать.

Есть ли намерение покупать других дилеров в Москве и Питере?

Покупать магазины по продаже автомобилей нам не интересно, мы не готовы вкладываться в покупку бетонных коробок. Мы сами строим и развиваем новые собственные центры. В нашем бизнесе важное значение имеют обязательства перед производителями, владельцами автомобильных брендов. Все, что связано с конкретной маркой в одном районе, должно продаваться в одном конкретном месте, и если там центр уже есть, еще один не нужен.

Для нас была очень важна сделка с «Пеликаном» - она не просто устраивает нас по схеме и по смыслу, но и служит примером, что мы можем заключать сделки, удовлетворяющие все стороны, и при этом абсолютно честные. Если будут появляться такие предложения, причем очень интересные, мы их готовы обсуждать. Иные – скорее нет, поскольку не понятно зачем.

Устойчивой практики покупок у нас нет. Было одно приобретение действующего бизнеса в Петербурге в 2008 – мы купили «Автопрайм», работающий с Renault. Нынешняя сделка с «Пеликаном» – вторая. С технологией все более-менее понятно – купленный центр должен указывать наши телефоны и использовать наши системы. А вот четких ответов на вопросы, связанные с кадрами в таких сделках, у нас нет – нужно ли готовить команду специалистов заранее и полностью менять кадровый состав, что дешевле, переучить или поменять выстроенную структуру и т.д. В общем, решиться на сделки даже в таком формате нам сейчас трудно.

С другой стороны, по меркам кризиса уже хорошо то, что мы говорим только о развитии, а о сворачивании каких-то бизнесов речи не идет. Даже среди кузовных производств у нас нет ни одного нерентабельного, и это при существенном уменьшении загрузки. Наши дилерские центры – немолодые, уже вышедшие на хорошую окупаемость. Будем теперь искать точки повышения операционной эффективности и дальнейшего развития.