Интервью

Страховой рынок – кризис и трансформация Чопра Ханнес Шарипутра Генеральный директор ООО СК «Сбербанк страхование» до 20.11.2017 г.

Каковы перспективы внедрения передовых информационных технологий в розничном страховании и с какими трудностями приходится сталкиваться? Как противостоять влиянию кризиса? В чем заключается клиентоориентированность в современном понимании и как ее достичь на российском страховом рынке? Об этом порталу «Страхование сегодня» рассказывает генеральный директор компании «Сбербанк страхование» Ханнес Чопра.

Как Вы оцениваете результаты работы Вашей компании в 2015 году (в том числе с точки зрения структуры видов страхования и продуктов)? За счет чего сегодня компания на российском рынке может иметь прибыльный рост, не имея в портфеле моторного страхования?

Я считаю, что у нас был успешный год, мы перевыполнили плановые показатели и набрали сбалансированный, диверсифицированный портфель. За 2015 год (а это был первый полный год нашей работы) мы собрали 3,7 миллиардов рублей премии, заняли 34-е место на рынке и вошли в топ-15 страховщиков онлайн. Фокус нашего внимания – прибыльные сегменты бизнеса. В нашем портфеле около 50% приходится на различные коробочные продукты (такие как «Защита дома», «Защита карт», Мультиполис и коробочный продукт для среднего и малого бизнеса), 20-22% дает залоговый бизнес (физлиц и юрлиц), 17 % – страхование от потери работы и 10 % – внутренние страховые продукты для владельцев кредитной карты «Сбербанка» (финансовые риски и страхование путешественников). Мы запустили более 30 продуктов, это наше огромное достижение.

Думаю, такой темп создания продуктов для нашего рынка рекордный. При этом большинство наших продуктов разрабатывались в режиме fast-track – от утверждения идеи продукта до появления финальных документов для страхового надзора проходит 10 дней (обычный продукт – 30 дней). Благодаря этому мы смогли запустить продукты для разных сегментов и каналов продаж.

Росла наша команда. Мы пригласили в компанию специалистов, которые разделяют корпоративную культуру Сбербанк Страхование, готовы строить компанию будущего. Они разделяют наши приоритеты: культуру инноваций, технологизацию и клиентоориентированность. Тем самым мы заложили фундамент нашей компании, базу ее дальнейшего развития. Мы строим свои ценности на базе ценностей Сбербанка: «Я – лидер», «Мы – команда» и «Все для клиента».

В общем, год был очень хороший, учитывая текущую ситуацию в экономике. Мы развивали и развиваем рынок, что способствует популяризации и демократизации страховых услуг – в простой и доступной форме показывать, какая бывает страховая защита, сколько это стоит, как производятся страховые выплаты.

Какие у Вас текущие результаты и ожидания по 2016 году?

В первом квартале 2016 года мы уже вышли в прибыль – это нетипично для старт-ап компании по страхованию не-жизни. У нас уже более 3 миллионов клиентов. Мы ожидаем в этом году роста объемов не менее чем в 2 раза по сравнению с прошлым годом.

Мы намерены сделать несколько стратегических шагов по развитию продуктов. Если в прошлом году фокус был на базовые продукты, то в этом году мы продолжим работать с ними, а также разработаем ряд уникальных продуктов (их релиз ожидается ближе к осени). Мы хотим больше развивать такое важное направление, как онлайн. Ожидается, что объем продаж онлайн составит не менее 100 миллионов рублей – суммы пока небольшие, но рост значительный.

Какие каналы распространения страховых продуктов использует Ваша компания, велика ли зависимость объемов продаж от Сбербанка?

Конечно, самым важным партнером для нас остается Сбербанк, но мы уже начали продажи через внешних партнеров. Сейчас вне Сбербанка наши продукты доступны в розничных сетях, других банках, агентствах недвижимости. В самом Сбербанке также существуют разные каналы продаж – это не только банковские отделения, но и онлайн-сервисы, и мобильные предложения, там также можно покупать нашу страховую защиту.

Конечно, входить в такую огромную структуру – наше большое преимущество. За счет широкой региональной сети Сбербанка, мы можем предложить страховые продукты почти каждому гражданину страны.

Каковы планы компании в отношении моторного страхования?

К концу 2016 года мы планируем запустить наш пилотный проект по страхованию автокаско для ограниченной группы клиентов. Я считаю, что в таких сложных линиях бизнеса, как каско или ДМС, важно предлагать нечто большее, чем просто страховой продукт.

Мировая тенденция такова, что автострахование становится достаточно простым продуктом, в котором через мобильное приложение можно выбирать страховую защиту или менять условия страхования. На российском рынке таких возможностей пока очень мало, поэтому нужно набрать на ограниченном поле какой-то опыт работы с клиентами. Однако я здесь вижу много возможностей для прибыльного роста. Для этого у нас есть уникальный доступ к клиентам, которым удобно работать с нами, с которыми можно строить отношения на базе доверия.

Как Ваша компания адаптирует свои планы и управленческие решения к условиям кризиса? В чем, на Ваш взгляд, особенности прохождения текущего кризиса в России, чем он отличается от других кризисов?

Кризис – важная, но не самая главная тема. Я уверен, что многие вещи, которые мы сейчас видим и чувствуем, не являются только порождением кризиса. Это периоды важных технологических трансформаций, даже революций. Идет так называемая «четвертая промышленная революция». Есть фундаментальные изменения и в ожиданиях клиентов. Всё вместе это радикально меняет стиль жизни, и это важнее, чем кризис. Поэтому анализируя ситуацию, нельзя обращать внимание только на кризис, надо видеть и новую реальность. И мы в этой новой реальности намерены работать и предлагать нечто новое Клиенту.

Обычно на кризис реагируют тем, что экономят затраты, используют каналы продаж, где меньше КВ, развивают антикризисные продукты и ищут резервы повышения эффективности. Об этом все знают, это необходимый минимум. Учитывать технологические трансформации и новые клиентские пути сложнее, потому что мы не знаем будущего, каждый день что-то меняется. Мы знаем ту новую реальность, которая есть сегодня, но не знаем ту, что будет завтра, поэтому так работать сложно, но интересно, это реальный вызов для нас.

Как Вы оцениваете влияние международных санкций на экономические процессы в России?

Мы реалисты, принимаем те условия ведения бизнеса, которые есть. Какой бы мы результат имели, если бы санкций не было – я не знаю. На нашу каждодневную работу санкции не влияют. Мы работаем на рынке Российской Федерации, имеющем огромный потенциал. У нас растущая компания, наши акционеры наделили ее необходимым капиталом, в общем, есть все основания рассчитывать на успешное развитие.

В Сбербанке прошли новые назначения лиц, курирующих блок страхования (бывший глава СОГАЗа Сергей Иванов и Ваш бывший коллега по РОСНО Дмитрий Попов). Какие последствия от этих кадровых решений Вы ожидаете?

По-моему, это знак, что группе «Сбербанк» интересна наша работа, и я могу это только приветствовать. Структура группы – не моя тема, я могу говорить только о Сбербанк Страхование. С самого начала нашей работы я получаю из группы посильную помощь, ответы на любые вопросы, у нас были и есть очень хорошие отношения. Но если такие высокопрофессиональные люди, как Сергей Сергеевич Иванов и Дмитрий Владимирович Попов теперь работают в банке – это только помогает развивать бизнес, с такими людьми очень интересно работать.

У Сбербанка весьма разветвленная сеть по всей стране, кроме того создан страховой брокер. Каким образом этот ресурс будет задействоваться Вашей компанией в имущественном страховании? Какова степень взаимосвязанности страховых проектов Сбербанка, можно ли говорить об их синергии?

Каждое дочернее общество имеет свои планы и свою стратегию развития, но у всех компаний есть хорошая синергия в рамках структуры группы «Сбербанк», это всем помогает развиваться. Все активности группы – страхование жизни, страховой брокер, НПФ – способствуют развитию инфраструктуры, что дает нам еще больше возможностей предоставлять лучшие услуги клиентам.

Все эти бизнесы сведены в один блок с единым управлением. Это дает основу для противодействия каннибализации и обеспечения синергии.

Что Вы думаете по поводу процесса укрупнения и концентрации страхового рынка России, а также судьбы мелких региональных страховых компаний?

Конечно, такой момент есть, компании уходят с рынка, концентрация растет. Кризис – это всегда подходящий момент для структурных изменений. Чтобы клиенты могли больше доверять страховым компаниям, рынок нужно сделать более устойчивым, компании – надежными и платежеспособными. Поэтому проводимым сегодня регулятором мерам я не вижу альтернатив. То, что в результате усиливается концентрация, нельзя оценить однозначно. Россия, если сравнивать ее с другими рынками – большая страна, имеющая очень большие различия между регионами. И с учетом всей специфики России еще есть резерв для улучшения рынка и укрупнения бизнеса без потери выгод для клиентов. Нам нужно построить такой рынок, где клиент может быть уверен, что он заключает договор с устойчивой, платежеспособной компанией, и не думать о том, что будет с ней завтра.

При этом собственно размер компании не имеет ключевого значения. Устойчивой компанией может быть и федеральная, и региональная компания, и компания монолайнер. Низкий уровень охвата страхованием дает возможность каждому найти своего клиента.

С учетом того, что сеть Сбербанка покрывает всю страну, не планируете ли Вы выйти на такой сегмент, как агрострахование, ведь на волне импортозамещения агропроизводство сейчас на подъеме?

У нас в плане есть более подробное изучение рынка агрострахования – в третьем квартале 2016 года мы предпримем первые шаги в этом направлении. Надо смотреть на все открывающиеся возможности и быстро их развивать в продукты (за прошлый год, как я сказал, уже выведено 30 страховых продуктов, а в этом году будет еще больше), но не терять свой фокус. Об этом есть очень интересная книга: «Focus: The Hidden Driver of Excellence», автор Daniel Goleman. Важен баланс между многочисленными возможностями и сохранением фокуса, лучше строить что-то новое, уникальное внутри нашего фокуса, чем участвовать во всем подряд, где мы будем еще одной компанией из многих.

Какие виды страхования Вы считаете наиболее подходящими для технологизации?

Еще совсем недавно электронный заказ авиабилетов казался невозможным, все ходили с кучей бумаг, а сейчас это двухминутная операция на мобильном телефоне. Мы живем в необычное время, не в период постепенных эволюционных изменений, а в трансформационный период (такие случаются раз в 50-70 лет). Меняются технологии, меняются клиентские отношения. Например, 8 лет назад появилась компания по аренде недвижимости Airbnb, это команда из нескольких человек, но через их сервисы сейчас предлагаются миллионы объектов без необходимости управлять недвижимостью. Для сравнения, группа Hilton, работающая более 110 лет, дает только 800 тысяч предложений. Такова новая динамика нашей жизни, и здесь можно долго приводить примеры из разных сфер жизни.

Дальнейшие изменения в страховом сегменте точно будут. Когда клиент испытывает неудобства при пользовании услугами, он сразу ищет другие способы получить необходимое. Так происходит не только в страховании. Вопрос, как предложить что-то реально интересное для клиента? Это можно пока определить только интуитивно, это самое сложное для страховщиков.

Полностью меняются подходы к развитию страховых продуктов. Раньше оно включало, главным образом, андеррайтинг, может, назначался продукт-менеджер, немного использовались финансовые знания и ближе к окончанию разработки подключались юрист и IT. Люди работали поэтапно, передавая разработку друг другу. Сейчас у нас применяется методология agile scrum – работа полной команды (включая продуктовиков, андеррайтеров, юристов, IT-специалистов, маркетологов, специализированных дизайнеров, отлично если еще участвует психолог и специалист по user experience). Они работают вместе полное рабочее время, а не один час в неделю один специалист, один час – другой. Они занимаются исключительно развитием нового продукта, причем начинают не с продукта, а с понимания клиента, это абсолютно другой подход. Он дает развитие не только продукта, а всей его экосистемы, за счет чего повышается удовлетворенность клиентов. Это подход будущего, но именно так мы уже сейчас начали развивать наш продукт по каско и ряд других продуктов.

То есть за следующие 10-15 лет страхование изменится сильнее, чем за предыдущие несколько веков?

Да, 100%. За последние 5-10 лет страховая индустрия не так сильно трансформировалась, это предстоит сейчас. Меняются ценности предложения – меняются пути страховщика к клиенту. Теперь страховой компании уже просто обязательно быть инновационной.

За какой структурой каналов продаж, на Ваш взгляд, будущее рынка розничного страхования в России и какова при этом будет роль банковского канала?

Мы верим в омниканальность - все каналы и продукты, которые опираются на пользовательский опыт, будут легко и быстро развиваться. Наши продукты, продающиеся с кредитными картами, где достаточно добавить еще одну отметку, чтобы изменить состав защиты – хороший пример интегрированного продукта.

Банк для таких продуктов – лучший посредник, поэтому, я ожидаю, что доля банковского канала на страховом рынке возрастет. Наш партнер Сбербанк – очень технологичная, передовая структура, такие технологии как «Сбербанк Онлайн» можно использовать наиболее оптимально для потребителей наших продуктов.

Будут распространены модульные продукты-конструкторы, где сам клиент может из нескольких опций, выбрать нужные и сформировать необходимый ему уровень защиты. Это персонализация и технологизация вместе – полис персонализированный, но сформирован онлайн.

Самые существенные изменения всего страхового рынка вызовет распространение технологии blockchain. Эта технология помогает строить отношения, особенно, группам людей, которые друг другу не доверяют – например, в урегулировании страховых выплат. Конечно, для этого потребуются некоторые изменения законодательства, но как я вижу, Центральный Банк понимает важность этого и разрешит использование такой технологии. Это полностью поменяет подход к страхованию, операционной деятельности, автоматизации.

Какова позиция Сбербанка и Ваша личная позиция по законопроекту о страховании жилья, в каком виде должен реализовываться этот вид?

Там есть несколько спорных деталей, но в целом, решение правильное – закон нужен. Закон должен способствовать развитию страхования жилья в России, но в то же время не должен мешать продажам добровольных продуктов страхования имущества, нужен баланс и компромисс. Какие процедуры будут исполняться при наступлении катастроф и какую роль будет играть государство при этом – пока не понятно. Прозрачность механизма позволила бы стимулировать заключение договоров страхования населением, без определенных правил люди не будут верить, что это реально нужно. Нам нужно не просто сделать так, чтобы большинство людей застраховались, приобрели базовую защиту, но и побудить их приобрести добровольное дополнительное страхование. Закон должен способствовать формированию правильного поведения людей. Если этого не произойдет, значит, закон не привел к цели, и массы людей будут надеяться на помощь государства, потому что минимальная страховка не позволила восстановить жилье.

Что из европейского опыта следует учитывать при создании российской системы страховой защиты жилой недвижимости от катастроф, в том числе в области участия государства в возмещении ущерба?

Реальная роль государства должна быть только на самом верхнем уровне убытков – в защите от крупномасштабных катастроф, все остальное должен обеспечивать страховой рынок, кроме того государство должно обеспечить понятные правила игры. Тратить деньги из бюджета на события, не являющиеся катастрофическими, государство не должно.

Может, кризис поможет страховщикам и в том, что государство, уже ставшее не таким богатым, побудит граждан самих страховать жилье, формировать пенсионные планы?

Да. И поэтому на первое место выходит задача повышения финансовой грамотности. Учитывая, что после законопроекта о страховании жилья будут обсуждаться и другие темы, лучше сразу дать населению знания о страховой защите. Это задача не только для Центрального Банка, но и для всех участников рынка. Месседж для населения очень простой: ваша самая базовая защита – это страхование от несчастного случая, гражданской ответственность, защита дома или квартиры, и может быть, мобильного телефона.

Можно сделать большую акцию по конкретным продуктам с участием государства, или мы сами можем договориться с коллегами, чтобы показать, как эти базовые продукты работают для большинства населения, но покрытие не должно быть высоким, продукт должен быть недорогим и простым в оформлении. Например, в Индии сделали программу по страхованию жизни с участием государства, полис стоил всего 300 рублей, и за 6-7 месяцев страховые компании, отобранные для его продажи, застраховали 40 или 45 миллионов человек (3-4% населения).

Как Ваша компания участвует в повышении финансовой грамотности?

В преддверии летнего сезона пожаров мы запустили совместный проект с МЧС. Снят мультфильм, в котором МЧС рекомендует страховать жилье от пожаров. Тут нет никакой законодательной обязаловки, это пропаганда добровольного страхования – человек должен задумываться о защите от базовых рисков самостоятельно.

Как Ваша компания видит свою роль в будущем СРО, создаваемом на базе ВСС, и в других формах общественной жизни страхового сообщества России? Как Вы планируете в этом участвовать?

Думаю, наша компания и я лично в будущей работе СРО можем играть активную роль в области развития инновационной деятельности и диджитализации. Российскому страховому рынку нужен технологический прорыв в диджитализации. Уже сделаны важные шаги по ОСАГО онлайн, но диджитализация – это, все-таки, больше, чем только вопросы ОСАГО.

Необходимы серьезные шаги на уровне индустрии для перехода к более эффективной цифровой парадигме страхования, как основе рентабельного развития отрасли.

Расскажите о кадровом аспекте работы компании «Сбербанк страхование». Какова численность и особенности управления в центральном аппарате компании, будут ли появляться какие-то региональные подразделения?

На сегодняшний день у нас 119 сотрудников, все они работают в московском офисе, региональных филиалов у нас нет. Наша бизнес модель – это B2B2C, мы работаем через Сбербанк, Ростелеком и других партнеров. Клиент может также общаться напрямую с нами или покупать продукты онлайн. Для наших сегодняшних задач филиальная сеть не нужна, достаточно хорошей сети наших партнеров. Может быть, через несколько лет, когда портфель возрастет, станет возможным подумать о создании даже не филиалов, а небольших региональных хабов, которые участвовали бы в урегулировании и оказывали сервисные услуги. Но в обозримом горизонте нашего развития я этой темы не вижу. Более того, чем больше разных возможностей связаться с клиентом мы имеем (через онлайн-каналы или партнеров), тем лучше, у нас нет задачи замкнуть это на собственную сеть.

Каждый новый сотрудник компании проходит 4-5 дневное обучение в Newcomers Camp, в ходе которого он должен понять, каковы наши ценности, направления развития, методология, дизайн мышления, подход к клиентам, принципы работы с ошибками. Мы реально показываем будущим сотрудникам наш мир и строим работу следующего поколения. Это очень важная тема для командности, для понимания будущего компании, готовности к постоянным изменениям, уменьшению периода разработки продукта и т.д., в общем, это позволяет нам быть реально современными.

Герман Оскарович Греф в своих выступлениях говорит: «Сейчас нет конкуренции продуктов, сейчас идет конкуренция по моделям управления». Я, понимая эту задачу, уже сделал шаги для ее выполнения - это создание проектных многофункциональных групп – в компании таких групп уже 3.

Кроме того, мы организовали офис таким образом, что я нахожусь в опен-спейс вместе со своими сотрудниками – это реально помогает эффективности. Подход time-to-market при разработке страховых продуктов – также важная часть startup-культуры, благодаря которой можно быстро решать вопросы и двигаться дальше. Я доволен коллективом, который мы собрали.

Это требования современного мира – каждый день быстрее и активнее развивать свой бизнес. Особенность нашей индустрии еще и в том, что впереди – неизвестность, неопределенность, будет много каких-то необычных ситуаций. Так что продукты приходится разрабатывать, практически не зная, что будет дальше. В таких условиях важно слушать голос клиента, он скажет, что для него наиболее важно и значимо.

В свое время, когда Вы руководили РОСНО, Вы и Ваша команда были одними из самых информационно открытых и активно сотрудничающих со СМИ во всей финансовой сфере. Как будет строиться медиаполитика в компании «Сбербанк страхование» сейчас, будут ли предприниматься шаги к росту информационной открытости и популяризации бренда?

Мы в любое время готовы для диалога. Если есть вопросы от СМИ, мы стараемся отвечать на них максимально оперативно. Но по-настоящему активны мы тогда, когда у нас появляется что-то реально новое – надеюсь, это будет все чаще. Очень активна компания «Сбербанк страхование жизни» – нам это тоже помогает, как и активность самого Сбербанка.

Вы с Россией уже 14 лет, как за эти годы изменились Ваши впечатления от страны и ее страхового рынка? Могли ли Вы в начале пути ожидать, что войдете в управленческую структуру самого системно значимого банка с советским государственным прошлым, и если бы Вам тогда рассказали Ваше будущее – как бы Вы отреагировали?

Можно сколько угодно пытаться предсказать и планировать что-то в жизни, но что происходит реально, ты понимаешь только потом. Стив Джобс в своей речи в Стэндфордском университете сказал: «Многие вещи, которые ты делаешь в жизни, ты в этот момент не понимаешь, зачем это и что это дает», он это назвал «connecting the dots», соединение точек. Ему лично всегда было интересна каллиграфия, но в студенческие годы он не планировал развивать этот навык для будущей профессии, однако это пригодилось при выпуске первых компьютеров Macintosh – они имели очень красивые шрифты.

Я тоже верю, что в жизни все случается не просто так. Я очень рад работать в группе «Сбербанк». Я не ожидал, что это окажется проактивная, инновационная и технологизированная компания, которая реально строит будущее и смотрит на много лет вперед. У нас работают очень интересные люди, я с ними каждый день изучаю что-то новое, мне это очень нравится. Миссия и ценности Сбербанка – «Я – лидер», «Мы – команда» и «Все для клиента», которые разделяют сотрудники нашей компании – это не просто слова, это дает нам направление для работы и развития. При этом квартальный бонус на 50 % зависит от того, как человек показал выполнение этих ценностей – это очень прогрессивно, немногие компании в мире так работают. Я считаю, что Сбербанк – одно из самых интересных, уникальных мест, где строят будущее.

Россия – уникальная страна, я всегда так считал, и мое мнение не изменилось. Это огромная страна с разнообразной природой, я успел посмотреть самые разные места. В России очень душевные люди, у меня здесь много друзей. Я много работаю совместно с другими предпринимателями, вхожу в Young Presidents Organization (YPO) – глобальное сообщество лидеров, стремящихся к общей миссии стать лучше лидеров с помощью непрерывного обучения и обмена идеями. В YPO входит сегодня более 24000 членов в более чем 130 странах мира, имеющих доступ к экстраординарных образовательным ресурсам, альянсам с ведущими институтами и специализированными сетями. И везде я встречаю очень интересных людей.

Что касается российского страхового рынка, за 14 лет было много изменений. Наш российский подход – сначала долгое время ничего не менять, вести дискуссии, а потом наступает момент, когда практически одновременно на рынке случается сразу много преобразований. Если бы нам 10 лет назад сказали, какая сейчас будет экономическая ситуация, мы бы сказали, что так работать невозможно – однако жизнь продолжается, есть инновации, есть сегменты, где бизнес растет. В общем, всегда возможно больше, чем ты думаешь.