Интервью

Страховщики средних размеров – как выживать и как развиваться Макова Ольга Борисовна Генеральный директор ООО РСО «Евроинс»

Чем похожи линии развития страховых рынков в Европе и в России и проходящие на них процессы? Как выживать и развиваться российским компаниям – «середнякам»? В чем состояла главная ошибка страховщиков, вынужденных покинуть рынок в последние три года? На эти и другие вопросы портала «Страхование сегодня» отвечает Ольга Макова, генеральный директор ООО РСО «Евроинс».

По российским меркам, Ваша компания входит в «среднюю весовую категорию» - по итогам 2016 года она заняла 74-е место по сборам страховых премий и контролировала менее 0,2% страхового рынка. В чем специфика ведения страхового бизнеса для таких компаний в современных условиях? Что является для «Евроинс» главными драйверами роста и направлениями развития? Какие факторы воспринимаются как главные угрозы и ограничители?

Такие компании, как наша, не располагают многими возможностями и преимуществами, доступными более крупным страховщикам, например, привлечение корпоративных клиентов с помощью акционеров или работа в составе финансово-промышленной группы. «Евроинс» - рыночная компания, поэтому, чтобы жить и развиваться, мы должны хорошо слышать пожелания каждого клиента, предоставлять качественный сервис, быстро реагировать на изменения, происходящие на страховом рынке. А достичь этого можно только четко выстраивая внутренние и внешние бизнес-процессы и постоянно работая над качественной стороной взаимоотношений с клиентами и партнерами. О том, что нам это удается, свидетельствует то, что по итогам девяти месяцев 2017 года мы заняли уже 68-е место в ренкинге по собранным премиям (а по итогам третьего квартала 2016 были 76-ми).

Огромную помощь и поддержку мы получаем от наших акционеров - страховой группы Euroins Insurance Group. Участие в группе позволяет нам изучать и применять многолетний опыт европейских стран, внедрять новые страховые программы и использовать современные подходы и технологии значительно быстрее, чем другим компаниям того же размерного класса. В том числе, опыт теперь уже не просто наших друзей и партнеров, но и акционеров, позволяет более осознанно подходить к переходу на XBRL, а в дальнейшем - и на нормативы Sovency II. Аккумулируя и прорабатывая лучшие зарубежные практики, мы планируем вывести на рынок новые страховые продукты, ищем инновационные решения. Наш драйвер – наша мобильность и возможность использовать огромный запас знаний, накопленный не только в России, но и в Европе.

Очень серьезная проблема – недобросовестные или противоправные действия отдельных страхователей. Поскольку «Евроинс» занимается ОСАГО, меня крайне беспокоит не уменьшающееся страховое мошенничество, в том числе и с е-ОСАГО. Страховому сообществу надо объединяться, создавать общие базы убытков и виновников, составлять свои «черные списки». Конечно, Российский Союз Автостраховщиков и Банк России ведут активную работу в этом направлении, но, хотелось бы, она была более масштабной, чтобы регулятор больше к нам прислушивался, на государственном уровне разработал бы законодательные и нормативные акты, закрывающие мошенникам все лазейки. Некоторая тенденция падения убыточности в определенных регионах уже стала наблюдаться, но видно, что нужно сообща прилагать еще больше усилий.

Какова структура портфеля Вашей компании? Какие виды – корпоративные или розничные, обязательные или добровольные – в нем преобладают? Как он меняется и каким бы Вы его хотели бы видеть?

Хотела бы подчеркнуть, что «Евроинс» имеет достаточно и даже высоко сбалансированный страховой портфель. По итогам 2017 года моторные виды (ОСАГО и Каско) занимают у нас около половины общего портфеля, при этом на ОСАГО приходится 44,4%. Другие виды распределяются следующим образом: страхование путешественников (ВЗР) составляет 12%, грузов – 16,4%, добровольное медицинское страхование – 11%, страхование от несчастных случаев – 3,7%, различных видов ответственности – 3,5%, имущество – 3,7% и прочие виды – 0,6%. За 2017 год наш портфель вырос приблизительно на 30% по сравнению с 2016-м - с примерно 1,49 млрд руб. до более 1,94 млрд руб. Но при этом сохранилась примерно та же структура портфеля, в которой моторные виды не превысили 50%. Это хорошие результаты, если учесть, что продажи ОСАГО, вследствие требований регулятора (обязательная квота продаж в проблемных регионах и продажа электронных полисов ОСАГО в разных регионах), заметно выросли. Добиться сбалансированности нам помогли усилия по развитию страхования путешественников (ВЗР), которые обеспечили прирост на 41%, страхования от несчастных случаев и болезней - на 96%, страхования грузов - на 20%, а также ДМС - на 37%. Доли других виды тоже росли, но медленнее. Когда речь идет о наращивании объемов собираемых премий, мы являемся приверженцами максимально продуманного и взвешенного подхода.

На сегодняшний день на корпоративное страхование в нашем портфеле приходится только 30%, остальные 70% - на розничные продажи, в которых превалируют добровольные виды страхования. В планах компании - приоритетное развитие именно добровольных видов страхования, в том числе используя кросс-продажи. У наших корпоративных клиентов есть определенные запросы, которые вполне могут быть удовлетворены за счет рекомендации им коробочных продуктов, простых и понятных каждому их сотруднику. У наших партнеров и наших клиентов всегда должна быть очень полная информация о спектре услуг, которые предоставляет страховая компания. И мы работаем над этим.

Еще одно направление – банкострахование. Мы им уже занимаемся, но планируем развивать и дальше, для чего располагаем всеми возможностями и потенциалом, опирающимися на европейский опыт. Планируем расширить круг партнеров среди автомобильных дилерских центров. Работы очень много по самым разным направлениям.

В последнее время в Европе развивается разработка страховых продуктов, связанных с IT-технологиями, с защитой персональных данных от хакерских взломов. Конечно, это тоже перспективное направление для нас, которое может развиваться быстрее, в том числе и за счет уже готовых страховых продуктов. Поскольку опыт, статистика, методика андеррайтинга этих рисков есть.

Наш акционер - Euroins Insurance Group - занимает в Восточной Европе лидирующие позиции по обязательному виду «Зеленой карте». Но на сегодняшний день, пока идет масштабная борьба с мошенничеством, мы не будем активно наращивать обязательные виды. Иначе вместо планируемой прибыльности, начнем скатываться к убыточности. Ведь мошенничество в «Зеленой карте» есть и на Западе, у них тоже достаточно проблем с этим, немного другого типа, но в каких-то позициях похожих на наши. И их опыт борьбы может оказаться на данном этапе очень ценным.

Как построена работа с филиалами и представительствами? На чем скорее делается упор – на подборе правильных кадров или на правильном выстраивании мотивации и отчетности – то есть на людях или на технологиях? Насколько сильно развита сейчас региональная сеть – и какие планы по её развитию?

На сегодняшний день успешно работают 9 филиалов и 4 дополнительных офиса в Москве и Московской области, а также большое количество агентов во многих городах России. Большая часть филиалов работает свыше 10 лет. И филиалы, и дополнительные офисы имеют свои хорошо сбалансированные портфели. Практически все филиалы, которые мы создали, я считаю очень удачными проектами. В этом году их руководителям поставлены задачи внедрения новых, в том числе европейских, страховых технологий и продуктов.

Часть сети – это ушедшие с рынка региональные страховые компании с готовым портфелем, имеющие желание продолжать работу. Это, по сути, полноценные страховые микрокомпании, которые обслуживают клиентов и предоставляют качественный сервис.

В планы нашей компании входит дальнейшее расширение региональной сети и создание новых структурных подразделений. При выборе города для открытия филиала используется комплексный подход, рассматриваются сразу все важные составляющие. В первую очередь, мы обращаем внимание на возможность привлечения грамотных и ответственных специалистов, которые не боятся взять на себя не только обязательства по выполнению плана продаж, но и ответственность за убыточность по конкретным видам страхования. Они должны понимать бизнес-процессы нашей компании, не бояться внедрять современные технологии, быть готовы непрерывно учиться и перенимать новый опыт. К нам постоянно обращаются команды страховщиков, мы тщательно анализируем их бизнес-планы. Упор делается, во-первых, на выбор команд только с наличием портфеля и видением перспектив развития подразделения. Во-вторых, на правильной мотивации руководителя и персонала, базирующейся на финансовых результатах деятельности.

Новые филиалы вы предполагаете далее создавать из ушедших с рынка региональных компаний или из филиалов крупных компаний, которые по разным причинам их закрывают? Есть ли какие-то регионы, в которых вы планируете обязательно начать работу в наступившем году?

Мы рассматриваем разные варианты. Мы не торопимся, и в каждом случае принимаем очень взвешенное и обдуманное решение. У «Евроинс» есть своя финансовая модель, уже показывающая свою результативность. Каждый предлагаемый бизнес-план мы «накладываем» на свой. И если есть совпадение интересов, пристально присматриваемся к людям, ставим перед ними задачи. И только уже будучи уверенными в уровне подготовки будущего руководителя и команды, принимаем решение о преобразовании или открытии нового подразделения.

Многие компании, которые ушли с рынка, специализировались на одном виде – ОСАГО. Они, к сожалению, не умеют продавать другие страховые продукты. Поэтому с ними проводится обучение, перенастройка, но не у всех это получается. С некоторыми мы расстаемся, потому что они не выполняют наше ключевое условие – продажи моторных видов можно увеличивать, но только параллельно со всеми другими.

За полгода мы рассмотрели огромное количество предлагаемых портфелей. Многие страховщики прекратили работу из-за несоответствия активов новым требованиям. Но кроме этого, у них не были правильно выстроены бизнес-процессы, не проведена структуризация отчетности, не сформированы должным образом резервы. С моей точки зрения, даже будь у них активы, результат их работы был бы таким же печальным.

У нас большие планы по развитию. И возможности для этого сейчас на рынке есть, и уставный капитал позволяет. Но все равно открытие филиала состоится только тогда, когда будет найден лидер – человек универсальный, грамотный, с гибким мышлением, лидер, за которым пойдут люди.

Через какие каналы продаются ваши продукты? Есть ли у Вас соглашения с банками и дилерскими центрами, как велика доля прямых продаж и агентского канала, удается ли продавать значимые объемы через онлайновый канал?

Наибольший объем продаж, 88,5%, приходится сегодня на агентскую сеть. У нас есть агенты, специализирующиеся на каком-то одном виде страхования, но есть и универсальные. Часть агентов работает только с физическими лицами, но есть и такие, кто занимается исключительно корпоративными клиентами. Некоторые сотрудничают с «Евроинс» по 10-15 лет, знают все нюансы нашей работы. Мы ведем обучение агентов, проводим постоянно тренинги.

Выросли у нас и онлайн-продажи полисов ОСАГО, путешественников, от несчастных случаев и ДМС. В 2016 году они составляли 0,4% от общих сборов, в конце 2017-го - уже 8,5%.  Увеличилась прямые продажи за год до 2,5%. Компания стала узнаваема, что стало заметно особенно по нашим региональным подразделениям. Вырос и объем прямых продаж в наших офисах. Также работаем с банками, автодилерами. Создали собственный колл-центр. В планах компании и дальше расширять эти каналы.

В последнее время с рынка ушло очень много страховых компаний. Могли ли какие-то из них – по Вашему мнению – остаться на плаву, если бы их руководство внимательнее прислушивалось к тем изменениям в позиции и подходах Банка России, которые его представители постоянно транслируют на страховой рынок? Другими словами – насколько велика доля субъективного фактора (недостаточно внимательное и серьезное отношение к новым требованиям ЦБ со стороны руководства страховых организаций) в наблюдавшемся в 2014-16 годах массовом исходе страховщиков с рынка?

Я считаю, что в 95% случаев сказалось именно нежелание жить по-новому. Еще в 2014 году Игорь Николаевич Жук достаточно ясно дал понять всем страховщикам, что им или надо научиться жить по-новому, или покинуть рынок. Но тогда многие его не услышали и не начали проводить глобальные изменения внутри компаний. Это касается как активов, так и внедрения новых технологий, перестройки своих бизнес-процессов.

Так что Центробанк занял на сегодняшний день вполне правильную позицию. Например, в Европе с 2011 по 2016 годы произошли практически те же самые изменения, в результате которых из 6000 компаний к 2016 году осталось 2000. К такому снижению численности европейских страховщиков привели изменения требований к уставному капиталу, переход на Solvency II и другие факторы.

На самом деле, и у нас, и в Европе, подход одинаковый: страховая компания должна быть стабильной, должна иметь ликвидные активы. У нас, думаю, будет еще достаточно много преобразований, связанных с уставным капиталом. Мне довелось беседовать с руководителями многих компаний, лишившихся лицензии, и все они говорили преимущественно о нехватке активов и неправильно выстроенных бизнес-процессах. Менеджменту и владельцам надо было еще тогда, четыре года назад понять, что страховой рынок ждут серьезные перемены, и либо мгновенно начать внутреннюю перестройку, либо достойно уйти, передав портфели другим страховщикам. Но ни того, ни другого сделано не было, в результате пострадали клиенты, обычные страхователи. Пройдет еще много времени, чтобы восстановить их доверие, и для этого потребуется очень серьезная работа всего страхового сообщества.

Как получилось, что не аффилированная компания-покупатель доли ваших акций имеет, практически, то же самое название, что и Ваша компания? Ваша компания сменила название достаточно давно – еще в 2009 году. Означает ли это, что какие-то стартовые договоренности с инвесторами были достигнуты еще в то время? Как долго длились переговоры по покупке доли, какие разногласия в их ходе приходилось разрешать?

С Euroins Insurance Group нас связывают десятилетняя дружба и обмен опытом. Первые документы по слиянию, действительно, были подписаны еще в 2009 году. Но затем в Европе регуляторы стали повышать требования к уставным капиталам, потом там начался переход на Solvency II, в результате чего сделка была отложена на более поздний период. Никаких капиталовложений в течение всего этого периода не производилось, но на взаимоотношениях это никак не сказалось. Мы постоянно обменивались опытом, и все эти перемены на страховых рынках в Европе происходили на наших глазах. Потом в нашей стране начались похожие изменения, и уже мы ждали результатов проверок наших регуляторов. И вот спустя восемь лет началась реализация проекта.

Реорганизация зарубежных страховых рынков проходила достаточно жестко. После ухода подавляющего большинства страховщиков оставшиеся существенно нарастили свои капиталы. На сегодняшний день мы получили серьезного партнера. А то, что эти перемены происходили на наших глазах, позволило нам обогатить свой опыт европейским и получить огромный стимул для дальнейшего роста и правильного развития. Мы видели не только положительную сторону (а у Euroins очень высокий уровень обслуживания и страховых услуг), но и отрицательную, ведь больше опыта получаешь даже не на позитиве, а на негативе. Наблюдали их борьбу с автоюристами, вникали в процессы урегулирования убытков, учились выстраивать бизнес-процессы. В результате мы пересмотрели свою работу по многим направлениям.

Какие стратегические намерения в России озвучивает новый инвестор, для чего ему доля в Вашей компании? Какие цели будут поставлены на 2018 год и ближайшие годы? Не опасается ли иностранный инвестор приходить в Россию в условиях эскалации санкций? Как он отнесется к тому, что, например, электронное ОСАГО Вашей компании может купить клиент в Крыму?

Санкции привели к ухудшению экономического положения европейского бизнеса в целом, а он живет по своим законам. И во многих странах бизнесмены настроены против них. За рубежом очень сильна тенденция капитализации бизнеса. И в массовом уходе компаний они видят потенциал для своего укрепления. Приведу слова председателя наблюдательного совета Eurohold Bulgaria Асена Христова: «Приобретая ООО РСО «Евроинс», наша страховая группа расширяет присутствие в Юго-Восточной Европе и усиливает ведущие позиции в регионе. Мы покупаем долю в компании с растущим бизнесом, действующую на огромном рынке. Макроэкономические перспективы российской экономики позитивны, в 2018 ожидается положительный ВВП и выход из рецессии последних двух лет». А в декабре прошлого года в интервью на бизнес-форуме он отметил, что сейчас для Euroins очень важно вкладывать инвестиции в экономику России. Россия является неотъемлемой частью международного и в том числе европейского страхового сообщества. К тому же многие зарубежные топ-менеджеры, в том числе Асен Христов и его брат, получили высшее образование в СССР. И они очень хорошо знают нашу страну.

Задач перед нами в этом году много, главные из них – это увеличение доли компании на рынке, внедрение новых европейских технологий и страховых продуктов.

Почти 10 лет назад, в 2009 году нам была поставлена задача получения лицензии на ОСАГО. Что мы и сделали, стали развивать моторное страхование. Но уравновешивали его другими видами, ведь для слияния мы должны были достичь определенных соответствий в заданных параметрах.

В Крыму как покупали, так и покупают электронные полисы ОСАГО, это закон, и наши зарубежные партнеры это знают и понимают. Расширять свое присутствие в этом регионе мы пока не собираемся. Россия огромная страна, есть много ниш, которые мы можем занять. В конце концов, все высвобождающиеся ниши будут заняты. Все равно, я надеюсь, что этот возникающий вакуум в течение 2018-19 годов будет заполнен оставшимися компаниями.

Что изменится в управленческой структуре компании, будут ли какие-то новые назначения именно в связи с данной сделкой (от нового владельца)?

В наш совет директоров войдет несколько представителей новых акционеров. Мы давно работаем с ними в режиме онлайн и за эти годы уже хорошо узнали друг друга. Им и так все ясно в нашей работе - у нас достаточно прозрачная отчетность, мы можем ее предоставить в любом разрезе в любое время.

Мы надеемся, что их представители будут регулярно приезжать в Россию. Но обычно мы получаем больше опыта, когда наши специалисты выезжают к ним и на местах видят, как все у них устроено. Это более эффективно, это наша многолетняя практика. Любые поездки в европейские страны дают нам больше опыта, чем присутствие иностранных специалистов здесь. Поездками мы обмениваемся постоянно, раз в месяц обязательно. Все подразделения уже друг с другом знакомы. У нас давно нет притирок, идет нормальная деловая работа в режиме онлайн.

Ожидаете ли Вы каких-то трудностей при согласовании сделки с ЦБ и ФАС? Как изменится квота иностранного участия на российском рынке после завершения этой сделки?

Была достигнута договоренность о докапитализации страховой компании, за счет чего доля иностранного партнера будет составлять порядка 48%.

Пропорции остались, как мы и договаривались, у российской стороны остается контрольный пакет акций.

На сегодняшний день сделка одобрена ФАС. С Банком России осталось согласовать финальное увеличение уставного капитала. В конце прошлого года уставный капитал был увеличен на 80 млн руб. и на текущий момент новый размер уставного капитала уже зарегистрирован. Второй этап увеличения капитала на 120 млн руб. планируется завершить в марте-апреле. Никаких проблем у нас ни с ФАС, ни с Центробанком не было. Мы просто получали очень грамотные советы, какие изменения внести в документы, получали только рекомендации, только поддержку. Считаю, что более комфортных условий, в которых проходила сделка, и желать нельзя.

Чего Вы ждете от 2018 года лично для себя и для Вашей компании?

Роста, развития и преобразований. В 2017-м было сделано многое, но я считаю, что в 2018 году на европейском страховом рынке и в страховых компаниях будет продолжаться достаточно серьезная перестройка. Будет расширяться внедрение новых технологий, привлечение новых специалистов и продавцов. Мы перешли в мир IT-технологий. Все это нужно грамотно выстроить, усилить наработанное новыми технологиями, новыми продуктами. А для этого предстоит работать, работать и работать.