Как развивается эволюция цифровых технологий в российском страховании? Что ее подстегивает, а что ей мешает? Что из новейших технологий реально применимо для бизнеса страховщиков? Как цифровизация затронет интересы потребителей? На эти и другие вопросы порталу «Страхование сегодня» отвечает Генеральный директор ADV/web-engineering co. Алексей Персианов.
Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)
Какие основные этапы можно выделить в эволюции цифровизации страхования? Какие особенности, проблемы и ограничения были присущи каждому из них?
Рынок страхования изначально был практически полностью оффлайновый, вплоть до решения продавать ОСАГО онлайн и активных попыток регулятора влиять на это. Конечно, было несколько пионерских компаний, которые пытались что-то делать в онлайне – продавать, обслуживать. Но это был очень маленький сегмент, который смотрелся, скорее как лаборатория хайтека, мало связанная с реальными продажами.
Я помню, как в 2012-2013 году на переговорах с одной из страховых компаний не был подписан проработанный договор по реализации системы онлайн-продаж, потому что IT-директор, узнав какой небольшой процент от продаж дает онлайн-канал, заявил, что здесь просто нечего обсуждать и этот проект не нужен (несмотря на полгода подготовки и 15 человек специалистов-участников). Настолько невелики были объемы.
Но сегодня страховые компании активно вошли в онлайн-рынок и список лидеров несколько переигрался. Те, кто давно начал работать в онлайне, все еще в верхней части списка, но их догнали и несколько бывших чисто оффлайновых страховщиков. Тем не менее более-менее успешны на этом рынке порядка 10 компаний, а уровень остальных – пока недостаточный.
Появление модных технологий (machine learning, блокчейн и т.д.) обещает рынку страхования другие технологические перспективы. Это создает горизонт развития для следующей волны передовых компаний, которые попытаются вырваться вперед, в то время как остальные будут догонять текущее состояние технологий. Есть шанс у нишевых компаний, в том числе с инновационными (в плане не только технологий, но и ценообразования, формы облуживания, сотрудничества с другими поставщиками) продуктами.
Приведу аналогию для сравнения: рынок e-commerce до определенного момента не интересовал крупных игроков, были разные мелкие интернет-магазины, но сетевые ритейлеры туда не заходили, потому что доля этого рынка была маленькая. А потом, в уже настроенный формат существования и функционирования e- commerce, крупные инвесторы влили деньги и забрали там объем. Компании же, очень давно работавшие на этом рынке, но не имевшие аналогичных бюджетов, или исчезли или ушли в нишевые сферы - им пришлось просто уступить превосходящим бюджетам.
На мой взгляд, сейчас есть поле промышленного страхового e- commerce, куда придут деньги. На следующем этапе появятся новые формы страховых продуктов.
А какие этапы цифровизации проходит каждая страховая компания и какие препятствия она встречает на каждом этапе?
Смотря какая компания, ведь компании, занимающиеся обязательными и добровольными видами страхования – это два разных мира.
Если смотреть в общем, оффлайновая страховая компания обычно живет офлайновой же практикой – личные связи, агенты, определенные бизнес-процессы, географически распределенные офисы. В онлайне все иначе, и страховой компании, прежде чем активно продвигать онлайн продукты, нужно в принципе осознать, как выглядит мир онлайн продаж, обладать онлайн-экспертизой. Один из блок-факторов – это как раз отсутствие онлайн-экспертизы (хотя бы на уровне управления проектом). Ее у оффлайновых страховщиков часто нет, они идут в онлайн с оффлайновым маркетингом и подходами, и ничего не получается.
Другой существенный фактор – разобщенность IT-систем – у компании как правило, разные системы для автодилеров, партнеров, агентов, собственного офиса. Бывает, что одна компания купила другую, и тоже сталкивается с несовместимостью систем при интеграции бизнеса. В итоге мы видим облако систем, порой не совместимые процессы и данные.
Чтобы преодолеть этот блокирующий фактор, компания может действовать по одному из двух сценариев. Либо она пытается объединять эти системы (обычно это не так сложно сделать, если используется какая-то сервис-ориентированная архитектура). Либо она пытается внедрить единую энтерпрайз-решение, которое позволит решить все задачи сразу. Второй путь, на мой взгляд, обречен на неудачу, потому что соединить все данные в одно энтерпрайз-решение – слишком сложная задача, за время решения которой окружающий мир меняется, и проектное решение устаревает. Цикл внедрения больших систем таков, что компания не поспевает за изменениями рынка. Компании рынка e-commerce давно прошли путь в онлайн и поняли, что выживает только сервис-ориентированная архитектура, в которой сервисы разных поставщиков связаны через единую интеграционную шину и каждый сервис может быть в любой момент заменен на более современный. Все страховые компании в итоге тоже приходят к чему-то подобному.
И третий важнейший фактор – это способность компании работать с обратной связью. В онлайне очень важно быстро реагировать на рынок, часто в качестве реакции требуются изменения, пусть даже незначительные, в бизнес-процессах внутри компании. Это не обязательно кардинальные изменения, может быть необходим, например, небольшой тюнинг продуктов на уровне расчетов, выделение из одного продукта двух разных и пр. Можно сделать снаружи суперсовременные интерфейсы, кабинеты и т.д., но если нет работы с обратной связью и все раскалывается о каменные правила оффлайна -- все это просто не заработает.
Многие компании, сталкиваясь с этими трудностями, предпочитают запускать онлайн-составляющую отдельным проектом, который живет и развивается с нуля, иногда со своим полем данных, персоналом, процессами. Но при этом базы и бизнес-процессы н могут длительное время существуют разобщено - важно вовремя их связать.
Согласны ли Вы с тезисом, что показатель числа географических точек присутствия компании, филиалов и офисов, как мерило масштаба компании, утрачивает свое значение?
Сейчас страховые компании все-таки омниканальные, то есть реализуется модель объединенной/единой коммуникации на разных каналах взаимодействия. Одним из важных каналов взаимодействия с клиентом, в том числе, является оффлайновый офис. На данный момент для андеррайтинга и для урегулирования убытков оффлайновые офисы и представители - необходимые участники бизнес-процесса. Пока страховщики не очень умеют и не готовы без них обходиться, в особенности в части защиты от мошенничества. «Каменные» офисы в любом случае останутся еще надолго. Они оставят за собой какое-то пусть и меньше, но неизбежное место в общей омниканальной цепочке.
В какой степени на цифровизацию страхового рынка влияет политика регулятора? Насколько она своевременна, адекватна, отвечает реальному состояние страховых компаний, учитывает менталитет клиентов?
Безусловно, законодательные изменения подтолкнули онлайн-рынок к развитию. Дополнительные регуляционные требования идут по двум направлениям.
Во-первых, те, что связаны с непрерывностью онлайн-сервиса, удобством и обязательностью каких-то потребительских сервисов в онлайне– они толкают страховые компании на полезное развитие, форсирование процесса построения и реализации в онлайн различных страховых продуктов и сервисов.
Во-вторых, есть ряд требований ЦБ в части контроля, по ним для страховых компаний также устанавливаются очень сжатые сроки. Это «отвлекает» компанию от бизнеса, и, хотя требования в целом, полезные, страховщикам их внедрение часто стоит существенных затрат, и это происходит очень болезненно. Может быть, имело бы смысл выдвигать эти требования более мелкими порциями. Ведь при внедрении любого IT-процесса чем меньше объем изменений за одну итерацию, тем они более контролируемы, проще предсказать их последствия. Поэтому лучше стараться двигаться мелкими спринтами, чтобы каждое изменение можно было спланировать и осознать спокойно.
Например, к январю прошлого года было выдвинуто к исполнению одновременно очень много требований, такое гладко пройти не могло. Это часто приводит к появлению наспех собранных решений, это не идет на пользу клиентскому сервису, а страховой компании приходится делать в ограниченные сроки слишком много болезненных изменений, а в дальнейшем проводить не менее болезненный рефакторинг систем. Лучше делать все это постепенно, пусть даже общий темп из-за этого снизится. Но в целом, рынок это действительно подстегнуло. Из оффлайна он резко впрыгнул в онлайн, что, на мой взгляд, правильно.
На Форуме страховых инноваций InnoIns-2018 И.Ю.Юргенс рассказывал о планах активизации работы комитета по цифровизации при ВСС. Как Вы относитесь к этой идее, предполагается ли участие там организаций, подобных Вашей, или какое-то системное взаимодействие с этим комитетом?
Конечно, у страховых компаний есть вопросы, требующие совместного обсуждения и многих централизованных решений для рынка не хватает – исходя из мировой практики и трендов, которые есть в этой области. Нужны общие решения, общие данные для всего рынка. Получится ли - это зависит от продуктивности работы этого комитета ВСС.
Что касается нашего участия - мы за развитие цифровых технологий в страховании и открыты для любого сотрудничества в этом направлении, у нас есть обширный опыт сотрудничества с различным «электронными» ассоциациями. Помимо обширных наработок в области цифрового страхования, мы проводим регулярный и серьезный обзор трендов и технологий мировой практики, развивая наши решения.
В своем выступлении на конференции InnoIns-2018 Вы разъясняли, почему в современных условиях цены онлайновых продаж фиксируются на нижних уровнях и с рынка вытесняется премиальный сегмент. Как эта тенденция может повлиять на конструкцию страховых продуктовых линеек, есть ли шанс сохранить премиум-продукты?
Как только на рынке появляется так называемый маркетплейс – площадка, объединяющие продуктовые предложения от многих поставщиков – цена тут же едет вниз. Это связано с тем, что при более-менее схожих продуктах потребитель перестает видеть какую-то разницу и делает выбор по наименьшей цене. Тем более, если регулятор требует от всех какого-то более-менее единого качества. Так происходит всегда, на всех рынках. На примере e-commerce очень заметно, что премиальный сегмент вытесняется, остается только low-cost и, в лучшем случае, средняя цена.
Основной рыночный способ противодействия этому – повышение информированности о свойствах продуктов, их качественных отличиях. Если маркетплейсы и агрегаторы представляют продуктовую линейку, ее параметры и категоризацию в виде, который дает возможность поставщику подчеркнуть свое отличие, а потребителю предлагаются в качестве критериев отбора неценовые параметры, это дифференцирует витрины товаров по качественным характеристикам. Это позволяет выжить и премиальному сегменту.
Но, как правило, маркетплейсы идут другим путем: сначала они реализуют выбор по минимальному набору параметров, чтобы показать максимально широкую витрину, и в этот момент серьезные премиальные поставщики теряют свой рынок. Если потом маркетплейс начинает расширять параметры продуктового ряда, у премиального продукта появляется место на этом рынке, но ущерб на этот момент уже может быть существенный.
Поэтому очень важна возможность размещать на этих агрегаторах информацию о продуктовых различиях, в том числе и в самом начале сценария, иначе потребитель ориентированный на премиальный сегмент уже совершит иной выбор.
Другой способ выживания – реализовать продукт в новой форме, отстраиваясь от рынка. Это позволит страховой компании представить продукт в другой нише. Так она разделит свои продукты на два сегмента: стандартный (где она конкурирует ценовым способом) и премиальный, возможно, хайтек, продвигаемый другим образом.
Что такое «омниканальность» продаж финансовых услуг и как она будет реализовываться в ближайшем будущем? Какие меры следует применять страховщикам, чтобы реально ее достичь?
В базовом понимании, мультиканальность – это когда один и тот же продукт можно купить везде, во всех каналах продаж. А омниканальность – это когда все каналы представляют собой объединенную систему взаимодействия. Ее существенное отличие от мультиканальности в том, что человек может начать коммуникацию с компанией в одном канале коммуникации, а закончить – в другом. И задача компании – организовать взаимодействие своих каналов (разных онлайновых и разных оффлайновых) таким образом, чтобы они действовали как единое целое. Чтобы, когда человек изучал продукт в онлайне, но, например, его не купил, оффлайновый офис во время визита имел бы возможность к нему обратиться, спросить почему он не купил, что-то ему подсказать. И наоборот, с тем, кто обратился в оффлайне, можно было бы продолжать коммуникацию онлайн. Это касается и продаж, и обслуживания.
Для страховой компании задача омниканальности, это еще и минимизация офлайновых коммуникаций. Компании на уровне единого бизнес-процесса надо реализовать модель взаимодействия так, чтобы решить вопросы клиента по возможности без посещения офисов без необходимости. В частности нужно решить в отношении конкретного клиента, нужен ли по нему оффлайновый андеррайтинг или его можно пропустить по онлайновому каналу до самого конца. То же самое по дистанционному урегулированию убытков, одна из ключевых задач на сегодня – понять, кого из клиентов можно не вести в оффлайновый офис при урегулировании, чтобы не отнимать у клиентов время, и не загружать своих специалистов. Ведь работа оффлайнового офиса, как правило, дороже онлайн-взаимодействия.
Поэтому омниканальность здесь – это, во-первых, сохранение процесса, который может прерываться человеком, переключившимся на какие-то другие дела, возможность продолжить этот процесс в любом новом месте не заново, а с точки остановки на предыдущем этапе. И во-вторых, это склейка между оффлайном и онлайном и ответ на вопрос, как сделать оффлайн в минимально необходимом объеме так, чтобы и бизнес не страдал (был бы скоринг, соблюдались условия оценки риска и андеррайтинга), и чтобы человека никуда не гоняли зря.
Есть существенная разница в потоке страховых запросов в онлайне и в оффлайне. За счет каменных офисов часть вопросов снимается, отсекается часть рисков. На все географически распределенные офисы не может, например, пойти один фродовый поток, а в онлайн его можно загнать целиком.
Так что омниканальность, это обеспечение не только неразрывности процесса коммуникации во всех каналах, но и единого обслуживания. Конечно, для этого страховщику надо обеспечить единство средств и баз данных. У многих компаний сейчас не объединены клиентские профили, бизнес-операции и контакт-центр, а без этого реальной омниканальности не получится. Часто о потребителе, про которого онлайн-блок знает все, «каменный» офис знает очень мало, и наоборот. Передача данных, даже если не совсем разрывается, то существенно ограничена. Мало у кого из страховых компаний существует «единая база знаний» для своих контакт-центров. И практически ни у кого нет единого интегрированного канала коммуникаций, куда бы собирались данные со всех сторон (о посещении «каменного» офиса; click-stream онлайн-поведения – куда он кликал, что заполнил и т.д.; звонки и чаты с контакт-центром). Это надо собрать и сделать доступным для всех каналов коммуникации.
Необходим правильный баланс (который найдется не сразу, но со временем) между оффлайновыми и онлайновыми каналами. Что-то одно – это плохо, а вот гармония между двумя этими средами – это правильно. Многие потребители все еще предпочитают действовать оффлайн, но и для них должна быть возможность сделать какие-то предварительные действия в онлайне к моменту посещения офиса, тем самым сократится время коммуникации там.
Так что, возвращаясь к одному из предыдущих вопросов, точки присутствия страховой компании во многих городах сохранят свою важность, в том числе для развития финтеха. Существуют различные варианты, как сократить оффлайновые офисы, но де факто это приводит к тому, что определенные рисковые категории граждан не смогут пользоваться частью продуктов. Без оффлайна вообще реализовать страхование можно, но не для всех. А вот количество точек в конкретном регионе, городе и количество обращений туда благодаря онлайну можно сократить, переложив часть функций на machine learning, а часть – на удаленные контакт-центры.
Телекомы – а это второй, после e-commerce, «старший брат» страховщиков – проходили эволюцию контакт-центров, которых в определенный момент было много. Потом их объединяли, переносили в регионы, потом частично отказались, существенно сократили число операторов за счет внедрения средств автоматического обслуживания. Используются разные формы – machine learning, чат-боты, обслуживание person to person (когда клиенты используются как помощники в информировании других потребителей и частично даже в обслуживании).
Что-то подобное страховщики когда-то уже пытались сделать в агентских сетях, веря в то, что довольный клиент станет добровольным информатором своих друзей и знакомых, но это не очень-то получилось, возможно, из-за общего правила, что даже если убыток очень хорошо урегулирован, у клиента все же случилось печальное событие…
Если при «печальном событии» вопрос решен – это положительное взаимодейстие, помощь. В разных бизнесах есть модели и внедренные проекты, в которых за определенные вознаграждения (балльные, финансовые, любые другие) их клиентская база работает внутри как часть экосистемы. Это не только сокращение затрат, но и повышение лояльности.
Не думаю, что со страхованием тут есть большая разница – в колл-центр мобильного оператора тоже звонят, когда что-то случилось, не доступно или не работает – то есть мало приятного. Конечно, надеяться на то, что потребители сами собой начнут работать за страховую компанию не стоит. Для того, чтобы клиентская база, потребители участвовали, как часть целостной экосистемы, в помощи другим и привлечении других людей, должны быть созданы определенные среды и средства. Для этого нужны рейтинги участников такой системы обслуживания, где участие обязательно вознаграждается. Таким образом, есть пространство (портал или чат), где это можно делать, и есть вознаграждение. Еще раз повторю - не надо думать, что они сами по себе начнут этим заниматься – им надо, во-первых, помочь, подтолкнуть, и во-вторых, за это вознаградить.
Механика может быть простейшая: приглашение друзей за определенный балл, помощь кому-то, ответ на вопросы за баллы и т.д. Это может стать в свою очередь лояльной аудиторией, которую тоже можно скорить, собирать сведения, позволяющие оценивать их окружение, насколько оно рисковое или безрисковое.
В общем, такие люди могут стать новой моделью агентов, но все уже надо будет строить по-другому. Подобные потребители – элемент той же самой омниканальности.
Что бы Вы рекомендовали страховщикам, которые стремятся выполнить требования ЦБ по повышению свою технологичности, сделать в качестве первых шагов в этом направлении?
Прежде всего, каждая компания все-таки исходит из того набора продуктов, которые она хочет предлагать онлайн. Есть варианты с более широким продуктовым рядом, есть с более узким. Во-вторых, прежде чем планировать присутствие в онлайне, надо осознать, что состав лидеров здесь уже сформировался, и они диктуют определенные требования к онлайн-продукту. Потребитель начинает привыкать, что какие-то сервисы де факто уже есть, и без них продукт-новичок будет выглядеть как-то странно. Отклонение от привычных конструкций потребителя обычно разочаровывает, он воспринимает это как неудобный и неинтересный продукт. Поэтому есть набор сервисов, обязательных для компании в онлайне.
Мы провели работу и собрали «карту сервисов», которые поделили на «условно обязательные» (с точки зрения не только регулятора, но и ожиданий рынка) и «продвинутые» (без которых теоретически можно прожить, но их наличие создает конкурентные преимущества). Если кому-то интересно – можно пройти «тестирование» на присутствие сервисов из этой карты в онлайн-продукте компании.
Выходя в онлайн, важно понять, что оффлайновый продукт там неизбежно обрастает разными сервисами, условно - «кнопками», дополнениями - у кого такие онлайн-дополнения более удачные, тот и станет номером один. Чем удобнее упакован продукт в онлайне, чем лучше его сервисы, тем более позитивно его воспринимает потребитель. Лидерами задана планка, и всем игрокам надо ей соответствовать.
Поэтому наш им совет – использовать имеющуюся на рынке практику и уже готовые решения там, где возможно. Если компания-новичок в онлайне попытается воссоздавать эти сервисы самостоятельно, она будет догонять рынок, упустит время и продолжит отставать.
Какие решения в контексте перечисленных проблем предлагает сегодня страховщикам Ваша компания?
У нас есть набор готовых решений для разных областей обязательного и добровольного страхования – как для простых продуктов уровня ИФЛ НС ВЗР, так и более сложных - таких как ОСАГО, КАСКО, ДМС. Мы можем покрыть с их помощью весь спектр онлайн продаж и обслуживания. Они кастомизируются под бизнес-процессы и точки интеграции конкретной страховой компании. Применение этих решений позволяет получить 70-80% функционала, что называется, «из коробки» - в результате страховая компания может существенно сэкономить время на внедрение новых для себя продуктов.
Достаточно новое для нас направление – скоринг. Мы применяем технологии Machine Learning и Big Data для процессов скоринга и борьбы с фродом, принятия машинных решений в ходе урегулирования убытков, формируем модели в диалоге с разными страховыми компаниями. Здесь большое поле для разработки методологии и развития и мы открыты к диалогу.
Какие из новых технологий (Big Data, искусственный интеллект, блокчейн) смогут – по Вашему мнению – действительно серьезно повлиять на развитие страхования, а какие останутся в категории модных новинок и не найдут реального широкого применения?
Big Data и искусственный интеллект – это, безусловно, must have, направления, которые страховщикам обязательно придется развивать. Очевидная область применения искусственного интеллекта в страховании – это скоринг и противодействие мошенничеству, но есть и другие, менее очевидные области применения, которые будут осознаваться в ближайшее время. Machine Learning активно исследуется на реальное противодействие наступлению страхового случая (датчики в помещениях, активное оборудование на автомобилях, аналоги фитнес-браслетов). Такая защита может быть частью страховых продуктов.
Технология machine learning применима в области дистанционного обслуживания, например, когда принимаются решения о том или ином бизнес-процессе. Иногда она может брать на себя функции персонала по общению с клиентами – например, заменять собой сотрудников контакт-центров, диалог с клиентом уже сегодня нередко ведется с активным использованием искусственного интеллекта.
Машина же, как это ни странно прозвучит, может принимать решения вмешиваться ли в действия сотрудника компании.
А вот с блокчейн, на мой взгляд, ситуация не ясна. С одной стороны, блокчейн – это технология для разного рода распределенных реестров, в том числе которые могут автоматизироваться смарт-контрактами. И как платформа, с точки зрения IT, она очень органична для страхового рынка, потому что это сразу единый реестр контрактов, событий, он посредством смарт-контрактов может быть увязан на какие-то единые системы операций, бизнес-процессов и т.д. Но с другой стороны, может быть, не с этого надо начинать.
Прежде чем внедрять блокчейн, надо определить, готовы ли страховые компании вообще участвовать в каком бы то ни было общем реестре? Какие данные они готовы отдавать в единое место, предполагая, что это сразу увидят все остальные? И готов ли к этому регулятор? У него тоже могут быть причины не делать открытый реестр, который видит очень большое количество участников. Поэтому здесь, как мне кажется, надо начинать не с технологии, а с определения правил игры и готовности компаний к открытым технологиям.
Может, технология блокчейн больше применима для ОВС?
Возможно, потому что в этом случае есть открытая аудитория. А обычные страховые компании – это централизованный и регулируемый рынок. Если смотреть далеко вперед, безусловно, появятся продукты, заменяющие страхование и распределяющие риск между людьми. Но это вопрос массы: если массе удастся накопиться, то тогда страховщикам придется ей соответствовать и вливаться в блокчкейн, уже созданный без них. А если массе накопиться не удастся, или она останется «где-то на Западе» или на уровне стартапов, то тогда можно жить спокойно и пока об этом не думать.
То есть Вы считаете, что готовность к новому уровню открытости и кооперации у страховщиков пока низкая?
Я не вижу консолидированной позиции на этот счет. Мне кажется, страховая компания сейчас скорее ответит «нет», чем «да».
Появятся ли в России эффективно работающие бюро страховых историй и как решать проблему их наполнения?
Сложившаяся схема работы коммерческих кредитных историй наводит на мысль, что было бы больше пользы, если бы была одна централизованная база, где бы это все хранилось. Текущая модель - наличие нескольких БКИ – оставляет слишком много лазеек, обмен данных между ними замедлен, и в этом цикле перехода данных из одной базы в другую онлайн-мошенник может успеть сделать все что угодно. Проблема разобщенности и разрозненности БКИ очень острая, они хранят данные в разном виде, применяют разную терминологию… Было бы ошибкой создавать снова в страховании отдельные бюро без нормального обмена данными в режиме близкому к реальному времени.
Объединение данных для скоринга – интересная перспектива, но есть и другие методики скоринга и можно не ждать общего чуда.
Есть практики скоринга и machine learning, которые позволяют это делать даже и без обмена данными между страховым компаниями – на основе анализа поведения человека в онлайне и оффлайне, анализа взаимодействия человека с компанией и т.д. Это могло бы дать страховщикам в ближайшей перспективе существенное улучшение финансового результата. Ждать единых реестров совершенно не обязательно, можно прямо в контуре компании хранить и обрабатывать данные, а главное - делать выводы на их основании. А некоторые страховые компании надеются на какое-то очередное бюро. Полагаю, такое бюро будет развиваться постепенно и все будут получать оттуда данные мелкими порциями одновременно, никакого конкурентного преимущества никто от этого не получит.
ВСС, получивший статус СРО, намерен решить эту задачу, опираясь на обязательность членства страховщиков…
С точки зрения единого реестра, это - реализуемый проект.
С точки зрения какого-либо ML - такой проект будет двигаться очень долго. Будут проблемы с его технической реализацией в силу его формы, централизованности и т.д. Возникнут трудности с точки зрения обмена данными и, главное, с точки зрения предиктивных моделей, которые будут строиться на этих данных.
Основная проблема с Big Data в том, что все считают ее задачей собрать все данные в одно место, а потом уже что-то посчитать на их основе. Но собранные данные, которые существовали до появления единой базы, перестают работать, когда она появляется – потому что они собраны в другой системе, в другой среде, на других бизнес-процессах и на другой модели взаимодействия. Как правило, титанические усилия по их приведению в порядок и сбору в одном месте, приводят к тому, что собранные данные не работают. Часто до их обработки вообще дело не доходит. Проекты настолько погружены в сбор и нормализацию данных, что на этом их ресурсы и исчерпываются.
Даже если предположить, что кто-то построит централизованное окологосударственное хранилище, куда в реальном времени кладутся события, которые тут же считаются и моделируются, то вопрос построения моделей дальше встанет опять очень остро. У всех компаний немного разный бизнес, и им нужны разные модели.
Так что централизованная система ML может дать лишь очень базовый набор данных, сведений и моделей. Ни одна крупная компания от этого не выиграет точно.
Крупной компании, придется все равно строить свой machine learning, скоринг и антифрод. Иначе она уравняется со всеми и не будет иметь преимущества. Если у компании есть ресурс, то его надо использовать на свои инструменты.
Какие новые продукты и проекты у Вас сейчас в активной работе, в стадии продвижения на страховой рынок? В чем их преимущества для страховщиков и для страхователей?
Прежде всего, отмечу «Онлайн-офис» – это наш продукт, который позволяет компаниям внедрить набор средств, достаточный для присутствия в онлайн (продажи, обслуживание, включая урегулирование убытков, и элементы скоринга). У нас есть технологическое решение, за счет которого мы можем помочь компании впрыгнуть в уходящий поезд.
В нашей компании есть группа, которая занимается только страховыми продуктами и решениями, знает страховой рынок, регулирование ЦБ, лучшие практики рынка. Мы предлагаем не только технические решения, но и свои экспертные возможности.
У нас есть люди, которые изучают опыт стартапов, в том числе зарубежный. Для компаний, которые уже научились работать в текущей реальности, мы можем предложить за счет выделенных проектных и продуктовых групп реализовать следующее поколение страховых продуктов в виде стартапов. У нас есть такой опыт на других рынках – мы строили с внешними заказчиками экосистемы продуктов и проекты за рамками текущих продуктов заказчика, являющиеся следующим уровнем развития компании в своем рынке. Мы планируем перенести эту практику на страховой рынок. Хотим найти кого-то из сильных партнеров, кто заинтересован продвигать новые продукты в России и, возможно, ищет диверсификации на западный рынок.
Как на деле может реализовать стартап страховая компания в России?
Один из вариантов для страховой компании -- это набрать людей, которые будут действовать независимо от ее основного бизнес-процесса, существовать отдельной группой, не подверженной общему влиянию. Эта команда, работающая по отдельным правилам, должна быть экранирована от общих правил организации и действовать иначе, ей внутри компании должно быть позволено то, что не позволено остальным. Для компании это организационно не самая удобная форма.
В этом плане гораздо удобнее пригласить внешнюю команду. К ней нет вопросов, почему на нее не распространяются правила, обязательные для всех в компании. Оторванность такого коллектива от общего бизнеса в данном случае - полезна.
У нас есть подобный успешный опыт с компаниями других отраслей, в частности, в прошлом году мы делали большой стартап для компании Mars. Это оптимальная форма для компаний с устоявшимися бизнес-моделями, когда они реализуют что-то новое для себя.
Какие задачи Вы ставите перед собой на будущее, что еще планируете разрабатывать и выводить на страховой рынок?
Мы будем активно развивать свои технические решения, помогая в цифровизации страхового рынка. Глобально мы хотим создавать новые поколения страховых продуктов, построенные на принципиально новых моделях и возможностях информационных технологий и онлайн-коммуникаций.
Компании, организации:
