Интервью

Управление в страховании – не только руль, но и двигатель Мальковская Мария Александровна Генеральный директор ООО СК «Уралсиб Страхование», АО СК «Уралсиб Жизнь» до 10.07.2023 г.

Каковы особенности организации управления в страховых компаниях на современном этапе развития рынка? Насколько применимы в России западные подходы к управлению? И настолько ли точны традиционные инструменты оценки эффективности? На эти и другие вопросы портала «Страхование сегодня» отвечает генеральный директор страховой компании «Уралсиб Жизнь» Мария Мальковская.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Мария Александровна, что на сегодняшний день представляет собой система управления страховых компаний «Уралсиб»? Велики ли ее отличия от компаний других отраслей, в том числе финансовых?

Я не думаю, что у страховой отрасли есть большие отклонения в части корпоративного управления от других рынков, поскольку цели управления одинаковы для всех отраслей – прозрачность, эффективность, повышение скорости принятия решений и генерация прибыли для акционеров. Тем не менее, могут встречаться какие-то специфические для страховой компании детали, например, наличие тарифного комитета и поиск компромисса между актуариями и андеррайтерами, между ценой продаж и технической ценой, те же особенности работы комитета по урегулированию и противодействие мошенничеству. Общий же смысл во всех управленческих системах один и тот же.

Что касается нашей компании, то мы внедрили модель внутреннего контроля COSO, включающую 5 основных компонентов: контрольную среду, оценку рисков, контрольные процедуры, информацию и коммуникации, и, наконец, мониторинг. Все эти компоненты позволяют не упустить из вида важное, при этом не ограничивая фокус работы на какой-то одной задаче.

Насколько сильно системы управления изменились за последние 5-7 лет?

Когда страховой рынок рос, все, что касалось операционных процессов и правильности корпоративного управления, уходило на второй план. Но последние годы мы наблюдаем на рынке сильную волатильность, и вот тут настал момент истины. Если структура, скелет организации, не создан, если в компании нет достаточной скорости принятия изменений, то рынок просто выдавливает такую организацию.

Нередко считается, что современные технологии управления практически целиком заимствованы у западных стран. Вы работали в иностранных компаниях в России, скажите, присутствует ли какая-то национальная специфика в управлении у нас, которая нас отличает от других стран?

У меня есть опыт работы именно в период трансформаций и в западной, и в российских компаниях. Могу сказать, каждая из систем имеет свои плюсы и минусы.

Особенность российских компаний – наличие очень четкой иерархии. В компаниях часто присутствует некий пиетет перед должностью, а не перед самим сотрудником.  В этом есть и плюсы, и минусы. Если лидер сильный, если человек берет ответственность за последствия своих решений, то директивная форма управления – это хорошо. Но если человек попал на руководящую позицию по непонятным причинам, начинается застой, бюрократия, долгое принятие решений. Один человек может ошибаться, ему достаточно сложно быть в курсе всех деталей работы организации, а значит, ему сложнее принимать действительно адекватные и взвешенные решения.

В западных компаниях чаще всего действует коллегиальный орган управления. То есть какое-то важное для компании решение никогда не будет принято единолично. Это, с одной стороны, минимизирует риск «самодурства» на работе, но с другой – размывает ответственность, и, если члены коллегиального органа недостаточно включены в работу, это может привести к затягиванию сроков по принятию решения.

Мы учитываем специфику обоих подходов в управлении, комбинируем компоненты и западной, и российской систем для достижения лучшего результата.

Одним из последних новшеств в организации работы, заимствованных на Западе, является agile-подход. Станет ли он, с Вашей точки зрения, повсеместным стандартом в менеджменте, вытеснив классическую схему управления в России?

Нет, я думаю, будущее в комбинации различных подходов. Очень опасно кидаться воплощать в жизнь все так называемые хайповые темы. Важно понимать, когда именно они могут стать эффективны для работы компании, и для каких конкретных функций необходимо вносить корректировки, связанные с работой новой системы управления. Это касается и agile. Изначально это корпоративная система была придумана на Западе для IT-сферы. Ключевой в новом подходе была необходимость разбивать проект на задачи, которые выполняются одновременно. То есть необходимые доработки в систему не ждут своей очереди по два года, а делаются параллельно. Такой подход к работе подходит зрелой компании, нуждающейся в быстрых изменениях. Но когда такой подход пытаются подхватить российские компании, где нет ни отстроенного корпоративного управления, ни IT-системы, ни регламентации – вместо agile получается хаос. Сначала надо отстроить костяк организационного управления и поставить цели, а потом уже, с помощью agile или других подходов, решать возникающие задачи.

Какие методы управления используются сейчас в Ваших компаниях, и какие приоритетные сейчас для Вас задачи решаются с их помощью?

Корпоративное управление в наших компаниях больше основано на западной модели. Компанию СК «Уралсиб Страхование», занимающуюся рисковыми видами страхования, мы запускали фактически с нуля. Нам удалось стартовать продажи за 3 месяца – это очень быстро, и финансовый результат по первому году у нас был уже положительный.

На мой взгляд, на 80% этот успех обеспечен тем, что мы - в том числе с помощью корпоративного управления - правильно определили последовательность необходимых действий и не отклонялись от нее.

На этапе стартапа у компании бывает масса идей, ее манит в разные стороны, поэтому для достижения именно той цели, которая изначально была задумана, необходимо прежде всего, провести приоритезацию задач для компании на ближайшие полгода-год.

Нашим приоритетом в работе стало получение положительного финансового результата за первый год работы, и мы успешно справились с этим.

А как осуществляется управление в Вашей life-компании?

Перед «Уралсиб Жизнь» стояли несколько другие задачи – трансформация уже давно существующих бизнес-процессов. В тот, момент, когда компания перешла под мое управления фактически никакой автоматизации в ней не было: компания представляла собой, по сути, фронт-офис. Сейчас же это полноценная компания, которая развивается быстрыми темпами и при этом остается стабильной прибыльной, в том числе благодаря автоматизации многих процессов. Все необходимые ИТ-системы, касающиеся учета и прозрачности данных, были внедрены в течение одного года. Мы растем темпами около 70% в год, при этом в корпоративном управлении и учете у нас все прозрачно, хотя эти задачи сложно было решать параллельно.

Используется ли в Ваших компаниях система KPI?

Да, я верю в систему KPI, и в компаниях мы ее используем, но я не считаю эту систему единственным и достаточным критерием оценки эффективности. KPI – важный способ ориентации людей на всех уровнях управления. Во-первых, эта система позволяет оценивать эффективность проведенной работы. Во-вторых, помогает самому сотруднику понять, насколько он справляется с работой. В отсутствии зафиксированных KPI возникает огромное количество мотивационных разрывов.

При этом выставленные KPI не должны быть незыблемыми, напротив, их необходимо своевременно пересматривать с учетом решений совета директоров, изменений на рынке, новых договорных отношений и т.д. В рамках нашей компании мы проводим так называемые KPI meetings, на которых на еженедельной основе рассматриваем результаты по каналам дистрибуции, определяем воронки продаж на следующую неделю, выявляем, где нужны срочные меры, куда лучше не двигаться, потому что юристы видят там опасность. Тут же нивелируются риски, и выявляются проблемы автоматизации, а также усиливается степень понимания необходимых показателей для будущего планирования и внесения оперативных изменений.

В чем проявляется влияние системы управления на экономический результат работы компании?

Достигая прозрачности корпоративного управления, мы решаем задачи по организации прозрачности и управляемости бизнеса для акционера, обеспечиваем прогнозируемый финансовый результат. В западной практике это называется no surprise culture, корпоративная культура с отсутствием сюрпризов. То есть организация работает как машина: есть полное понимание и прозрачность происходящего, можно с легкость спрогнозировать развитие на среднесрочную или даже долгосрочную перспективу.

В противном случае, организация всегда будет работать в аварийном режиме, куда-то бежать, все будут уставать и работать до 12 ночи, а результата не будет. В норме у компании есть ежегодное бюджетирование и корректировка в течение года, учет текущих ставок, прогнозирование, распределение ресурсов и другие задачи, и все это носит плановый характер. А есть другой подход: пока коллектив пытается аварийно решить навалившуюся проблему, на нее накручивается другая задача, как снежный ком. Такое неумение планировать и отсутствие корпоративного управления приводит к не всегда приятным сюрпризам для совета директоров и акционеров.

Подводя итоги беседы, скажите, насколько Вы довольны достигнутыми результатами в области управления компанией? Можно ли утверждать, что улучшение управления в Вашей компании напрямую повлияло на какие-то измеряемые показатели?

Наша рисковая компания «Уралсиб Страхование» очень быстро - одновременно с развитием автоматизации и, что важно, без нарушения законодательств - выросла с 60 млн до 1 200 млн рублей сборов страховой премии в год. Я отношу это к позитивным результатам изменений в корпоративной системе управления. Очевидно, что в режиме стартапа приходиться загонять людей в определенные рамки, могут быть противоречия. Но если все правила взаимодействия и отчетности заранее определены, это удается контролировать. Я убеждена, что благодаря грамотной корпоративной системе управления можно без конфликтов запустить массу новых вещей одновременно.

А что Вы считаете нерешенными задачами и областью для дальнейшего совершенствования?

Теперь одна из ключевых наших задач – определить, насколько выстраивается корпоративное управление вне компании, в том числе в ситуациях, когда у какого-то из наших ключевых партнеров отличается подход к выстраиванию взаимоотношений. Я бы хотела и здесь распространить систему планирования. Я абсолютно точно не верю в хаос и аврал, но верю, что только управляемая система может давать эффективность в долгосрочной перспективе. То, что было проведено внутри наших компаний, я планирую использовать в отношениях с контрагентами, где нет нашего прямого влияния. Полагаю, что и в отношениях с партнерами можно выстроить управление таким образом, чтобы эффективно использовать ресурсы и достигать намеченного результата.