Интервью

Агентская компания и агентский канал – перспективы развития Раковщик Дмитрий Григорьевич Генеральный директор САО «РЕСО-Гарантия», руководитель комитета по имущественному страхованию Всероссийского союза страховщиков (ВСС)

Как пандемия повлияла на рынок розничного страхования и работу страховщиков со страховыми агентами? Вытеснит ли агента «цифра» в дальнейшем? Что стало долгосрочным фактором успеха для рыночной компании, отмечающей свое 30-летие? На эти и другие вопросы портала «Страхование сегодня» отвечает Генеральный директор «РЕСО-Гарантия» Дмитрий Раковщик.

Вы пришли в компанию РЕСО-Гарантия много лет назад. Что изменилось за это время в отношении к агентам и в организации работы с ними?

Я работаю в компании с 1998 года, то есть 23 года, из них 17 лет – в качестве генерального директора. И мне проще сказать, что в компании не изменилось. Не изменилось самое главное, главный - без лозунгов - принцип. Не изменилось то, что бизнес, который приносится агентами, остается у них, можно сказать, навсегда, до той поры, пока они готовы его обслуживать. Единственным исключением являются нелояльные агенты, то есть агенты с очень низкой пролонгацией. Вся наша сеть прекрасно знает эти условия, знает, какие цифры и по какому принципу мы считаем, это открытая информация, то есть не оказаться в категории «нелояльных» очень просто. И вся система мотивации в РЕСО построена на том, чтобы агенту было выгодно быть лояльным к компании. Принцип «никто не может забрать у агента его бизнес» – это принцип, который проходит через все годы, всю нашу историю.

Ещё одним незыблемым принципом оставалось все эти годы и то, что РЕСО – это агентская компания, и этот канал имеет преимущество перед всеми другими каналами. Все остальные каналы являются, некоторыми образом, поддерживающими для агентской сети.

А в остальном менялось все – менялись технологии, менялись продукты, менялись подходы к обучению. Раньше мы считали главной задачей научить агента продукту, потом мы поняли, что этого мало, надо научить не только продукту, но и научить его продавать, а это уже совершенно другая технологическая история. Появилось очень много психологии, потребовалось передавать агентам много таких знаний, которые раньше не казались нам такими уж важными.

Ситуация в моторном страховании тоже поменялась радикально. Все страхование новых автомобилей ушло к дилерам, они являются сегодня главным «организатором» этого страхования.

Это реально вынужденное страхование, отказаться от страхования в дилерском центре довольно сложно, по двум причинам: первая – предлагают очень хорошие условия, вторая – есть риск вообще не купить автомобиль, если откажешься, или не получить кредит. При этом клиент даже в дилерском центре может покупать полис РЕСО-Гарантия, но агент этого клиента, к сожалению, теряет. Но если связи с клиентом у агента устойчивые (а это то, чему мы все время агентов учим), если агент все равно поддерживает отношения со своим, может быть, уже бывшим клиентом, то в следующем году шансы у этого агента с дилером будут одинаковые.

Менялись ли вес и значение агентского канала на протяжении 30-летней истории РЕСО?

Если говорить о трендах, то доля премий, которые приносят агенты, постепенно снижается. Сейчас она составляет 61%, то есть агенты все равно остаются у нас основным каналом. А вот результаты от деятельности агентов – растут. За 8 месяцев 2021 года 80% результата от страховой деятельности принёс нам именно агентский канал, при этом РЕСО-Гарантия, скажем так, не самая «убыточная» компания в стране. По прибыли от страховой деятельности мы, может быть, уступаем только СОГАЗу. И вот 80% этой прибыли создается именно агентами.

Если говорить о видах страхования, то в ОСАГО, например, агентский канал дает нам 62% премий, а в каско – только 43% из-за высокой доли автодилеров. А вот страхование имущества физических лиц (а у нас только классическое страхование физических лиц, мы не участвуем в страховании телефонов, банковских карт и пр.) 89%  – это то, что приносится агентами. То есть самый маржинальный бизнес мы получаем именно от агентов, несмотря на то, что он обременен аквизицией. Замечу, что любой другой канал, при более аккуратном анализе, обременен не меньшей, а даже большей аквизицией.

Как давно компания вышла на лидерские позиции по численности агентской сети? Сколько сегодня агентов в компании?

У меня эти цифры всегда вызывают некие вопросы. Мы пользуемся данными Центрального Банка - мы сами отправляем туда свои данные и рассчитываем на то, что наши друзья/коллеги/конкуренты делают то же самое и так же честно. По данным ЦБ, по состоянию на 30 июня 2021 года, то есть по итогам полугодия, у нас было 38,2 тыс. агентов, а у нашего ближайшего преследователя – 29,7. Мы поменялись с ними ролями примерно 3 года назад, именно тогда произошёл определенный перелом.

Но для нас крайне важно, что за агенты к нам приходят, ведь агентская история - это долгая история. Мы работаем не только и не столько над увеличением сети, сколько над ее качеством. Большое количество агентов – это существенное обременение для наших продающих структур. Судите сами -  как только директор какого-то нашего филиала, агентства, какого-то подразделения заключил агентский договор с новым агентом, считайте, что он уже автоматически взял на себя дополнительные обязательства по доходной части своего бюджета на следующий период. Поэтому заключая новый агентский договор, региональные руководители десять раз подумают, а надо ли это делать, насколько эффективно это будет.

У нас идет постоянное движение. Когда я смотрю ежемесячную динамику, то вижу: «Принято 1500 агентов, расторгнуто 1200 агентских договоров». За какой-то месяц договоров заключили больше, за какой-то меньше, но идет постоянное движение.

Вся система мотивации у нас в компании направлена на то, чтобы руководители продающих структур и те, кто работают с агентами (а у нас в каждом территориальном подразделении есть заместитель по развитию агентской сети) выполняли задачу развивать сеть и количественно, и качественно.

Очень много показателей в системе мотивации направлено именно на качество сети. Мы выделяем различные категории агентов и говорим, что нас интересуют агенты, которые свой доход в значительной части получают именно от страхования, профессиональные агенты. Мы их называем «активные», это наш внутренний термин. Для них перестать заниматься страхованием означает потерять существенную часть дохода. Именно такие агенты составляют основу наших продаж. При этом их, конечно, не 38,2 тысяч, гораздо меньше, наверное, не более 20% от общей численности, но это те, на которых можно опираться.

Чтобы таких профессиональных агентов становилось больше и больше, надо постоянно принимать новых, обучать и, самое главное, адаптировать в профессии. Это самое сложное, потому что агентская работа очень специфическая, никто же не рождается с мыслью «Я буду страховым агентом». По крайней мере, таких людей очень мало - если только кто-то посмотрел «Берегись автомобиля» и ему очень понравился Юрий Деточкин. Но боюсь, герой кинофильма нравится зрителям не потому, что он хорошо страхует, а потому, что он хорошо угоняет автомобили у  жуликов… Адаптация важна для того, чтобы после того, как мы людей обучили, они в этой профессии задержались. Все мотивационные схемы и планы обучения настроены у нас на то, чтобы удерживать агентов в первые, самые трудные моменты.

Как в РЕСО-Гарантия организована территориальная структура агентской сети?

Мы работаем через агентов по всей территории страны и количество агентов коррелирует с нашей долей рынка, однако не везде. Там, где у нас максимальная доля рынка (например – в Северо-Кавказском федеральном округе, с которым многие страховщики вообще не хотят иметь дела) доля агентов в продажах не максимальная, там очень неплохо продают наши офисы. Средняя доля рынка по стране у нас – 8,7%, при этом максимальное количество агентов - на западе страны и в центральных регионах. А вот на Дальнем Востоке агентов гораздо меньше, но и доля наша там меньше. Хорошие, крепкие агентские сети есть у нас на Урале и в Сибири. В Южном Федеральном округе тоже довольно много агентов, это такой традиционный агентский регион.

Компания у нас сейчас, на мой взгляд, устроена пока еще не оптимально с точки зрения бизнеса, а вот для агентов её организация близка к идеальной. У РЕСО нет отделов по видам страхования – страхования автотранспорта, страхование имущества и т.д. У нас есть такое понятие, как «продающая структура», и существует департамент поддержки продаж, который объединяет две функции – курирование (support) и андеррайтинг. Вокруг этого департамента все и строится, для любой продающей структуры действует принцип «одного окна». Что такое продающая структура? В основе ее филиал на уровне субъекта Российской Федерации (в некоторых субъектах бывает два или три филиала). Слово «филиал» появляется тогда, когда есть самостоятельный бюджет доходов и расходов. Филиалы разветвляются на агентства и агентские группы (группы уже чаще всего внутри агентства), дальше – менеджерские группы. Если успешный агент готов делиться знаниями с начинающими в рамках адаптационной работы (эти люди уже прошли обучение и являются сертифицированными агентами компании), он консолидирует вокруг себя такую менеджерскую группу и становится ее руководителем. Это примерно похоже на то, что у Росгосстраха называется МАГ – менеджер агентской группы, только принципы немного другие – мы больше мотивируем на то, чтобы продавала агентская группа, а менеджер получал от этого дополнительный доход. Помогать всем новым агентам, обеспечивать сквозное информирование обо всех новациях, технологиях, новых продуктах, достучаться и вести прямой диалог с 38-ю тысячами агентами из центра довольно трудно. Поэтому мы это проводим через директоров филиалов, они доводят до директоров агентств, те – до своих менеджеров.

Еще из необычного в компании – она построена по принципу франчайзинга. То есть к директору филиала с намерением открыть агентство может прийти группа людей, которая раньше работала в другой страховой компании, а теперь они хотели бы работать под нашим зеленым флагом. Они будут протестированы, мы поймем их знания страхования, после этого (заочно) соберется Рисковый комитет, в функции которого в числе прочего входит и открытие любых новых точек. Определяется бюджет, и если он будет принят этим комитетом – появляется новая структура. Они получают наше имя, наши правила, нашу информационную систему. Они упоминаются на нашем сайте. Дальше они начинают продавать, а мы контролировать их. Бывает, что приходишь в такое новое агентство -  а там разложены продукты всех компаний. Тогда мы снимаем вывеску, снимаем с бюджета и заканчиваем отношения. В принципе, можно выбрать и брокерский вариант сотрудничества – тогда есть право разложить полисы любых компаний, но никаких денег от компании даваться, естественно, не будет.

Почему я считаю структуру компании неоптимальной? Работа с нашим основным каналом – агентским – вынуждает нас держать офисы, представителей на местах, финансировать их. Мы вынуждены тратить, может быть, больше, чем если бы мы были какой-нибудь «прямой» компанией, им в этом смысле легче, они не несут такие обременительные расходы. Поэтому я говорю, что для меня как для главного администратора, к сожалению, это - расходы. Но с другой стороны, для меня же к счастью это приносит и основную прибыль, дает возможность конкурировать.

Используется ли сейчас как-то опыт вашего акционера – французской компании AXA в работе с агентской сетью?

Практически ничего из опыта французского акционера позаимствовать не удалось, мы с ними слишком разные. Но все же кое-что мы, пожалуй, взяли у них в тот момент, когда все вокруг решили, что агенты – это умирающий канал. Ведь все время присутствуют сомнения, куда идет наш мир. Мы с вами перестали обращаться в турагентства, мы уже сами бронируем и покупаем поездки, используем интеграторы, букинги и проч. Очевидно, что меняется поколение, и людей, которые готовы разговаривать с другим человеком, покупая что-то, постепенно становится меньше, а доля тех, кто хотел бы все сделать сам в смартфоне, все время растет. Мы не можем об этом не думать, мы же не оторваны от мира, мы должны быть готовы к любому развитию событий. Конечно, это нас несколько удручает, потому что из-за всех этих новых технологий, место и роль агента гораздо более ограничены и не столько очевидны. И здесь как раз очень важно посмотреть на более развитые страны. Франция – может, и не главный лидер прогресса, но уж точно страна, которую никак не назовешь отсталой, а AXA к тому же работает во многих государствах. И мы видим, что в очень и очень многих странах агентские каналы продолжают развиваться, работают, все равно находят свою, довольно большую нишу. Значительное количество людей, которые вроде бы могли обойтись без агентов, тем не менее без них не обходятся. И это внушает нам оптимизм. Уверенность в завтрашнем дне, в будущем нашего основного канала – это главное, что мы взяли у АХА.

Есть еще очень интересные формы, мы их сейчас начинаем внедрять. Если бы мы сейчас перенеслись во французский город, где-нибудь на Лазурном берегу, то мы бы там обнаружили посреди выжженного солнцем летнего города крохотный офис, на котором написано AXA. Он будет закрыт, на нем будет висеть объявление: «Если вас интересуют страховые услуги, позвоните по такому-то телефону». И если вы позвоните, то к вам через 5-10 минут на мотороллере подъедет страховой агент. Мы тоже сейчас о подобном начали серьезно задумываться. Отчасти, в том, что касается маленьких офисов, – это у нас уже есть. На вопрос, сколько у нас офисов, я обычно отвечаю «Известных нам – такое-то количество», понимая, что на самом деле их гораздо больше, так как у нас есть не только бюджетируемые, но и внебюджетные подразделения, о которых мы тоже знаем, хотя они не претендуют на получение от нас дотаций. А бывает – агент открыл собственный офис, сам его оплачивает, и мы про такой офис можем вообще не знать. Ровно так и работает AXA, у них такой же опыт, и они убедили нас, что мы работаем правильно. При этом AXA – это мультиканальная компания, мы считаем это тоже плюсом. Они держат несколько брендов, и в соседних брендах могут быть задействованы разные каналы продаж, при том, что все равно всем известно, что это тоже AXA. Для нас это сложная история, мы не можем дискриминировать один канал перед другим: агентский – по уже описанным причинам, дилерский – потому что они перестанут с нами работать, а нам нужен приток нового бизнеса, и т.д.

Тот французский агент, который приезжает по звонку – это агент только одной компании AXA, или ему поступают звонки от разных страховщиков?

Нет, во Франции это было бы невозможно. По закону, все агенты делятся на 2 группы – профессиональные и непрофессиональные, и непрофессиональный может работать только с одной компанией, она вносит его в свой реестр и контролирует. А дальше – вопрос самосознания и законопослушности. Что-то подсказывает мне, что французский гражданин чуть более законопослушен, чем российский. Те, кто сдали специальный профессиональный экзамен, работают как брокеры, на многие компании, а те, кто такого экзамена не сдавал – только на одну. Менять компанию можно, но для этого они должны быть исключены из реестра одной компании и включены в реестр другой. Соотношение, например, в Испании: 85% непрофессиональных и только 15% тех, кто может позволить себе совмещение. Разница в уровне – как между квалифицированными и неквалифицированными инвесторами. И попавших в те 15% сдавших экзамен аккредитует уже не страховая компания, а регулятор.

Так что по вызову приезжает тот, кто не сдавал экзамен, у него нет другой вывески. Сидеть в офисе для него бессмысленно, он объезжает клиентов, их обслуживает, ведет какие-то переговоры. Агент ведь нужен не только для продаж, а для того, чтобы сопровождать клиента во всех сложных процессах, в том числе при выплате. Несмотря на все высочайшие технологии и огромные капиталы, которые накоплены в Западной Европе, выплата – это все равно стрессовая история, и какое-то сопровождение клиенту все равно нужно. Относиться к этой ситуации хладнокровно и индифферентно не может никто из застрахованных, они переживают, и это состояние надо помочь им пережить. Вот для этого и нужен агент – посредник в компании. Мы когда-то даже делали такую рекламу «Свой человек в страховой компании».

А как Вам наша действующая система регулирования страховых агентов и их взаимоотношений с компанией? Что Вы можете сказать о последних введенных и обсуждаемых регуляторных новшествах (введение QR-кодов для проверки наличия агента в реестре компании, предложение по раскрытию информации об агенте и т.п.) – будут ли они реально защищать клиента или только еще больше усложнят ситуацию на рынке посреднических услуг?

К сожалению, под видом агента может быть кто угодно, поэтому регулятор совершенно правильно пытается защитить потребителя, чтобы он не стал жертвой мошенника. QR-код – это средство, позволяющее страхователю быстро попасть на сайт компании в нужное место (реестр агентов). Но то, что агент находится в списках той или иной страховой компании – это, конечно, не гарантия того, что он не мошенник. Чтобы принять агента в реестр, достаточно заключить договор поручения. У нас практически нет агентов на зарплате, их очень редко берут в штат, потому что для этого они должны выполнить кучу всяческих условий, пройти проверку нашей службы безопасности (которая смотрит бэкграунд человека, его кредитную историю и пр.), и зарплата у него при этом будет минимальная.

Как действуют наши конкуренты, я не знаю, но вижу, что сейчас прием в агенты крайне упростился. У самых крупных и продвинутых компаний есть специальные программы, позволяющие стать агентом за 4 клика. Наверное, для таких агентов есть существенные ограничения, но очевидно, что самые простые и одновременно наиболее подверженные мошенничеству виды страхования, такие как ОСАГО, становятся доступны для продажи в несколько кликов для всех желающих. Не уверен, что это хорошо. Качество страдает, людей надо учить. Понятно, что это сделано для того, чтобы попытаться какую-то долю из наших 38 тысяч перевести на себя. Это упрощает жизнь для компаний, которые меньше вкладывают в сети, но хотят их развивать.

Поддерживаете ли Вы идею введения в России «принципа исключительности» работы агента только на одну страховую компанию? Насколько реально будет обеспечить такую привязку на практике?

Я считаю, что в нашей стране административными ограничениями (ведением реестра и т.п.) не получится, к сожалению, сделать, как во Франции, Испании или Германии. У нас в агенты будут оформляться мамы-папы, тети-дяди и т.д. Административным путем лишить права и возможности работать на другую компанию – это только лозунг. Может, это и стоит ввести, но надо сразу отдавать себе отчет в том, что запрет так и останется лозунгом.

Работает только экономическая мотивация, то есть надо сделать так, чтобы агенту было невыгодно размещать риски в других компаниях, а для этого надо создать многоуровневую систему мотивации. На рынке чаще всего применяются «плоские» системы мотивации – комиссия как процент от принесенной премии. Мы же мотивируем агентов в рамках очень сложной системы, помимо комиссии агент получает участие в финансовом результате от договора. Это сделано для того, чтобы агент думал (если он «брокер», мы же отдаем себе отчет в том, что он работает с энным количеством компаний), куда поместить клиента. Система мотивации подталкивает его поместить в РЕСО хороший риск, который с большей вероятностью принесет маржу, а риск более сомнительный отдать конкурентам. Так работает мотивация на результат.

И есть еще третий уровень стимулирования: если агент выполняет определенные показатели - несложные, но тем не менее, доказывающие его лояльность - то он еще участвует в так называемом «агентском капитале». Выделяются очень приличные суммы (по 0,5 миллиарда в год) на то, чтобы агенты формировали себе некий личный капитал. Это, возможно, и будущая пенсия, или некая инвестиция, потому что, когда агент оставляет эти деньги в компании, мы их инвестируем на уровне ставки ЦБ плюс 1%.

Вот только так агентов и можно удержать. Понятно, что все равно будут люди, которые предпочтут получить комиссию по плоской системе и пойдут в компанию, которая готова нести повышенные риски и дает им больше здесь и сейчас. Но чаще всего, из нашего опыта уже можно сказать, это не лучшие агенты. Лучшие агенты – это те, которые задумываются над достижением всех показателей, чтобы оставаться лояльными компании, а компания – лояльна к ним. И могу сказать, что уровень пролонгации у таких агентов в моторных видах (где колоссальная конкуренция) – примерно 95%. И при этом есть агенты, у которых пролонгация 20% – тогда мы понимаем, что это «брокер», он может работать и так, если не хочет пользоваться другими благами, не проблема.

Насколько часто Ваша компания сталкивается с недобросовестными проявлениями или участием агентов в страховом мошенничестве? Повлияла ли форсированная цифровизация агентского канала, упрощение документооборота и сокращение требований к документам, вызванные пандемией, на количество злоупотреблений и нарушений?

Раньше существовало несколько показателей, переменных, которые используются при тарификации – частотность событий, средняя премия, средняя выплата, каким способом идет урегулирование и т.д. Сейчас появилась еще одна учетная переменная, которая называется «индивидуальные особенности агента». Цифровизация во многом привела к тому, что возможности мошенников расширились. И если раньше при тарификации мы ориентировались на клиента, то теперь нужно учитывать и персональный фактор продавца. Мы два раза в год проводим диалоги с директорами филиалов – в течении месяца идёт онлайн-общение с каждым директором, по полчаса на одного. И все наши диалоги с директорами наших крупных подразделений завершает теперь беседа, которая посвящена тем агентам, которые на протяжении определенного количества времени приносят нам стойкий отрицательный результат. Идет анализ каждого случая, мы выясняем, есть ли директору смысл продолжать с ними работать.

Видно, насколько персонифицирована история «плохих клиентов». Есть агент, который продает 1000 полисов и имеет положительный результат много лет подряд, а есть агент, который на той же территории продает 20 полисов и имеет всегда отрицательный результат. Очевидно, что он либо притягивает к себе мошенников, либо просто состоит с ними в какой-то связи. Чаще всего это, конечно, последнее, этот фактор нельзя не учитывать.

Цифровизация мошенникам помогла. А агенты умеют эту помощь сделать еще более эффективной, потому что они знают, как все устроено внутри, знают, как протолкнуть риск и т.д. Плюс мы работаем в сложных информационных системах, все сделано так, чтобы внесение данных позволяло нажатием последней кнопки получить полис в печатном или в электронном виде. И в этой системе зашит первичный андеррайтинг, мы стараемся в массовых видах никакого андеррайтинга, кроме машинного, не применять. Нет отдельных андеррайтеров, принимающих решение по тарифам на конкретную машину, и, если ввести в систему необходимый набор данных, она выдаст результат. «Опытные», «профессиональные» и недобросовестные агенты знают, как обмануть систему. Они умеют так подать данные системе, чтобы она выдала полис, заработать свою комиссию, а потом получить убыток, посетовать... Да, они не получат вознаграждение в виде участия в прибыли, зато с ними поделились полученной с нарушениями наших правил и/или законов РФ выплатой.

Это касается очень многих видов, в том числе страхования домов. Какие-то странные строения сгорают, а потом становится понятным, что это - инсталляция, дом был совсем не такой, как написано в полисе, сгорела некая декорация. Поэтому появляется множество обязательных условий, как это строение сфотографировать, как сделать так, чтобы мы убедились, что это эксплуатируемый дом. Когда декорацию ставят посреди чистого поля, очевидно, что она очень быстро сгорит.

Но тут есть за что бороться. Почему важно предлагать агентам участие в прибыли. Только за 2020 год мы заплатили 715 миллионов рублей дополнительного вознаграждение агентам по участию в результате, а за всю историю (а оно было введено в 2005 году) – 5 миллиардов. Агентской комиссии за 10 лет компания заплатила 88 миллиардов рублей. Наш главный конкурент, бывшая «самая агентская компания» за это же время выплатил агентам 51 миллиард, при том, именно эта компания была самой большой по численности агентов и пропустила нас на первое место только в последние годы.

За счет чего получается это лидерство – выше процент или через агентов продаются более дорогие полисы?

Да, за счет продаж более дорогих полисов, агент имеет возможность продавать дороже. Когда покупатель заходит на маркеплейс (кстати, обратите внимание, ни на одном большом маркетплейсе нет РЕСО-Гарантии), он сравнивает только цену. Это только красивые слова, что он задумывается о качестве услуги. Нет, качество услуги он воспринимает по знанию бренда. Я не говорю, что он обязательно выберет самую дешевую услугу, но близкую к тому, вторую, например. А вот самую дорогую не купит никогда. Довольно часто оказывается, что наша услуга – самая дорогая. Это плата за качество, за то, что клиента сопровождают, помогают на всех этапах и во всех ситуациях.

Чему мы учим агентов: во-первых, их труда не надо стесняться, и во-вторых - он стоит денег. Сам по себе страховой продукт у нас не дороже, чем у других компаний, но сопровождение и объяснение стоит денег. Клиент может задать любой вопрос, и наш профессиональный агент ответит на любой вопрос по продукту. Тут точно не будет мисселинга, точно не будет куплен непонятный полис инвестиционного страхования жизни с ожиданием 14% годовых, а потом с получением, в лучшем случае, того, что вложил. Мы не можем участвовать в этих историях, брать на себя репутационные риски, и это накладывает на наш бизнес свой отпечаток.

Наши конкуренты хорошо зарабатывали на инвестиционном страховании жизни, но мы прекрасно понимали, что через 3-5 лет пойдут гневные письма людей, которые приходили в банк разместить депозит, а им говорили: «Зачем, есть новый шикарный продукт, 12% годовых», оставляя за скобками, что это не гарантированная сумма, что есть коэффициент участия и т.д. И кого обманули– совсем незащищенные категории, пенсионеров. Что у вас потом купят эти люди? Ничего. Никакой другой продукт никогда не купят. Поэтому в подобного рода проекты мы заходим с огромной осторожностью.

Это и слабое, и сильное место компании. Сильное - потому что это персональная работа агента с клиентом и со своим кругом, а слабое - потому что это всегда дороже, потому что за добротную, качественную аквизицию надо платить.

Возвращаясь к цифровизации, какие новые возможности для оперативного выявления недобросовестного агента (или клиента в его портфеле) открывают новые технологии (Big Data, искусственный интеллект и др.)?

Фактор продавца у нас учитывается в автоматическом определении цены. Вообще, для чего нужна цифровизация? Для того, чтобы быстро и точно сделать расчет, а еще – чтобы оформить полис было просто. Наша разница с «грандами цифровизации» заключается в одном: мы делаем все ровно то же самое, но только стараемся упрощать работу нашему агенту. Мы избавляемся от всякого рода обременительных вещей, например, у нас практически не осталось касс. Мы это сделали через систему самоинкассации, то есть агент может сдать выручку в любой банкомат. Но мы пошли еще дальше. Мы все время вынуждены учитывать, что есть агенты, скажем так, среднего возраста, которые хотят прийти в офис, несмотря на пандемию, и сдать туда деньги. А кассы там уже нет! Поэтому мы заказали и установили автоматические кассы – это своего рода компьютер с сейфом, туда можно заложить деньги, но агент делает это сам. Тем самым, мы избавились от огромной армии кассиров, у нас в одной Москве было порядка 400 точек, где были кассы. Конечно, многие не просто сидели в кассах, а одновременно были и агентами, но сейчас мы им освободили больше времени для агентской деятельности.Конечно, мы используем и Big Data, и все прочие возможности для того, чтобы понять, что в этой точке, в конкретном месте, в конкретном регионе среди подобного рода объектов есть что-то странное, что его отличает, и с этим начинаем работать… Big Data позволяет выявлять мошенников среди клиентов, а их там значительно больше, чем среди агентов.

В остальном, единственное, что нас принципиально отличает от других компаний – мы, в основном, стараемся делать сервисы для агентов, хотя у нас есть любые технологии и для клиентов тоже.

Как у Вас выстроена система обучения агентов? В период карантина некоторые компании ввели предельно упрощенные схемы обучения новых страховых агентов, чуть ли не в форме игр и комиксов – неужели этого достаточно, возможно ли при таком подходе обеспечить профессионализм и добросовестность агента – своего представителя и лицо компании?

Наша система обучения делится на два больших этапа – первичное обучение и повышение квалификации. За это отвечают немножко разные люди, разные подразделения компании, но технология используется сквозная. Она создается в центре и доводится до каждого филиала, то есть система и методика обучения во Владивостоке такая же, как в Москве. Конечно, кадры где-то могут быть послабее и, соответственно, меньшими техниками владеют.

Раньше первичное обучение всегда было очным. Агентская школа была открыта в любом большом региональном подразделении, если в регионе есть филиал – там точно есть школа, школой занимается тренер, иногда их несколько, иногда даже много, например, в Петербурге – 17 человек, огромная школа. Задача школы – двухнедельное первичное обучение, и этот курс таким и остался, только теперь из-за пандемии  его слушают в конференциях Zoom. Дальше идет аттестация, она как была электронной, так и осталась.

А уже потом идут различные повышения квалификации. Если агент чувствует, что есть проблемы со страхованием ответственности – он записывается на тренинг или на  zoom по страхованию ответственности, если у него вообще проблема с продажей – на тренинг по технологии продаж...

В остальном – ничего не поменялось, мы по-прежнему тратим на обучение очень много денег, потому что абсолютно убеждены, что половина или даже бОльшая часть проблем у агента возникает тогда, когда он не может ответить на вопрос клиента. Вот, вроде неплохой агент по страхованию каско не имеет ни одного договора по страхованию строений (а ведь очевидно, что люди, у которых есть машина, живут не на улице, у них есть квартира и довольно часто – загородный дом, дача). И при беседе с таким агентом выясняется, что он просто не знает продукта. То есть он знает, что такой продукт есть, но на вопрос «А как вы оцените мой дом?» он не сможет ответить, поэтому на всякий случай просто не будет об этом говорить. Он боится, что клиент решит, что он не профессионален и не будет у него страховать машину. Но мы же видим результаты его деятельности и это подправляем, даем человеку возможность преодолеть этот страх.

Вообще следующий уровень работы агентской школы – уже персональный. Это такой тесный контакт с агентом, со словами: «Мы проанализировали ваш портфель, вы страхуете имущество предприятий, но у вас нет ни одного полиса страхования ответственности. Давайте пообщаемся на эту тему, тренинг тогда-то, ждем. Потом вы пройдете электронный тест, и ваша уверенность, что вы можете это продавать, возрастет многократно».

В целом, мы поменяли только технологию коммуникации с агентом, мы не упрощали саму подготовку. Разве что в самом начале чуть-чуть упростили запись, не меняя требований, не отказываясь от тщательной проверки. Просто теперь мы сначала принимаем, а потом проверяем, а раньше было наоборот. Пока идет обучение - пройдут все этапы проверки, и если мы обнаружим, что у человека две уголовных статьи и четыре исполнительных производства, мы расторгнем с ним отношения.

А чего, по Вашему мнению, сам агент сегодня ждет от страховой компании? Какие требования и ожидания есть у него и как они менялись в последнее время, в период пандемии?

Вряд ли тут дело в пандемии. Агент всегда хочет максимальную комиссию и минимальную цену полиса - и он очень удивляется, что они не живут вместе. Наша задача – объяснить ему, почему. Когда мы говорим о профессиональных агентах, о тех, кто живет от страхования, с ними у нас диалог более глубокий, им можно многое объяснить. Они чаще всего говорят: «Не надо нам самого дешевого продукта, мы понимаем, что он даст нам гораздо меньше комиссии. Может быть, будем держать его в портфеле и доставать только в случае, когда совсем ничего не продать. А в остальном сделайте нам продукты простые, понятные, конкурентоспособные с точки зрения наполнения. Они могут быть немного дороже, чем у конкурентов – главное, чтобы мы могли объяснить клиенту, почему». Что поменялось: раньше мы это объясняли только сервисной составляющей, но теперь сервисы подтягивают все, у «грандов» примерно одинаковые сервисы - я так не думаю, но принято считать так. И нам надо агенту разложить, как простым языком донести до клиента, в чем заключается его труд. Очень важно, чтобы клиент платил за этот труд осознанно, в противном случае он пойдет на маркетплейсы.

Профессиональный агент не терпит бросового продукта, и для него все большее значение имеет выплатная политика компании. Если раньше можно было уделять этому меньше внимания, то сейчас категорически нет, они требуют от нас очень четкого следования всем правилам. Это то, что они могут продать. И это нас обязывает. Агентский канал в этом смысле еще потому хорош, что заставляет компанию все время быть клиентоориентированной, в противном случае она ничего не сможет продать.

Были ли какие-то специальные мероприятия для агентов в рамках празднования 30-летнего юбилея РЕСО-Гарантия? Сколько агентов в них принимало участие?

Принимали участие все 38,2 тысячи агентов. Более чем за полтора года мы объявили конкурс, все об этом знали. Конечно, существенно повлияла пандемия, мы потеряли очень много мероприятий, которые были у нас в изначальном плане подготовки. Каждый год у нас проходят «РЕСОфесты» – это фестивали, которые больше направлены на обучение, чем на развлечение. Это удивительная история: люди за свой счет едут куда-нибудь учиться, единственное, что мы оплачиваем – это тренеров, обучение. Раньше мы это делали чуть ли не в палатках, потом сжалились и стали проводить в туристических комплексах, но все-таки по формату это, скорее, Грушинский фестиваль, чем отдых в Турции. Обязательно надо сохранять не самые фешенебельные условия, иначе люди начинают расслабляться.

В 2020 году нам пришлось это все отменить, никого никуда вывозить было нельзя. Тем не менее, все агенты участвовали в большом конкурсе, знали, за что борются: главный приз – это поездка на грандиозный фестиваль. Нам безумно повезло, что мы смогли его провести. Это было рискованное решение, но мы получили разрешение Роспотребнадзора в Москве и в сентябре сделали большое covid-free мероприятие. На самом деле, благодаря этому мы очень многих все-таки привили, заставили, подтолкнули, объявив, что на мероприятие едут только привитые или переболевшие.

По итогам конкурсов было определено 2300 самых лучших – их мы и вывезли на Роза Хутор (горный кластер Сочи), где устроили грандиозный музыкальный фестиваль. Там мы уже не предполагали ничему учить, но получилось, что все равно учили, даже в 7 утра люди приходили на образовательные активности по собственной инициативе. Вот такие – точно продадут, вам легче заплатить им за полис, чем отказаться. И они хотят, чтобы их научили…

В остальном же это был грандиозный музыкальный марафон, 3 дня каждый вечер концерты лучших исполнителей, группы «Ленинград», «Чайф», «Серьга», Лепс, Трофим и др., с трансляцией дневников фестиваля на всю страну. Все жили в отелях не ниже 4 звезд, полный пансион. Их постоянно занимали и развлекали, были спортивные активности, обучающие, интеллектуальные и пр. Повезло с погодой, и последствия – спокойные, мы не получили всплеска заболеваемости, никто тяжело не заболел. Кроме того, для 300 самых лучших будет еще следующий этап – «поездка  мечты». Организовать выезд за границу, скорее всего, сейчас невозможно, значит, будет поездка по стране. И это будет что-то красивое, далекое и не дешевое – Камчатка или что-то подобное...

В том числе ради всего этого многие и работают. Ради этого агенты готовы получать комиссию меньше, чем у конкурентов. Кроме того, мы позиционируем себя как семейная компания, но с индустриальными технологиями. Это очень важное ощущение: Сергей Саркисов 30 лет назад компанию создал, никуда не делся, на него можно посмотреть, он держит контрольный пакет (да, запустили французов на 37%, но при этом контроль сохранили). На всех крупных мероприятиях группа ведущих акционеров всегда с компанией, владелец присутствует на ключевых встречах с агентами. Это, конечно, поддерживает лояльность, и это продается. Это дорогого стоит – те 2-3 пункта, на которые комиссия ниже, чем у конкурентов.

Акционер всегда собирает вопросы от агентов, они бывают иногда жесткие, но в целом, продавцы очень хорошо настроены. Самое главное, все понимают, что диалог возможен, не где-то на Олимпе сидят какие-то люди, которые ничего не видят и ничего не знают.

Из-за особенностей устройства компании у нас очень короткие дистанции. Например, директору филиала пообщаться со мной, генеральным директором, вообще не проблема, позвонит – я буду разговаривать. И для агентов короткая дистанция тоже. Они знают, что они – главные люди, и они к этому уже привыкли.

Это накладывает на нас некие ограничения. Например, нам бы хотелось поставить другой тариф в интернете, мы же не платим там агентам, но мы не можем это себе позволить, потому что мы тогда дискриминируем агентский канал.

Какие перспективы, на Ваш взгляд, ждут агентский канал в мире, в России и в Вашей компании? Сможет ли «цифра» вытеснить агента в будущем или агенты являются неотъемлемым и обязательным элементом системы страхования?

«Цифра» займет существенно большую долю на рынке, в этом я не сомневаюсь. При этом мы видим опыт разных стран: в Британии прямой канал поглотил все автострахование, а в Германии доля прямого канала всего 5-7%. Но мы не можем этим себя успокоить, потому что, к сожалению, весь мир, включая Россию, переживает переход на другую ступень. Бессмысленно обобщать опыт, потому что это опыт прошлого, а не будущего. Одновременно меняется поколение, меняются мозги у этого поколения. Это реально цифровое поколение, уже совершенно другое, мы отдаем себе отчет в том, что таких людей будет становиться все больше.

Но я убежден, что у агентского канала есть будущее. Оно связано с тем, что никогда все не будут довольны таким «прямым» контактом с компанией, всегда понадобится кто-то, кто будет разъяснять, убеждать. До сего момента страхование продается, а не покупается. Еще никто не побежал покупать страхование, увидев на телеэкране рекламу страховой компании, хотя многие этого до сих пор не понимают. Потребность в страховании возникает тогда, когда заканчивается предыдущий договор или когда появляется какой-то объект, а не когда смотрят телевизор. При просмотре телевизора может появиться только потребность заказать попкорн, чтобы его привезли, когда начнется фильм. А страхование так не покупается, его кто-то должен продать. Попасть в друзья к клиенту, знать, когда у него появится потребность в страховании, когда закончится предыдущий полис, когда будет куплена машина, достроен дом или взят кредит – и в этот момент возникнуть на пороге. А до того поздравить со всеми праздниками клиента, жену, маму, папу, помочь разгрузить багажник, сопроводить собаку в ветеринарную клинику… Вот тогда потребность в страховании будет материализовываться через образ агента, а не через компьютер, маркетплейс и т.д. А наша задача – сделать так, чтобы мы были максимально эффективны, то есть снижать наши расходы за счет технологий, которые мы внедряем, и объяснять агенту, что к сожалению, такой высокой комиссии, как была раньше, не будет, потому что иначе невозможно бороться с прямой компанией, которая не несет подобные аквизиционные расходы. Правда, она несет большие рекламные расходы. Впрочем, они скоро поймут, что бессмысленно продвигаться по телевидению, надо продвигаться только в интернете. Кстати, если вспомнить рекламу «РОСНО попало» - у нас в РЕСО очень хорошо росли продажи, когда шла эта реклама. Обыватель совершенно не разделял РЕСО и РОСНО и, если наш агент в этот момент попадал к клиенту, тот страховался и говорил, что видел нашу рекламу, хотя мы никакой рекламы не давали.

Сбер запустил телерекламу по автострахованию, вы ощущаете её влияние на свои продажи?

Да, запустил, ничего страшного. Продажи из-за этого у нас точно не вырастут, скорее, начнут падать. Но у меня к этому свое отношение. Конкурентные преимущества надо формировать своим багажом, своими технологиями, своими наработками, а не тем, что 70% населения страны имеют счета в Сбербанке. Ведь что им помешает, видя, что вы со своего счета такого-то числа оплатили полис каско, через год направить вам оферту от имени «Сбербанк Страхования», уменьшив премию на 30%? Это будет нормальная конкуренция или не нормальная? Меня это тревожит.

Меня часто спрашивают, почему РЕСО нет на маркетплейсе Сбербанка? У них большой, хороший маркетплейс. Но нас там нет, потому что я не хочу своими деньгами поддерживать конкурента. Пока не было «Сбербанк Страхования», там еще теоретически можно было зачем-то находиться. А сейчас там «Сбербанк Страхование» может дать определенным  клиентам лучшую цену, потому что у него есть возможность выбрать. Для водителя 40 лет со стажем 15 лет будет ОСАГО по минимальной цене, а тому, кто не отвечает необходимым характеристикам, просто не покажут цену ОСАГО «Сбербанк Страхования». По сути, конкуренты своей ценой рекламируют «Сбербанк Страхование», платят комиссию этому маркетплейсу и еще рекламную кампанию Сбера оплачивают. Вопрос: зачем? Я не хочу этого делать.

Посмотрим, что будет дальше. Ведь за всем этим последует необходимость обслуживать полисы…

Тут нам, как ни странно, помогают мошенники. У нас люди очень настороженно относятся к телефонному предложению – от Сбербанка ли оно или же неизвестно от кого? Поэтому сложно сказать, будут ли успешными эти акции. СМС от «Сбербанк Страхования» мы с вами сегодня, скорее всего, проигнорируем, оферту в электронном виде – тоже, а звонок по телефону мы воспринимаем как звонок от мошенников. И вот тут мы возвращаемся к преимуществам нашего основного – агентского канала. Когда агент позвонит в своем круге, трубку не бросят и «Яндекс-защиту» не поставят.

Какие перспективные планы и цели стоят сегодня перед компанией?

Цель у нас всегда одна, акционеру традиционно нужен рентабельный рост. Естественно, такой рост не может быть взрывным, он у нас очень органичный. Пока мы – моторная компания, хотя мы вторые и в ДМС. Очень хотим увеличивать свою долю на рынке страхования имущества физических лиц, будем делать это всеми возможными способами.

ДМС тоже очень важен для нас, мы хотим расти за счет технологичности и за счет новых продуктов. Очень рассчитываем на то, что мы сможем активизировать в России продажи ДМС для физлиц. Пока, в основном, рынок состоит из двух частей – корпоративное ДМС и страхование частных лиц от клещевого энцефалита. У наших граждан потребительское отношение к здравоохранению, они считают, что их должны лечить бесплатно, раз это записано в Конституции. Но поскольку мы уже перестали верить на слово, пора начинать понимать, что в здоровье надо как-то вкладываться. Мы постараемся делать продукты, которые будут по цене более доступны для физлиц.

Не планируете ли M&A в ближайшее время?

Нет. Мы считаем, что сейчас покупать на рынке некого. И все наши попытки что-то купить заканчивались довольно печально. Мы купили ЭРГО, но уже через месяц оно сольется с РЕСО, процесс слияния заканчивается. Мы из каждой новой покупки пытаемся сделать «РЕСО-Гарантия» и сразу же вступаем с ней в конкуренцию, т.е. сами с собой. Покупать надо, конечно, оставляя бренд, а слияние 1+1 никогда не дает 2. M&A дает ладно бы 1,5, а подчас и 0,7, особенно, когда речь идет о крупных слияниях. Поэтому надо сохранять другой бренд, а это другая культура. Те, кто приходят к нам из других компаний, очень тяжело приживаются, потому что культура совершенно другая, не скажу, плохая или хорошая, просто другая. В общем, пока не вижу ничего, что мы хотели бы поглощать.

Думаю, если акционеры захотят привлечения денег, они скорее пойдут на IPO, сделают очередную попытку. Но пока недавний пример нас не убеждает – он еще раз доказывает, что у нас, во-первых, недооценен страховой бизнес, а во-вторых, не время сейчас для этого.

Что еще в планах на будущее, в том числе в части агентского канала?

Конечно, мы будем продолжать развивать агентский канал. У компании нет других конкурентных преимуществ, это единственное. Мы не в финансово-промышленной группе, у нас нет крупных предприятий за спиной, мы ничего не приватизировали… У нас есть только то, что мы умеем делать – мы умеем развивать сеть и, надеюсь, что мы умеем доставлять удовольствие нашим клиентам при осуществлении урегулирования.

Мы постараемся увеличивать долю других продуктов, помимо мотора, именно для физических лиц, потому что мы – розничная компания. Именно в рознице у нас есть конкурентное преимущество - и брендовое, и наша 30-летняя история, и агентский канал. А в страховании крупного бизнеса, где у всех все одинаковое, у нас конкурентных преимуществ нет, мы во всем участвуем, во многих конкурсах даже побеждаем, но это не наша стратегическая линия. Наша стратегическая линия –розница. И мы будем в ней и дальше органично расти.