Проблема управления в российском страховании исследуется многими аналитиками. Однако эта тема не может быть исчерпана, поскольку менеджмент в условиях развивающегося рынка постоянно открывает для себя новые задачи. Двенадцатилетний стаж президентства в «РОСНО» и опыт руководящей работы в Российском Союзе Автостраховщиков позволили Евгению Кургину изучить российский страховой менеджмент изнутри и со стороны.
Что, на Ваш взгляд, самое главное в управлении страховой компанией?
Страховая компания – это маленькое государство. В управлении компанией, как и в управлении страной, необходимо быть специалистом в разных областях, руководитель должен выстраивать систему менеджмента в трех направлениях: создание страховых продуктов, продажи их и управление финансами. Блюдо должно содержать все три ингредиента в равных пропорциях, и его компоненты не стоит перемешивать. Беда российского менеджмента в том, что руководители наших страховых компаний далеко не всегда следуют этому проверенному рецепту.
Почему так происходит?
Рынку не хватает хороших управленцев, поскольку большинство вузов не преподают страховой менеджмент как отдельную дисциплину и страховым компаниям редко везет с подбором универсальных страховых менеджеров, поэтому приходится опираться на молодые кадры, но необходимо будет потратить много времени и сил, чтобы новички стали классными специалистами. Поэтому мне, например, приходилось либо привлекать профессионалов из других областей и обучать их страхованию, либо набирать молодых ребят из числа студентов или выпускников и, обучив их, за несколько лет делать из них действительно грамотных менеджеров среднего звена. Для молодого человека в 23-25 лет страховая компания - это хороший старт для будущего роста. Хотя, конечно, нельзя ожидать, что за 3-4 года неопытные студенты могут превратиться в гуру страхования.
Вы некоторое время учились страховому делу в Майами. Как обстоит дело с кадрами в США?
На мой взгляд, там, как и у нас, достаточно проблем с персоналом. В США более чем 100-летний опыт подготовки кадров для страхового рынка значительно упростил ситуацию, но и там ощущается дефицит высококлассных топ-менеджеров и продавцов. Для России же само «страхование по западному образцу» - в новинку, и отечественные вузы еще не успели наладить широкомасштабный выпуск квалифицированных страховых кадров. Поэтому трудно сравнивать кадровые проблемы в России и в США.
Какие принципы западного менеджмента пригодились бы нашим руководителям?
В первую очередь, стандарты управления, которые давно определены, а руководители должны четко понимать, что управление нельзя построить без стратегии развития страховой компании. В зарубежных компаниях для этого обычно создаются стратегический и бюджетный комитеты, куда входят не только акционеры, но и топ-менеджеры. Они разрабатывают стратегию, на базе которой формируется бюджет и план компании от 3 до 15 лет. А в России пока даже бюджеты имеются не во всех компаниях. Многие компании живут «одним днем». Современное российское страхование начиналось в тот период, когда непрогнозируемые изменения в экономике происходили чуть ли не каждый день, инфляция была очень высокой. Отечественный рынок страхования представлял собой большое минное поле. Акционеры и руководители за эти 15 лет привыкли к работе в ожидании форс-мажора, поэтому теперь при формировании стратегии им трудно перестраивать свою психологию. Необходимо понять, что управление «с дальним прицелом» гораздо эффективнее, и психологически надо себя перестраивать. Я тоже сначала, когда начинал в «РОСНО», упорно доказывал, что в России ничего нельзя планировать на долгий срок. Но оказалось, возможно.
Какие еще предрассудки остались в страховом бизнесе с 90-х годов?
Тогда страховая компания многими воспринималась как простой в употреблении насос для выкачивания наличных денег. Некоторые организации до сих пор работают в таком режиме, прикрываясь страховой деятельностью. Кроме того, акционеры и менеджеры по-прежнему стремятся извлечь средства из этого бизнеса, а развитее требует инвестиций, в результате чего в долгосрочной перспективе получают меньше, чем могли бы. Сами по себе страховые компании не растут, как на дрожжах – их капитализация увеличивается слишком медленно. В России действуют около 1200 страховщиков, по совокупному объему уставного капитала они собирают 144,6 млрд. руб. страховых премий. Для сравнения капитализация одной крупнейшей американской компании AIG составляет $172,3 млрд. Отечественным компаниям приходится 5-10 лет идти к достижению стабильного состояния. А на этой ступени неокрепший организм необходимо финансово поддержать, дать ему время для развития, а не лишать последних денег.
Последние полтора года Вы работаете на фармацевтическом рынке. Чем, на Ваш взгляд, здесь модели управления отличаются от страхования?
Как я уже говорил, в страховании необходимо следить и за продажами, и за созданием продукта, и за управлением финансами. Фармацевтический менеджмент не столь многообразен. Здесь есть один принципиальный момент – правильно выбрать продукт, который собираешься продавать, поскольку решение принимаешь сегодня, а результат узнаешь только через два года. В течение этого периода менеджер может только следовать намеченному курсу, никуда не сворачивая, даже если его продукт оказывается не привлекательным для рынка. Руководитель не в силах поменять продукт, ему остается лишь корректировать политику реализации товара. Поэтому в фармацевтическом менеджменте важнее не стратегическое мышление, а упорство.
А нет ли планов вернуться в страхование?
Пока нет. Для чего вернуться? Руководить одним из конкурентов «РОСНО»? Работать против «РОСНО»? Эту компанию я считаю родной. Иногда оказываю помощь друзьям, коллегам по страховому бизнесу, но это больше хобби. Хотя я и работаю на другом рынке, но люблю страховой рынок, живу его заботами - слежу за новостями, общаюсь со страховщиками. Все-таки страхование - это приличный отрезок моей жизни.
Недавно вышла Ваша книга о страховом менеджменте. Не могли бы Вы рассказать о ней поподробнее?
Да, несколько месяцев назад я выпустил учебник для студентов, рассказывающий об управлении страховой компанией, о целях и задачах страхового менеджмента. Книга охватывает маркетинг, аналитику, контроль, планирование, персонал, IT-технологии. В книге я постарался учесть практический опыт своей работы и результаты ряда моих научных исследований.
А если пригласят читать лекции по управлению в страховании, согласитесь?
Книга написана не для того, чтобы пылиться на полке. И предложения такого рода поступают, но это для будущего, а пока я не собираюсь переходить на преподавательскую работу.
И в заключение хотелось бы пожелать страховому рынку и его менеджерам успехов в их работе.
Компании, организации:
