Интервью

Рост концентрации – пролог к кристаллизации Олбрис Зенон (Olbrys Zenon) Генеральный директор ООО СГ «Региональный Альянс» до 22.01.2008 г.

Динамика процесса концентрации на российском рынке страхования приближается к своей вершине, региональные страховые компании активно присоединяются к крупным федеральным структурам. Есть ли альтернатива слияниям и поглощениям? Какие методы управления региональными структурами выработала мировая практика? Что выигрывает потребитель в результате консолидации страховщиков? Об этом корреспондент сайта «Страхование сегодня» беседует с генеральным директором Страховой группы «Региональный Альянс» Зеноном Олбрисом.

Число иностранных менеджеров, приглашенных для руководства российскими страховыми компаниями, уже достигло такой величины, что позволяет говорить о формировании новой тенденции на рынке. Означает ли это, что зарубежные специалисты более эффективны для бизнеса? Готов ли страховой рынок России сегодня «импортировать» управленческие технологии?

Мне задавали этот вопрос во всех странах, в которых я работал. С одной стороны, местный специалист может быть и лучше, поскольку никакой иностранец не знает русский бизнес так же хорошо, как россиянин. С другой стороны, приглашать западного специалиста следует тогда, когда он обладает интересным опытом. Иногда причиной приглашения иностранного специалиста является большее доверие к нему со стороны инвесторов или акционеров, а для такого бизнеса как страхование доверие – это важно.

В то же время российский страховой бизнес значительно отличается от бизнеса в других странах. Например, в Литве, где я работал до этого, у страховщиков на первом месте стоит не андеррайтинг, а продажи. В России есть технология страхования, культура уважения к андеррайтингу, потому что очень сильны корни в области математики, физики и статистики.

Как давно Вы пришли в страхование?

Долгое время я работал в различных банковских структурах, а в 2004 году был приглашен в польскую страховую группу PZU. Я считаю, это вполне логичный переход - от банковской сферы к страхованию. Между этими двумя финансовыми институтами много общего: работа с клиентами, управление рисками, андеррайтинг и дистрибуция. Считаю, что человек, который понимает систему работы банка, понимает страхование, и наоборот. Что касается приглашения в PZU, то возможно, они выбрали меня как человека, свободного от стереотипов местного страхового рынка, но имеющего успешный опыт в области управления большими корпорациями. Я думаю, им был нужен не страховщик, а менеджер.

Приведите примеры, как технологии западных банков могут быть применены при управлении российским страховщиком?

Хочу привести пример из личного опыта работы в крупном американском банке - Banc One. При этом была использована та же самая модель управления, которую я планирую внедрить сегодня в России. В то время, когда я в нем работал, банк купил много региональных банков, которые успешно работали, имели хороший менеджмент, но обладали некоторыми недостатками. Их ситуация была схожа с нашей ситуацией в «Региональном альянсе», поэтому мы хотим и здесь использовать подобную модель. Мы хотим купить региональные страховые компании, занимающие достойное место на региональном рынке, имеющие сплоченную команду, хороший менеджмент и качественный страховой портфель. Естественно, компании могут иметь некоторые недостатки в области IT, бэк-офиса, системы финансов, но мы готовы инвестировать денежные средства в исправление этих недостатков.

И как при этом строится взаимодействие центра и регионов?

Основная идея концепции управления холдингом, которую я применял, работая в банке, и ее же планирую внедрить в работе «Регионального Альянса» - не слияние, а партнерство по достаточно нетрадиционной схеме. Главные принципы работы - качество и клиентоориентированность. Качество достигается созданием грамотной IT системы, выстраиванием бизнес-процессов, созданием системы управления информацией, пониманием рисков и т.д. Важно помнить, что качество услуг формируют, прежде всего, люди, соответственно, необходимо их обучать, внедрять единые стандарты сервиса. Мы готовы решать любые вопросы наших региональных компаний, осуществлять совместные проекты. Данная модель управления позволяет комбинировать экономические возможности большой компании с хорошим знанием местного рынка.

Для эффективной работы нам необходима информация, которая будет получена с помощью внедрения информационной системы управления (MIS). Эта система даст возможность получать информацию из регионов ежедневно. Если мы увидим какой-то тревожный сигнал, то немедленно свяжемся с руководителем местной компании, чтобы узнать, какая помощь им нужна, чтобы улучшить ситуацию. Такая система позволяет центру вмешиваться в работу регионов не слишком часто, а только в случае необходимости.

Насколько известно, Banc One в итоге был куплен другим банком, после чего структура была изменена. Если эта бизнес-модель действовала так успешно, что смогла повысить инвестиционную привлекательность банка как объекта покупки, почему же потом от нее отказались? Является ли эта система управления временной или она может работать всегда?

Когда я работал в Banc One, мы увеличили активы банка в пять раз за пять лет – именно благодаря своеобразной модели управления. По статистике он стал одним из самых больших банков Америки, занял второе место по прибыльности, демонстрируя отличные показатели. Если я не ошибаюсь, они работали по этой системе в общей сложности 12 или 15 лет. Однако модель предполагает достаточно много различных бизнес-расходов. Например, в каждой местной компании есть своя бухгалтерия, свой бэк-офис, то есть в определенной степени функции дублируются. Но на динамичных рынках, таких как российский, эта модель рентабельна, естественно, при соответствующем контроле за расходами.

Расходы – это важная часть, но не основная. Использование информационных систем управления (MIS) делает эту модель достаточно гибкой. Если появляются возможности для внедрения инноваций, креативности, то, конечно, это уже можно отнести не к расходной части, а доходной. Моя задача - поддерживать систему, при которой каждый сотрудник мотивирован, чтобы разрабатывались новые продукты, запускались новые процессы, чтобы клиент был доволен.

Известно, что в странах постсоветского пространства зачастую до сих пор используются прежние методы управления и системы учета, что вызывает огромное количество сложностей. Существовали ли в Вашей практике трудности, связанные с этим? Как они преодолевались?

Довольно интересен мой опыт работы в польской страховой группе PZU. Чтобы сделать работу стабильно прибыльной, пришлось понять проблему и изменить политику, сделав основной акцент на сильные регионы, скорректировав систему управления качеством, расширив сеть дистрибьюторов и увеличив тарифы. В итоге, за прошлый год их прибыль составила около $1,3 млрд., что, согласитесь, можно назвать достойным результатом.

В 2004 году, когда купили четыре литовские страховые компании и назначили меня на руководящую должность, поставив задачу по объединению этих компаний, я обнаружил множество проблем, главная из которых - финансовая дыра в $35 млн. Для литовского рынка - это очень большая сумма. Чтобы решить проблемы, мы осуществили серьезные инвестиции в IT и объединение всех баз данных в единую, провели реструктуризацию бизнес-процессов, в результате которой удалось значительно снизить затраты, изменили политику компании в области ценообразования, стали развивать андеррайтинг, расширили сеть продаж. В результате, по итогам прошлого года, убыток сократился приблизительно до $4-5 млн.

А в чем была причина такого положения?

Одна из основных причин - плохая система IT, не позволившая быстро оценить и понять реальную ситуацию. Но главное зло– это неоправданное снижение страховых тарифов. В этих компаниях применялись самые низкие цены по рынку, не уделялось должного внимания андеррайтингу и контролю за качеством. К счастью, нам удалось быстро исправить ситуацию.

В истории российского страхового рынка тоже было немало примеров объединений страховых компаний и страховых групп. Чем «Региональный Альянс» будет принципиально отличаться от них?

СГ «Региональный Альянс» - одна из самых молодых групп, он создан в конце прошлого года. На данный момент в состав группы входят десять региональных компаний: «АСК-Петербург» и «АСК-Мед» (Санкт-Петербург), «Белая башня» (Екатеринбург), «Коместра» (Кемерово), «Коместра-Томь» (Томск), «АСКО-Центр» (Курск), «Альтаир» (Сочи), «МРСК» (Ижевск), а также «Региональный альянс» и компания по страхованию жизни, которая будет называться «Региональный альянс — Вита». Принципиальное отличие «Регионального Альянса» от других заключается именно в уникальной системе управления. Центр предоставляет весьма значительную самостоятельность в принятии решений на местах. Это дает возможность руководителям региональных компаний, отлично знающим особенности и специфику ведения бизнеса в своем регионе, самостоятельно управлять своим бизнесом. Что мы хотим взамен от интегрируемых в группу региональных компаний? Мы хотим получать достоверную управленческую информацию, реформировать бэк-офис, а впоследствии – иметь возможность осуществлять централизованное управление активами. Очевидно, что у региональных страховых компаний в Российской Федерации очень серьезный потенциал. На имеющейся платформе мы можем действительно построить мощнейшую структуру федерального масштаба и войти в число крупнейших российских страховщиков.

В группе немало компаний, входящих в состав Урало-Сибирского Соглашения (УСС). Это случайность или осознанный выбор?

Выбор пал на компании УСС, так как это успешные, надежные и стабильные страховщики. Руководители данных компаний согласились на предложение войти в Альянс. УСС - это весьма эффективная ассоциация, где между участниками установились хорошие отношения, взаимопонимание и тесное сотрудничество. Компании, входящие в УСС, имеют большой опыт бизнес взаимодействия, что как раз и будет востребовано нами в рамках «Регионального Альянса».

На какие группы потребителей страховых услуг будет ориентироваться «Региональный Альянс»?

В большей степени мы ориентированы на работу с физическими лицами. Мы хотим, чтобы страховой портфель содержал 55-60% договоров с физлицами, главным образом, представителями «среднего класса», и 40-45% портфеля приходилось на договоры с корпоративными клиентами.

Что значит «средний класс» в России?

Для меня средний класс – это люди, которые зарабатывают достаточно, чтобы жить в нормальной квартире, купить новую машину. В то же время я понимаю, что в России в каждом регионе свой средний класс, потому что уровень жизни в различных уголках страны сильно разнится.

А каковы планы с точки зрения видовой структуры портфеля? Какое соотношение видов страхования и продуктов делает работу страховщика наиболее стабильной и рентабельной?

Мы собираемся несколько пересмотреть видовую структуру нашего потрфеля. Сейчас довольно большая часть нашего портфеля приходится на ОСАГО. А мы хотим в итоге сформировать страховой портфель, содержащий не более 35-40% договоров ОСАГО, при этом суммарно автострахование (ОСАГО+КАСКО) должно составлять не более 60-65%, только тогда портфель может считаться достаточно качественным. Около 20% должно приходиться на добровольное медицинское страхование и чуть меньше – на страхование имущества. Такая структура портфеля немного отличается от европейской, что объясняется развитием медицинского страхования в российских регионах.

Вы считаете, что ОСАГО на российском рынке недостаточно рентабельно?

Если сравнивать прибыльность ОСАГО в России и в других странах, то в большинстве случаев ОСАГО - это не очень прибыльный продукт, и причиной тому слишком высокий уровень расходов на ведение этого бизнеса. Если они не превышают 20%, то это страхование приносит прибыль. Например, в PZU оно прибыльно, потому что компания занимает более 60% рынка, сочетая хорошие цены и невысокие расходы на инфраструктуру. Правда, в некоторых других странах и убыточность по ОСАГО существенно выше, чем в России. Поэтому, в целом, здесь ОСАГО пока что является прибыльным продуктом. Таким образом, учитывая наши амбициозные цели – войти в число лидеров рынка – отказываться от ОСАГО мы не собираемся.