Интервью

Специфика управления российской страховой компанией Смирнов Геннадий Григорьевич Генеральный директор ОАО «Русская Страховая Компания» (РСК) до 31.12.2009 г.

Проблемы управления страховой организацией в условиях крайне динамичной рыночной среды, когда то законодательные новации, то экономические катаклизмы, то внешние угрозы со стороны иностранных конкурентов, то изменение рисковой и тарифной ситуации на рынке страхования требуют от менеджера эффективных и нестандартных решений, из года в год не теряют свою актуальность. Поделиться своим мнением о специфике менеджмента в российских страховых компаниях с читателями портала «Страхование сегодня» мы попросили генерального директора «Русской страховой компании» Геннадия Смирнова.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Геннадий Григорьевич, по Вашему мнению, какие управленческие проблемы в сегодняшних условиях наиболее часто решает страховая компания? Они типичны для всех организаций финансового сектора или уникальны только для страхового рынка?

Проблемы, которые сегодня решают российские страховщики в управленческой сфере – это организация продаж страховых продуктов, развитие региональной сети, управление инвестициями и другие действия, направленные на увеличение стоимости компании, ее капитализацию. Часть из них свойственны всем операторам рынка финансовых услуг, а другие актуальны только для страховщиков – например, управление, обучение и контроль в сфере работы страховых агентов или организация урегулирования страховых случаев.

Работа в финансовом или страховом бизнесе такова, что на любом из участков работы организации может возникать специфическая, характерная только для данного типа компаний проблема. Например, если речь идет об управленческом учете, то здесь у страховщиков есть своя специфика. Управленческий учет вообще представляет собой специфический вид учета, возникший как производный из бухгалтерского и финансового учета, имеющий свое экономическое предназначение. Так вот предназначение управленческого учета в страховой компании - снабдить управленцев всех уровней всей своевременной и необходимой информацией для принятия оптимальных решений, как стратегического характера, так и операционного (то есть относящегося к области непосредственного управления операционным результатом страхования). Без информации нет эффективности. И если страховщики будут учитывать особенности управленческого учета в менеджменте, это улучшит не только собственно учет, но и позволит повысить эффективность и качество управления бизнесом.

Надо сказать, что ряд проблем до недавнего времени не были актуальны для российских страховщиков, их знали разве что по учебникам менеджмента. Небольшие масштабы деятельности сами собой «ограждали» руководителя страховой организации от подобных проблем. Их в известной степени породили возросшие объемы страховых операций, особенно по ОСАГО. Посмотрите, как много принципиально новых задач перед управленческой системой поставили последние годы, когда страховщики стали решать задачу более активного выхода в розницу. И когда страхование становится действительно массовым, то очень много проблем порождается информационной составляющей - принятие управленческих решений в условиях неопределенности и недостатка (или неудовлетворительного качества) систем обработки информации, неготовность менеджмента и служб автоматизации информационных систем управления к использованию современных технологий. Если говорить откровенно, то иногда, на практике при использовании учетно-контрольных систем нашей компании приходится не копировать, как это принято, западные подходы в управлении, а полностью разрабатывать под определенную ситуацию собственные методы управления.

Но самая главная проблемная область для российских страховщиков – это, конечно же, «человеческий фактор», то есть управление кадрами.

И в чем заключается специфика управления персоналом страховой компании в сегодняшних условиях? Каков опыт Вашей компании в сфере управления штатным персоналом, есть ли примеры успешно решенных проблем?

Во-первых, сразу должен отметить, что управление персоналом в страховом бизнесе, естественно, имеет свою специфику и отличия от систем управления кадрами в других сферах бизнеса. Страховой компании нужны высококвалифицированные профессионалы, способные успешно продавать полезные, конкурентоспособные продукты, отвечающие долгосрочным страховым потребностям наших клиентов. Найти их, выиграть в конкурентной борьбе за них с другими компаниями – вот задача менеджера.

Во-вторых, начинать управлять человеческими ресурсами нужно еще до того, как новые люди придут в компанию, то есть на стадии рекрутинга. Не секрет, и это проблема не только страховых компаний, что многие специалисты на рынке труда сегодня что называется «переплачены» - маркетологи, специалисты по IT и др. Подобрать наиболее продуктивного сотрудника и определить для него реальную цену его труда – это сложнейшая проблема.

Но разве не естественное желание человека – продать свой труд как можно дороже, особенно если на данный класс специалистов есть повышенный спрос?

Человек требует дополнительной оплаты труда, если ему в компании некомфортно, если к его мнению не прислушиваются, его инициативы по улучшению бизнеса не внедряются, сверху навязываются старые методы ведения бизнеса, не созданы подобающие условия работы. А если человек работает с увлечением, ему приятно приходить на работу в компанию и себя реализовывать – тогда ему не надо слишком много платить, достаточно обеспечивать некий среднерыночный уровень, но человек все равно будет работать с отдачей, потому что ему самому интересно. Бывают компании, где затраты на персонал значительно выше, чем у нас в «Русской страховой компании», но, парадокс, сотрудники работают с меньшей отдачей.

А переплачивать за персонал – это неэффективный путь. И это не воля руководителя - ведь над ним стоят еще есть акционеры, у которых как раз цель одна – получить прибыль от деятельности компании. Если генеральный директор не смог создать в коллективе творческую, креативную атмосферу, и чтобы удержать коллектив от расползания, вынужден ему переплачивать, значит это плохой руководитель, он не выполняет чаяния акционеров – обеспечение прибыльности компании. Такая компания как бы работает «сама на себя», проедает все, что зарабатывает, поскольку ей приходится заманивать сотрудников большими окладами, а такой способ работы в условиях растущей рыночной конкуренции не может продолжаться долго. Представьте себе даже очень способного и креативного человека, обладающего всеми необходимыми качествами для того, чтобы развивать свое направление бизнеса, который пришел в подобную саморазрушающуюся компанию. Поначалу ему там дали большую зарплату – чтобы перебить предложения конкурентов. Он пытается встроиться в местную систему работы, которая построена «не благодаря, а вопреки» - в которой нет реальной команды и цели, постоянно идут офисные войны и какие-то политические игры. Человек начинает в этой системе буксовать – он не может ни себя реализовать, ни дать эффект для компании. И получается, что компания, принимая к себе дорогостоящего специалиста и платя ему большие деньги, платит их зря, потому что она не готова к приему таких специалистов. Она не построила соответствующий формат работы, где действительно серьезные специалисты могут полностью раскрыться. Вот чтобы избежать подобных ошибок, и нужно отстраивать в страховой компании систему регулярного командного менеджмента.

А противоположная проблема – неэффективный работник в эффективной команде – Вам знакома?

Да, безусловно, существует даже несколько типов непродуктивных работников. И задача руководителей компаний и менеджеров по кадрам – своевременно выявлять их и препятствовать проникновению в ряды первоклассных, продуктивных и хорошо обученных профессионалов, составляющих персонал успешной компании.

Я назову и опишу поведение трех наиболее типичных для российского страхового рынка разновидностей таких неэффективных работников, они нам всем хорошо знакомы.

Первый типаж узнать очень просто. Когда ко мне на собеседование приходит кандидат, я иногда его провоцирую так: даю гостю слово, предлагая ему задать любой вопрос, о чем он хотел бы со мной поговорить. И если кандидат мне с самого начала говорит, что хотел бы обсудить, какая будет зарплата, я с ним любезно обмениваюсь какими-то фразами и стараюсь его побыстрее спровадить, потому что он мне не интересен. Этот человек думает только о собственных интересах. А вот когда человек начинает говорить со мной о деле, я вижу искру в глазах – вот тогда это реально интересно. Один из моих ключевых нынешних сотрудников, когда мы первый раз с ним общались, смог так меня увлечь, что мы чуть не разошлись, так и забыв обсудить тему зарплаты. Когда он уже стоял в дверях, прощаясь, я вдруг вспомнил, что мы этот вопрос не решили, спросил, сколько он получал в предыдущей компании и предложил ему добавить к той сумме определенную надбавку, на которую он согласился и приступил к работе. Люди, способные делать дело, применительно к новой работе, говорят именно о работе, причем этот разговор конкретизирован, человек так увлеченно говорит о деталях и нюансах. А тот, кто начинает со слова «зарплата», - просто опасен, особенно если таких в фирме соберется несколько. Если такой сотрудник по недосмотру прорвется даже в компанию с идеально выстроенной командой, в ней тут же появится центр кристаллизации негативной энергии, направленной не столько на развитие бизнеса, сколько на его развал. Что называется эффект «паршивой овцы в стаде», которая несет с собой вирус дилетантского эгоизма и заражает этим все вокруг себя. Такой человек не способен работать на созидание, а только все разрушает.

Второму типу я бы дал обобщенное название «мастер разговорного жанра». Он подчас производит на неопытных кадровиков блестящее впечатление на собеседовании, умеет продавать себя. Но как только дело доходит до реальной работать, то вместо результатов у него пустота. Конечно, навыки самопрезентации для работы в страховом бизнесе, когда надо постоянно продвигать клиенту свою компанию и страховой продукт, – вещь необходимая, но умение продавать надо направлять на продажу страховых услуг, а попытки применить их в области продажи себя очередному работодателю следует пресекать.

Третий тип плохих сотрудников проявляет себя полной отрешенностью от производственного процесса и погруженностью в свои мысли. Однажды у меня на собеседовании был соискатель, претендовавший на одну из наиболее ответственных и креативных должностей - директора по маркетингу. Казалось бы, желание работать на такой должности предполагает максимальную степень вовлеченности. Но в нашей беседе большую часть времени в итоге о маркетинге говорил не он, а я, а он сидел с отсутствующим видом, как будто его все это не касается. А когда чтобы хоть как-то прервать монолог, я внезапно переспросил его мнение - он вздрогнул и механически согласился. Этот человек абсолютно не собирался включаться в процесс командной работы, и мой внезапный вопрос создал для него в высшей степени дискомфорт, он весь сразу, как говорят психологи, «закрылся» и полностью отстранился от контакта. И это человек с весьма длинным списком прежних мест работы в резюме!

Процесс отбора штатного персонала в команду – крайне непрост и длится годами. Реальное соотношение прошедших отбор и отсеянных на разных кандидатов – единицы на сотню. Более того, я даже не считаю, что всех «спорных» кандидатов обязательно надо не брать в компанию – ведь есть же такой инструмент, как испытательный срок. В России он 3 месяца, а, к примеру, для маркетологов я бы поставил и 6 месяцев, не меньше – должен быть реальный срок для практических результатов. Впрочем, в реальности часто уже через месяц бывает видно, чего человек стоит.

А как Ваша компания решает кадровую проблему в части управления внештатным персоналом - страховыми агентами и представителями?

Мы применяем трехступенчатую систему агентской карьеры. Первая ступень внештатной карьерной структуры – страховой агент или финансовый консультант, у которого, как и у штатника, есть свой план. Агент «Русской Страховой Компании» обязательно делает определенное количество встреч в день и продаж в месяц, ведет еженедельную отчетность и т.д. На определенном этапе агент определяет для себя, хочет ли он и дальше идти по пути агента-продавца, наращивая портфель и оставаясь «свободным», сам распоряжаясь своим временем и планируя собственную работу, или же он хочет делать карьеру менеджера. Если он выбирает второй вариант, то основной целью для него становится создание собственной группы и переход на следующую ступень - руководителя (менеджера) агентской группы.

У менеджера уже более широкий круг обязанностей. В их число входит работа с уже имеющимися у него агентами, рекрутинг потенциальных новых агентов, тренинг новичков, ведение семинаров. Также менеджер может продолжать заниматься собственными продажами, это только приветствуется в нашей компании.

Третья ступень карьерной структуры – директор агентства. Обязанности директора агентства – это рекрутинг новых агентов, отбор потенциальных менеджеров и работа с уже имеющимися менеджерами, организация и контроль за работой всей структуры агентства. Следует отметить, что переход с одной позиции на другую возможен лишь при условии соблюдения стандартов продаж и выполнения планов.

Каким должен быть современный руководитель?

Руководитель, и не только агентских групп, но и подразделений штатной структуры, и компании в целом, должен быть не напористым и жестким, а функциональным и эффективным. Настоящий руководитель интересуется всем тем, что дает положительный эффект, он открыт ко всему новому, что может улучшить работу вверенной ему структуры. Он искренне интересуется людьми – своими подчиненными, умеет формировать командный дух и регулировать устремления людей через их мотивацию. Мотивация бывает как материальная, так и нематериальная, и если менеджер в состоянии построить в подчиненной ему структуре атмосферу нематериальной заинтересованности мотивации работников, это дает серьезный синергетический эффект, преобразование личных устремлений в общий успех. А значит, в итоге - эффективное продвижение компании за счет объединения усилий всего коллектива.

Какие постулаты классического менеджмента категорически не применимы для управления российской страховой компанией и почему?

Сложно ответить на этот вопрос, так как ряд ограничений накладывает нынешний уровень развития страхового рынка. На мой взгляд, на данном этапе есть очень много вещей, которые применять пока в российских страховых компаниях не то что категорически нельзя, а просто нет смысла. Российская теория менеджмента не оспаривает наличие объективных законов бизнес-пространства и экономической деятельности. Но в отличие от классической теории менеджмента, она считает, что далеко не всегда и везде следует стремиться к их полному пониманию и строгой формализации, поскольку в ряде случаев их интуитивное ощущение, принятие и реализация решений не в соответствии с четкой логикой соответствия этим законам, а по этому интуитивному ощущению - гораздо более эффективным, с точки зрения соотношения «риск-доходность».

Какая структура управления является на сегодняшний день наилучшей для страховой компании и почему?

Есть разные типы управленческих структур страховых компаний - видовая, функциональная, смешанная и др. И нельзя утверждать, что какая-то из них лучше, какая-то хуже. Просто система управления любой компании очень динамична. И иногда приходится менять структуру управления в связи с разными складывающимися и возможными обстоятельствами.

Если говорить об эффективных инструментах в управлении страховой компанией, то хотелось бы особо упомянуть об одном из них – реинжиниринге. Понятие реинжиниринга достаточно ново для российского страхового рынка и касается организации бизнес-процессов структуры страховой компании. Для того чтобы понять основное назначение реинжиниринга, необходимо представлять себе идеальную схему построения страховой структуры. К такой «идеальной модели» стремятся как на Западе, так и в крупных страховых компаниях в России, в том числе в нашей компании. Суть ее заключается в сочетании взаимосвязанных между собой трех основных блоков страховой компании: front-office, middle-office и back-office. В состав front-office включены все продающие департаменты, middle-office занимается операционной поддержкой страхового бизнеса, back-office объединяет вспомогательные подразделения (IT, финансы, бизнес-администрирование). Между тем, далеко не все страховые компании в России устроены подобным образом, предпочитая простую линейную систему. На мой взгляд, необходимо проводить реинжиниринг, чтобы уйти от линейной схемы управления бизнес-процессами, оптимизировать структуру. Реинжиниринг подразумевает, в первую очередь, изменение операционных бизнес-процессов, разделение функций продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, позволяет четко отделить front-office от middle-office. Когда мы у себя в РСК решили применить подобный подход, это изменило не только внутренний, но и внешний облик компании. И в глазах потребителей приближение к «тройственной» модели дает возможность выглядеть как высокотехнологичная структура, позволяющая качественно удовлетворить возрастающие потребности клиентов. А именно мнение потребителя – залог успеха компании.

Есть ли в вашей компании опыт применения каких-либо показателей оценки эффективности системы управления страховой компании в целом или отдельных ее участков и подразделений? Как посчитать эффективность руководства на всех уровнях?

На мой взгляд, оптимальный показатель эффективности системы менеджмента, и эффективности лично руководителя на любом уровне – это выполнение планов. Ну а если речь идет о топ-менеджменте – то еще и удовлетворение пожеланий акционеров по прибыли. Если этот показатель в норме и устраивает акционеров в течение определенного периода времени (а так может быть только если под руководством топ-менеджера компанией собран сбалансированный портфель с оптимальной убыточностью), то можно считать, что система управления страховой компанией построена хорошо и успешно функционирует.

Согласны ли Вы с мнением, что главное для современного российского управленца – практический опыт и знание реальной ситуации на рынке, или же Вы в большей мере сторонник позиции западных теоретиков менеджмента, стремящихся поставить корпоративное управление на научные основы?

Я считаю, менеджмент страховой компании должен развиваться системно и опираться на определенные научные концепции. Современный мир экономики и финансов слишком сложен и многогранен, и времена, когда можно было вести ненаучный, лихой, дикий и стихийный бизнес, давно прошли. Сегодня из всего богатства научного инструментария менеджмента любая компания может выбрать успешную, проверенную на практике и подходящую для ее сферы деятельности концепцию менеджмента, и внедрять ее в жизнь, правда, внося в нее от себя, тем не менее, определенные усовершенствования.

Чем управление российским страховщиком отличается от управления филиалом западного страховщика, как эти системы будут противостоять в контексте будущего вступления в России в ВТО и прямой конкуренции на внутреннем рынке?

Я вообще не стал бы делить сами управленческие методики на российские и на западные, сходные модели подобны по сути. И конкуренция будет идти не между «моделями управления», а между конкретными компаниями, возглавляемыми конкретными руководителями. В том числе немаловажный аспект конкуренции между отечественными и западными компаниями на российском рынке - это конкуренция за привлечение топ-менеджмента, который принесет в ту или иную компанию свой страховой портфель, за руководителей больших агентских структур и региональных подразделений. Согласитесь, немаловажно сделать свою компанию привлекательной, к примеру, для потенциального руководителя филиала – это определит ее успех в том или ином регионе. А про отношения страховой компании и квалифицированного сотрудника мы уже говорили – он всегда сделает выбор в пользу той компании, в команде которой он сможет максимально раскрыть свой потенциал и применить свои способности к развитию бизнеса.