Организация продаж в корпоративном сегменте – тема, приобретающая особую остроту по мере углубления кризисных явлений в экономике и активизации конкуренции страховщиков за деньги крупных клиентов. Каким образом страховые компании сегодня решают проблемы продаж B2В, какие требования предъявляются к занимающемуся этим персоналу и как организовывается система удержания корпоративных клиентов после заключения договора страхования, порталу «Страхование сегодня» разъясняет Заместитель генерального директора «Боровицкого страхового общества» Александра Блохинцева.
Александра Константиновна, каким образом кризис влияет на ситуацию в корпоративном страховании? Какие изменения можно считать наиболее значимыми?
Хотя влияние кризиса ощущается во всем и всюду, принципиальных изменений в данном сегменте нет – как всегда, страховые компании активно борются за корпоративного клиента, но это только «на первый взгляд». На самом деле процесс специализации страховщиков набирает обороты. К собственникам и управляющему составу страховых компаний приходит понимание того, что процесс производства и продажи страхового продукта в корпоративном и ритейловом сегменте кардинально отличаются друг от друга. Совмещать эти два направления, две маркетинговых стратегии в рамках одной страховой компании, по меньшей мере, нерентабельно. Таким образом, в настоящее время мы видим обособление (выделение) в составе финансовых групп (холдингов) страховых компаний, занимающихся розницей. При этом, корпоративный сегмент отходит на второй план и остается в рамках ритейловых продуктов страхования ОСАГО, КАСКО и т.д., либо передается вновь приобретенному корпоративному страховщику. Этот процесс приводит к тому, что действия страховщиков на рынке становятся более профессиональными, что, как следствие, усиливает конкуренцию.
Причины повышенной конкуренции в корпоративном секторе очевидны: крупный банк или предприятие в состоянии сразу дать ощутимый объем премии, причем накладные расходы на единицу договора, по сравнению с розничными продажами, существенно меньше, да и распределение этих расходов по этапам (бизнес-процессам) подготовка – заключение – обслуживание договора страхования совершенно иное.
Страховые продукты для предприятий сильно отличаются от розничных?
Розничные продажи требуют больших временных, человеческих и материальных ресурсов на всех этапах. В корпоративных продажах, как правило, основные временные, человеческие и материальные затраты падают на первый этап – подготовительный.
Первый этап – это подготовка договора страхования. В розничных продажах он базируется на создании ритейлового продукта, основным достоинством которого должна быть простота и финансовая доступность для массового потребителя. На первый этап падает наименьшая по сравнению с двумя другими временная, человеческая и финансовая нагрузка.
В корпоративном секторе все происходит совершенно иначе. Менеджер, работающий с корпоративным клиентом, это, как правило, высокопрофессиональный продавец, ориентированный на продажу эксклюзивных услуг. Он работает не один, а пользуется услугами «группы поддержки» - андеррайтеров по каждому виду страхования, юристов, риск-менеджеров и т.д. Как правило, проводится большая подготовительная работа, в ходе которой клиент высказывает массу своих пожеланий, постоянно их меняет, в связи с чем, проводится огромное количество согласований, уточнений. На этапе заключения договора, когда клиенту на подпись предоставляется окончательный вариант - выясняется, что он хочет внести ряд изменений, и все фактически приходится начинать сначала. В корпоративных продажах на этот этап падает максимальная временная, человеческая и финансовая нагрузка.
Второй этап – это заключение договора. В розничных продажах массовая продажа ритейлового продукта ведется через сетевые каналы (свои или посреднические). Высокий уровень накладных расходов обусловлен большими человеческими и материальными затратами на создание и поддержание разветвленной сети продаж. Реальное снижение накладных расходов возможно только при объемах продаж от 1 млн. договоров в год.
В корпоративном секторе, при грамотно проведенном подготовительном периоде, на втором этапе дальнейший процесс приобретает некоторую автоматичность и налаженность. Назначаются ответственные лица, принимающие решение, - и со стороны клиента, и со стороны страховщика. Они находятся в непосредственном контакте, и процедура общения и заключения следующих договоров крайне упрощается. Этот этап наименее затратный, но требует высокого уровня подготовки андеррайтеров и юристов.
А есть ли отличия в урегулировании убытков?
Урегулирование убытков – обслуживание договора - это третий этап. Подход к обслуживанию и выплатной политике между розничными продажами и корпоративными очень сильно отличается.
Розничные продажи требуют максимально жесткого, можно сказать сурового подхода к политике выплат и созданию системы массового урегулирования убытков с использование аутсорсинга в области услуг аварийных комиссаров, экспертов, сбора документов, эвакуации и т.д., а также системы многоступенчатого контроля с постоянно повторяющимися проверками в реперных точках (например, в автостраховании - это проверка смет, проверка на соответствие справок из ГИБДД характеру повреждений, перечню необходимых документов и т.д.). И все это в крайне ограниченные сроки (например, по ОСАГО 30 дней).
Корпоративное страхование требует от страховщика на этом этапе большей лояльности. Как правило, если процесс обслуживания договора начался сразу после его подписания, т.е. у клиента и страховщика сложились тесные продуктивные отношения, то обе стороны демонстрируют готовность при необходимости, идти навстречу друг другу. Так, при крупных убытках всегда согласовываются порядок работы сюрвейеров, выплаты страхового возмещения и поскольку крупные риски всегда влекут за собой систему перестрахования, то учитывается и график получения средств от перестраховщиков. Таким образом, работа в корпоративном секторе предусматривает гораздо большую гибкость и взаимную корректность в отношениях с клиентами. Этот этап в работе с корпоративным сектором является вторым по затратности, так как требует высокой квалификации специалистов, работающих с клиентом, группы поддержки и приличных материальных затрат на сюрвейеров.
Источник этой корректности – в том, что изначально норма прибыли в этом сегменте выше, поэтому есть из чего платить чаще и больше?
Конечно, это первая причина, но есть и много других факторов. Вероятность недобросовестности, мошенничества со стороны корпоративного клиента, обслуживающего персонала самого страховщика их возможного сговора существенно ниже, чем в рознице, а значит, не требует создание такой мощной и разветвленной системы контроля. Вместе с тем, в случае отказа в выплате, потеря одного корпоративного клиента нанесет страховщику несоизмеримо большие убытки, чем потеря одного розничного договора. Маркетинговые последствия отказа в рознице и корпоративных продажах просто несопоставимы. Да и сам по себе корпоративный клиент страховщику гораздо интереснее, он рентабельнее, дешевле в обслуживании, он более прогнозируем и единовременно дает большой приток денежных средств. Не надо забывать, что страховщик живет не только и не столько с разницы между страховыми премиями и выплаченными возмещениями, но в основном с инвестиционных доходов. В рознице из-за низкой рентабельности инвестиции возможны только при больших объемах продаж. Ни для кого не секрет, что розничные продажи на сегодняшний день по многим видам убыточны. ОСАГО убыточно сейчас в большинстве регионов России, КАСКО дает в лучшем случае 5 %-ную норму прибыли, да и то только в том случае, если страховщику удается построить массовую систему продаж, жесткую систему контроля и отсеивать «негативную» часть автомобилистов.
В чем еще, кроме отсутствия необходимости чрезмерного упрощения продукта, состоит отличие продаж в корпоративном сегменте?
В корпоративных продажах очень велико значение индивидуального общения с клиентом и личного доверия к продавцу. А это возможно только при высоком уровне профессионализма не только продавца, но и группы поддержки и самое главное, реноме (имидж) продавца должен быть безупречен. Крупный договор заключается не за один день и не за одну неделю, на "раскрутку" хорошего корпоративного клиента уходит очень много времени.
А сколько, в среднем, уходит времени? У Вас есть какие-то статистические наблюдения на этот счет?
Ну, например, на заключение договора с банком средней или высокой категории надежности до осени уходило, как минимум, полгода. Но это, естественно, если при начале работы не был использован жесткий административный ресурс, а шла обычная классическая работа по продажам.
При этом получается, что в глазах этого клиента все это время компания персонифицирована в лице того человека, который непосредственно ведет переговоры?
Обязательно. Это имеет свои плюсы, если компания достигает нужного результата, и имеет серьезные минусы, если на каком-то этапе сотрудник компании захочет сменить свое поле деятельности. И в случае перехода в другую страховую компанию часто возникают серьезные конфликты между продавцом и покидаемой им страховой компанией. Здесь надо четко понимать, что какой бы не был замечательный продавец, продажа страхования подразумевает, что клиент привыкает к определенному уровню качества страховой услуги. И сам продавец тоже глубоко адаптируется и привыкает к компании: может иметь значение и технологичность, и размер комиссионных, и готовность идти навстречу практически любым пожеланиям клиента. Может влиять и какой-то дополнительный сервис, например, если страховая компания работает с банком, вполне возможно, она рекомендует пользоваться услугами банка своим VIP-клиентам… И когда продавец переходит в другую компанию и пытается за собой перетянуть своего клиента, не всегда продукт, который предлагает новая страховая компания, может соответствовать всем тем нюансам, которые были в прошлом. Чаще всего бывает так: у продавца хватает установившегося контакта на то, чтобы клиент перестал работать с предыдущей страховой компанией, но не хватает на то, чтобы привести его в свою новую компанию.
Отдает ли себе отчет продавец в момент, когда он осуществляет эту «миграцию» с клиентским портфелем, что его новая страховая компания может не дотягивать до уровня предыдущей по надежности, технологичности обслуживания, корректности поведения при выплатах? Или он о таких вещах не задумывается, а смотрит только на тариф и комиссию?
Есть отдельные продавцы, которые до прихода на работу пытаются задавать много вопросов, выяснять мельчайшие подробности, но это исключение, а не правило. Да и ответ на эти вопросы мало что дает, рассказать-то будущему продавцу могут что угодно, но реальную картину он узнает только проработав внутри компании 2-4 месяца. Как бы ему не обещали в новой компании облегченный порядок выплат для VIP-клиентов, если это в компании не было заведено системно, то перестроить это ради одного нового клиента невозможно. «Брэндовая» компания, где совершенно четко заложен размер комиссионных и система расчета премиальных, не будет из-за одного нового продавца, даже самого лучшего, эту систему менять. Обещания ничего не стоят, если их невозможно выполнить. А ведь обещания дают обе стороны – продавец, приходя в компанию с требованиями максимально хороших условий, тоже берет на себя обязательство, уверяет, что за ним такой-то портфель. Надо понимать, что та компания, из которой он уходит, будет принимать меры по удержанию его клиентов. Мы в свое время анализировали потери: от 30 до 80 % портфеля продавцом при переходе теряется.
Значит, стремление страховщиков заполучить на работу продавца, обладающего большим портфелем корпоративных клиентов, не так уж оправданно?
На рынке постоянно мигрируют «команды» продавцов с якобы имеющимся портфелем, но на поверку особых своих клиентов у этих продавцов, по сути, нет, есть просто базы данных о страхователях, которые были сняты на предыдущем месте работы. Можно, конечно, перед возобновлением договора, поскольку прежние тарифы и условия известны, позвонить клиенту и предложить какую-то скидку, вероятно, часть портфеля со временем может быть переведена к другому страховщику. Но работу по возобновлению ведет и прежняя компания - с не меньшей вероятностью успеха. Так что на самом деле страховая компания заинтересована в тех продавцах, которые могут, придя на новое место, начать выстраивать систему продаж с нуля, исходя из реалий работы этой компании. Расчет не должен идти на то, что у продавца, по его уверениям, «есть 3 очень крупных клиента», так как практика показывает: проходит месяц, два, три, а обещанный договор так и не заключен. Мы только что говорили, что если структура у потенциального клиента крупная, на согласование вопросов уходит до полугода. Для того же, чтобы она полностью поменяла такой значимый и ощутимый механизм защиты своего бизнеса, составляющий серьезную статью в бюджете расходов, как страхование, вообще не достаточно только одного факта, что известный им человек ушел на другое место работы, нужны более сильные аргументы, которые в новой компании не всегда возможно предоставить. Гораздо более значим и интересен страховой компании тот продавец, который, придя на новое место, может наладить работу, найти новых клиентов, выстроить нормально функционирующую систему продаж.
Как строится система удержания клиентов, приведенных такими продавцами?
Один из вариантов - полное разделение функций привлечения и обслуживания. Продавец проводит первоначальные переговоры, приводит клиента, но как только начинается уже процесс обслуживания – клиент полностью передается в другое подразделение, на которое замыкаются все направления поддержания отношений с ним.
А продавец спокойно относится к тому, что его клиенту теперь звонят другие люди?
В целом, продавцу никто специально об этом не сообщает, да и сам он, приходя устраиваться на работу, не задается таким вопросом, как полностью будет работать технологическая цепочка. Трудно представить продавца, спрашивающего на собеседовании: «А как у вас прописан бизнес-процесс привлечения и обслуживания клиентов?», его волнуют вопросы зарплаты, бонусов и соцпакета, как максимум, он может еще поинтересоваться объемами сборов компании и жесткостью режима внутреннего распорядка.
Разделение бизнес-процессов привлечения и обслуживания на самом деле производится не для предупреждения потери части страхового портфеля. Это нормальное управленческое решение, позволяющее специалистам более профессионально и с наименьшими накладными расходами выполнять свои обязанности, сосредотачиваясь на одинаковых операциях выделенных в законченные бизнес-процессы. То, что вместе с повышением качества обслуживания, интенсификацией рабочего процесса, снижением накладных расходов решается и проблема удержания клиентов, является дополнительным плюсом данного управленческого решения, что, как правило, и бывает при грамотном разделении бизнес-процессов. В этой ситуации уход даже самого талантливого продавца или ведущего специалиста обслуживающей структуры не нанесет компании большого урона с точки зрения потери части страхового портфеля.
Что Вы здесь понимаете под «процессом обслуживания»?
Процесс обслуживания включает в себя два основных подпроцесса: урегулирование убытков и пролонгацию существующих и заключение новых договоров, путем выявление потребностей клиента и предоставление ему информации об услугах компании. Для серьезных и значимых клиентов, как правило, разрабатывается также система удержания, включающая в себя целый комплекс мероприятий вплоть до поздравлений сотрудников клиента с днями рождения, с новым годом и другими праздниками, ведутся специальные базы данных и вручение подарков организовывается центральным офисом. Если клиент чувствует постоянное внимание со стороны страховой компании, вероятность того, что он будет готов бежать следом за продавцом, конечно, резко снижается. Когда вся процедура общения с клиентом замкнута напрямую на продавца, и кроме продавца никто не знает контактных лиц, непосредственных условий, на которых продавец заключал договора, тогда для компании восстановить отношения гораздо сложнее.
Как это осуществить технически так, чтобы не вызвать негативной реакции самих продавцов, незаинтересованных пускать кого-либо к «своему» клиенту?
Если в компании существует система разделения бизнес-процессов привлечения и обслуживания клиентов, то никаких вопросов у продавца не будет. Во многих компаниях такой вариант разделения функций жестко регламентирован в официальных документах, где прямо закреплено, что не должно быть никаких дублирующих действий. Если есть подразделение по обслуживанию клиента, которое ведет клиента с момента заключения первого договора, то никакие объяснения продавца, что ему нужно продолжать ездить к этому же клиенту, не принимаются. Конечно, продавец может после работы и на свои личные деньги встретиться с клиентом, но никаких мероприятий в рабочее время за счет средств компании он проводить не может, это уже бюджет другого подразделения.
В разных компаниях технология продаж принципиально разная. «Идеальный продавец» одной компании оперирует, исходя из технологии, к которой он там привык, тех возможностей, которые именно та компания может предоставить, поэтому, когда он перейдет в другую компанию - совершенно не обязательно, что он и здесь сможет применить свои знания и опыт так же эффективно.
А чего следует ожидать продавцу при приходе на работу в различные типы российских компаний – крупные, мелкие, с наличием или без иностранного участия?
В крупных компаниях не может быть высоких комиссионных и личностного отношения к продавцу, но есть возможность задействовать при агитации клиента такие серьезные аргументы, как наличие брэнда, высокого уровня профессионализма персонала, серьезной западной перестраховочной защиты. А небольшая, но клиентоориентированная компания будет проявлять больше гибкости, и идти навстречу большинству пожеланий клиента, минимизировать сроки прохождения документов, качество ее услуги будет принципиально другое. Для продавца же она может предложить более высокие комиссионные и оказывать другие вспомогательные действия по заключению договоров. Соответственно, при переходе в крупную компанию эти преимущества будут потеряны, на что клиент, опять же, может не согласиться. Если корпоративному клиенту требуется не типовая, а индивидуализированная услуга, с усложненным покрытием, небольшая компания сможет быстрее ее предоставить, чем крупная, где все предельно стандартизировано, и любое изменение проходит десятки согласований. В целом, есть клиентские сегменты, заинтересованные исключительно в услугах такой клиентоориентированной компании, а есть сегменты потребителей массовых или брэндированных страховых услуг, таким образом - потоки расходятся.
В рознице есть еще и третий вид страховых компаний – назовем их условно «агентоориентированные» - которые зачастую привлекают агента методами недобросовестной конкуренции, демпингуют, завышают комиссии и т.п. Для корпоративных продаж это актуально?
В корпоративном секторе играть на этом гораздо сложнее, потому что на сегодняшний день ставки более-менее выровнялись. Более того, даже если какие-то отклонения удалось осуществить на этапе прямой продажи, при дальнейшем перераспределении риска прибыльность договора все равно уравняют подключившиеся на уровне средних сложившихся тарифов перестраховщики. Это, конечно, не дает полных гарантий защиты от влияния каких-то отдельных недобросовестных компаний. Нам в наших партнерских банках перед началом кризиса рассказывали, как к ним приходили и предлагали комиссию в 45%...
Сегодня такие предложения возможны?
Боюсь, что это будет зависеть от выбранной страховщиком стратегии преодоления кризиса. Если страховщик понимает, что резервов у него нет и приток наличности ему нужно обеспечивать буквально любой ценой, любой кровью – он может решиться и на безоглядный демпинг, и на безумные комиссионные, и на схемы, и на полный отказ от выполнения обязательств по всем своим договорам (страховым, брокерским, агентским, перестраховочным и иным). Дожить бы очередной квартал или полугодие, а что будет после – без разницы… Другие компании озабочены пусть медленным, но прибыльным ростом и собираются подобрать всех клиентов таких вот «лихачей». Если резервы у них настоящие – они из кризиса выйдут только окрепшими. Ну и понятно, что все эти «красивые безумства» им без надобности.
Давайте попробуем взглянуть на корпоративного продавца не с позиции страховщиков, а с позиции клиентов. Каким они видят идеального продавца, что они от него ждут? Что он должен собой представлять, чтобы то персонифицированное доверие, о котором Вы говорили, действительно сформировалось?
Это должен быть профессионал, который будет закрывать все вопросы. Это должен быть человек, которому можно позвонить в любое время дня и ночи, и он бросит все и начнет заниматься любыми проблемами клиента. Конечно, это не относится к тому варианту, который называется «вмененное страхование», мы говорим о крупном корпоративном клиенте, объем бизнеса, от которого является серьезно значимым для страховщика.
Как это соотносится с только что обсуждавшимся моментом отстранения продавца от дальнейшего обслуживания клиента? Звонить-то в любое время дня и ночи будут все равно ему…
А вы много знаете людей, которые готовы в 12 ночи отвечать на звонки и заниматься решением чужих проблем? Конечно, есть такие, кто и на звонки мелких розничных клиентов отвечает, но их единицы. Профессиональных продавцов на страховом рынке вообще не очень много. Количество продавцов экстра-класса совсем невелико - таких в корпоративном страховом сегменте в Москве всего около десяти человек. Корпоративными продажами может заниматься человек, который получает удовольствие от процесса общения и обладает достаточно крепкой нервной системой. Он никогда не позволит себе обидеться на клиента, показать ему свои эмоции. Это человек, который умеет быстро переключаться, подстраиваться под разных людей. И он должен обладать определенным запасом знаний, чтобы уметь отвечать более-менее грамотно на те вопросы, которые может задать клиент.
Сегодняшний клиент стал гораздо лучше знать возможности страхования. Если еще лет 7-8 назад слово «страхование» звучало абстрактно, расплывчато, и задачей продавца было фактически уговорить купить «то, не знаю что», то сегодня в обмен на принятое решение потратить деньги на страхование клиент хочет получить очень многое. Он не просто знает, о чем спрашивать, но и подчас оказывается не хуже «подкован» в страховании, чем продавец.
Но ведь бытует мнение, что продавец должен уметь, прежде всего, продавать, а быть серьезным специалистом по страхованию, андеррайтингу и т.п. он совершенно не должен…
Да, в принципе, разделение продаж и андеррайтинга – это правильно, одного человека невозможно сделать полностью универсальным. Но хотя бы минимальный уровень знаний у корпоративного продавца должен быть. Сейчас у крупных корпоративных клиентов в штате есть специалисты по страхованию с опытом работы на рынке и связями, поэтому чтобы такого человека убедить застраховаться именно в этой компании, надо хорошо ориентироваться в качестве услуги. Специализация, конечно, важна, но конкуренция на рынке корпоративного страхования сегодня такова, что и андеррайтерам приходится больше вникать в рыночные обстоятельства, и продавцам необходимо расширять базовые знания по страхованию.
Тогда не удивительно, что в итоге их всего десяток. А возможно ли вырастить полноценного корпоративного продавца из числа новичков?
Конечно, более того, это является обязательным элементом динамично развивающихся страховых компаний. На сегодняшний день есть большое количество образовательных программ по продажам, очень много книг и статей выходит на эту тему, имеются хорошие обучающие тренинги. Вопрос заключается в том, готова ли компания тратить время, силы и средства на обучение молодых специалистов. Конечно, новичков можно и нужно учить, и инвестирование в молодых специалистов не настолько дорого стоит, но при этом приносит очень хороший результат. Но конечно, в продажи приходит только определенный контингент новых людей - раскованных, получающих удовольствие от процесса общения. Робкий, закомплексованный, стеснительный человек, теоретически, может быть обучен продажам, но практически пытаться делать из него продавца - значит ломать человека, изменять его систему мировоззрения. В России вполне хватает и коммуникабельных людей, которые будут заниматься этим с удовольствием.
Если это именно «молодой специалист» - сможет ли он получить доверие корпоративного клиента, которое, как Вы только что сказали, так трудно сформировать?
Прежде чем он выйдет на серьезных клиентов, компания должна потратить не менее 2-3 лет на его «шлифовку», и это будет уже не такой юный специалист. Уровень его работы будет повышаться постепенно. Кроме того, всегда надо учитывать личность того сотрудника, который ведает вопросами страхования со стороны корпоративного клиента. Сегодня во многих банках создаются специальные отделы страхования, иногда даже целые агентства при банках, а когда это специальная структура – там работают точно такие же 25-30 летние сотрудники, как и наши продавцы, у них вполне могут устанавливаться доверительные отношения.
Нужно учитывать особенность текущей ситуации – часть продавцов может освобождаться при уходе некоторых страховщиков с рынка. И стабильные компании, заинтересованные в этих кадрах, должны заранее готовить программы для их ускоренной адаптации, чтобы сразу же их «бросать в бой». А для этого их нужно быстро обучить, вооружить и сориентировать. Но даже и сегодня продавец должен не просто «продать и убежать», он должен выстроить систему отношений, и когда этот механизм начнет приносить результаты – корректировать его таким образом, чтобы его можно было переносить и на другие точки. А для этого надо иметь определенный опыт, определенные знания и определенное представление о бизнес-процессах клиента и своей страховой компании. Вкупе с изучением страхования и продуктов компании, прохождением ряда тренингов и т.п. это растягивается на довольно долгий срок. Вот те компании, которые сумеют этот период уменьшить и смогут получить заметные выигрыши в ходе преодоления кризиса и по его окончанию. Без необходимых вложений в обучение собственных профессионалов корпоративных продаж и ускоренной адаптации вновь приходящих, уже готовых высококлассных специалистов успеха в этом секторе не достигнуть.
Компании, организации:
