Итоги IV квартала 2008 года и I квартала 2009 года, опубликованные ФССН, подтвердили негативные прогнозы относительно трудностей, испытываемых российскими страховщиками. Проблемы управления страховой компанией на нынешнем этапе финансово-экономического кризиса – вот тема беседы корреспондента портала «Страхование сегодня» с генеральным директором ОАО СК РОСТРА Виталием Федоренковым.
Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)
Виталий Владимирович, как, по Вашим оценкам, кризисные явления отразились на развитии ситуации на российском страховом рынке, оправдались ли делавшиеся ранее прогнозы?
Кризис – это явление, которое очищает экономику и финансы от псевдопредпринимательства. Очищает от схемного, налогосберегающего и налогоуклоняющегося бизнеса, живущего только на заемные средства или за счет сделок на базе административного ресурса, нарушающих антимонопольное законодательство. Почему так трагично говорится о кризисе? Наверное, потому, что все это занимало немалую долю в нашей экономике и предпринимательстве, а теперь оно вымывается. Кризис терпит слабый и неподготовленный бизнесмен, который жил сегодняшним днем и не создавал каких-то механизмов защиты от возможных финансовых рисков (а они вероятны не только в условиях кризиса, но и в каждодневной ситуации). Я не разделяю сожалений по поводу того, что сдуваются сегменты, которые и так должны бы были рано или поздно погибнуть. Кризис является катализатором очищения рынка от подобных негативных явлений.
Относите ли Вы к числу подобных явлений «вмененное» страхование?
Конечно. Многие страховщики имеют сегодня определенные убытки или недополучение доходов в силу того, что преобладающим у них было вмененное страхование. Многие компании, приближенные к федеральным банкам, агентству ипотечного жилищного кредитования, аккредитованные при министерствах и ведомствах, по сути дела не являлись рыночными страховщиками. Вот они сейчас больше всех и говорят о том, какой катастрофой стал финансовый кризис, что страхование умирает или несет невосполнимые убытки. Мы считаем, что сила страховой компании – в ритейле. Страхование физических лиц – это тот бизнес, который выведет страховую компанию из любой тяжелой ситуации.
Какие антикризисные меры Вы предприняли в управлении своей компанией, и какие первые оценки их эффективности можно дать уже сегодня?
Как я уже говорил, еще задолго до кризиса мы заложили «подушку безопасности» в виде создания разветвленной сети каналов продаж, филиалов и дополнительных офисов, получили лицензии на дополнительные виды страхования, внедрили новые страховые продукты, информационные и финансовые технологии, предприняли определенные рекламные и маркетинговые усилия. Все это сегодня дает положительный результат. А говорить о том, что мы начали какие-то корректировки в связи с кризисом, было бы неправильно. Ничего в нашей системе управления в последнем квартале 2008 и первом квартале 2009 года изменено не было. Мы не объявляли кампании по сокращению расходов на персонал, а напротив, несем дополнительные расходы, на тех участках, где это необходимо, чтобы завтра получить максимальный прирост доходов. У нас ни одного человека не было уволено по сокращению штатов, напротив, ежемесячно на работу в компанию принимались дополнительно по два десятка человек, создавались новые должности, были увеличены размеры зарплат некоторым ключевым работникам. На 2009 год мы запланировали 50 %-ный рост по сравнению с прошлым годом, и я считаю, это минимум, который мы должны достигнуть. В 2008 году практически все подразделения план выполнили. По итогам 1-го квартала 2009 года наши сборы увеличились в 3,2 раза по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.
Иногда от страховых компаний, поставивших цель агрессивного роста, приходится слышать довольно экстремальные принципы планирования, например, «если план выполнен – значит, он был составлен неправильно». Разделяете ли Вы стратегию «стимулирования» труда через завышенные плановые показатели?
Помните, как в старые советские времена проверяли выполнение планов? Если план выполнен – набросят на следующий год еще 20 % к плану, а раз так - какой смысл его выполнять. Мы же подходим к планированию предметно и экономически взвешенно. Если мы видим, что у какого-то вида страхования или конкретного продающего подразделения, независимо от нашего желания, нет серьезных перспектив увеличения продаж, то мы не будет ставить им больших плановых показателей. Планированию предшествует анализ каждого канала продаж, оценка как общей перспективы этого направления, так и людей, которые у нас там работают, с учетом сезонности и еще целого ряда факторов. А чисто механическое повышение планов недопустимо. Нельзя использовать методы, которые душат курицу, несущую золотые яйца: чем больше ты принес, тем больше мы тебя нагрузим, доведем до истощения и уморим. В основе планирования может лежать только детальный анализ каждого направления, тогда серьезных ошибок и просчетов в планировании не будет.
Конечно, при планировании нельзя предусмотреть всего заранее, поэтому корректировка планов тоже происходит постоянно. Если люди активно перевыполняют план, мы, конечно, задумываемся, насколько он был реален. Но в принципе, особого разброса в проценте выполнения плана разными подразделениями у нас нет - мы можем ошибаться при оценке будущих поступлений в пределах 20-30 % в ту или иную сторону, не более. Сделав определенные инвестиции в тот или иной канал продаж, мы вправе рассчитывать на отдачу. Если я, скажем, управлению прямых продаж в прошлом году повысил план в 10 раз, то мы не исходили из того, что они «должны» это сделать, а из того, что мы вложили достаточно серьезные ресурсы в этот канал продаж и набрали достаточно хороших специалистов, которые вполне могут этот план освоить. На 2009 год у нас были выставлены также повышенные планы для филиальной сети, и за 1 квартал филиальная сеть с планом справилась.
Если Ваша система планирования ориентирована на оценку перспективности того или иного направления, то возникает вопрос, а какие это, собственно, направления? Какие участки страхового рынка сейчас являются перспективными, а какие – наоборот, умирающими?
Я бы не стал называть какие-то направления умирающими. В условиях кризиса все стали склонны применять экстремальную терминологию: умирание, исчезновение и прочее, но это идет от общего настроения, а не от реального положения дел. Я не вижу ни одного направления классического страхования, которое могло бы сегодня исчезнуть из-за кризиса. Страхование автотранспорта, имущества, ответственности не только никуда не исчезнет, а в долгосрочной перспективе будет только нарастать. Конечно, сокращение продаж автомашин привело к падению сборов у тех компаний, кто сидел на кредитном страховании. Но это не значит, что автомобилей, находящихся в собственности у населения, резко стало меньше. Так что классика сохранится, ну а введение на рынке каких-то экзотических видов страхования, на мой взгляд, сегодня маловероятно. Я начинал работать в страховании в 90-е годы, тогда мы предлагали все вплоть до страхования от встречи с инопланетянами, потому что клиенту надо было показать, чем мы отличаемся от Госстраха. А сегодня все виды страхования прописаны в законе и больше никаких нет, не надо ничего выдумывать.
Есть определенное перераспределение страхового портфеля в зависимости от конъюнктуры рынка. К примеру, строители сегодня все реже выходят с запросами о страховании, поскольку та часть строительной индустрии, которая работала на кредитах, сейчас просела и не может нормально работать. Уменьшилась потребность в добровольном медицинском страховании сотрудников строительных организаций. Есть промышленные предприятия, которые вели неразумную финансовую политику и сегодня тоже просели со своими кредитами, обещаниями и надеждами на светлое будущее. Вот там и идет сокращение.
Однако такие виды страхования, как например, быстро растущее страхование ответственности за неисполнение госконтрактов, показывают нормальный прирост сборов. Мы даже часто вынуждены отказывать клиентам по данному виду страхования после проверки их платежеспособности и финансовой истории, но тем не менее, этот вид компенсирует уменьшение сборов по тому же ДМС строителей. Понимая, что надо увеличивать запас прочности, мы в январе получили лицензию на страхование сельскохозяйственных рисков и ждем рассмотрения документов, поданных на получение лицензии по обязательному государственному страхованию военнослужащих. Мы сознательно подходим к расширению перечня видов наших услуг, которые могут дать прирост сборов страховой премии.
То есть кризис не отменяет требований к андеррайтингу и осторожного подхода к формированию портфеля?
Нет, конечно. Держать риск под контролем все равно необходимо, а значит, каким-то клиентам даже отказывают, несмотря на то, что страховщикам надо расти. Рост не должен обеспечиваться тем способом, как был накануне кризиса у некоторых федеральных страховщиков, которые выставлялись на продажу – через расширение портфеля любой ценой. Нельзя наполнять портфель за счет демпинга в тарифах и повышенных агентских комиссионных вознаграждений. Мы этого категорически не практикуем, у нас нет прикормленных избалованных посредников, которым платят завышенные вознаграждения, а тарифы подчас у нас бывают и выше средних по рынку. Наше предложение актуально в первую очередь для тех клиентов, которые уже имеют определенный опыт страхования и хотели бы в будущем получать страховое возмещение без проблем. Мы понимаем, что предложения каких-то брокеров забросать компанию договорами за повышенный процент – это игра в одни ворота и очень ненадолго. И я думаю, мы наконец-то дожили до того периода, когда российский клиент начинает понимать, что за копейки нельзя купить полноценный продукт. Можно купить у случайного агента полис за полцены, но потом не найти ни этого агента, ни страховую компанию, которая обещала выплату. Ведь главная задача страховой компании – формировать страховые резервы и проводить своевременные выплаты страховых возмещений. Если кто-то из страховщиков пошел другим путем, реализуя цель «набить портфель любым путем», - это их выбор, но наша цель другая.
Тем не менее, кризис проблему демпинга только обострил?
Демпингуют сегодня те, кто пытается закрыть свои кассовые разрывы. Если не хватает наличных денег на выплату страховых возмещений, они берутся из новых поступлений страховых премий, то, естественно, компания начинает наклоняться и загибаться. И путь спасения видит в расширении сбыта за счет заниженных тарифов. Нормальный же страховщик не продает свои услуги за копейки, но за тот тариф, который он берет, клиенту гарантируется своевременность и полнота выполнения обязательств по выплатам и обслуживание на высоком уровне, причем по отношению ко всем клиентам в любом регионе. Технология выплат в филиалах – это вообще лакмусовая бумажка благополучия страховой компании. Если решение о выплате в тысячу рублей по страховому случаю на Дальнем Востоке принимается в Москве, то это уже не работа, а карикатура на бизнес-процесс.
По нашей компании я могу сказать, что контроль качества урегулирования был одной из первоочередных задач последнего времени. Как временная мера контроля и профилактики задержек и необоснованных отказов был введен личный контроль генерального директора за всеми выплатами, в том числе по филиальной сети. Кроме контроля над соблюдением сроков, начала вводиться система авансирования страховых выплат. Если клиент нам понятен, обстоятельства того, что с ним произошло, тоже вопросов не вызывают, но на сбор всех необходимых документов ему еще понадобится, скажем, две недели, то уже на следующий день после страхового события мы можем произвести ему авансовую выплату в размере до 90 % от суммы предполагаемого ущерба. Мы же понимаем, что человеку нужна выплата уже сегодня. А потом, когда дойдут документы по оценке ущерба и административные материалы по ДТП, ему просто доплачивается оставшаяся часть. Страховая компания создается не для того, чтобы заключить договор и удержать у себя полученные деньги, теряя тем самым клиентов на будущее. Страховщик работает для того, чтобы клиент в экстремальных условиях при страховом событии получил максимально положительный результат.
Какие еще усовершенствования планируется внести в управление процессом урегулирования убытков?
Сейчас мы вводим систему «Личный кабинет», в рамках которой клиент через Интернет сможет выяснить, в каком состоянии находится его выплатное дело. Страхователю присваивается пароль, введя который он в любой момент на сайте может проверить комплектность дела, узнать, каких документов не хватает, у какого специалиста на рассмотрении находятся его дело, а главное, там указывается дата страховой выплаты. По статистике, до 90 % всех обращений в колл-центры страховых компаний – это попытки выяснить, когда будет произведена выплата, в каком состоянии дело, где искать документы и т.д. Вот это мы и хотим сделать простым и доступным. Такой подход - идти от потребностей клиента - приближает ситуацию к европейским стандартам обслуживания клиентов. В рамках этого есть еще ряд задумок, детали которых пока не хотелось бы раскрывать.
Так что когда мне задают вопрос «Откуда в кризис брать клиентов?», я бы не стал отвечать, что есть возможность осваивать какие-то доселе неизведанные страховщиками сегменты рынка. На мой взгляд, есть определенный экономически обоснованный предел проникновения - около 30 % потенциального страхового поля, и достичь охвата выше этого пока недостижимо в рамках существующего уровня развития российской экономки. Накануне кризиса мы подошли к нему вплотную – это фактически 100 % тех, кто сегодня может платить за страхование. Существующий рынок уже распределен, и дальше, как показали итоги прошлого года, в сложных финансовых условиях уровню проникновения расти пока некуда. Насыщение достигнуто, и пока не будет нового витка роста платежеспособного спроса, существенного увеличения сборов страховой премии тоже не будет. А лица, находящиеся у черты бедности – не клиенты страховщиков. Мы далеки от идеи пытаться расширить свой бизнес за счет того, чтобы превысить этот предел, а стараемся работать в нише опытных страхователей. Они сейчас пошли к нам, поскольку целый ряд страховых компаний стали затягивать сроки выплат или вообще отказывать в них. Здесь мы видим основной потенциал увеличения клиентской базы.
Ваша компания собирается проводить какие-то антикризисные акции, вводить в ассортимент удешевленные антикризисные продукты и программы для страхователей?
Нет. Нормальный страхователь, понимающий, что страховая компания – это очень консервативный институт, в них не нуждается. Он не может, как флюгер, запрашивать сегодня одно, а завтра другое, а страховщик за ним будет кромсать свои программы: в кризисной ситуации продавать свои услуги дешевле, а в благополучной – возвращаться к удорожанию. Это экономический популизм. Какие могут быть антикризисные программы в страховании? Откуда удешевления и скидки, разве у страховщиков серьезно понизилась арендная плата или затраты на персонал? Все точно также испытывают проблемы, и ничего особенно дешеветь не должно, скорее наоборот, в условиях кризиса цены должны только возрастать.
Страховая компания тем более успешна, чем более она консервативна и традиционна, вплоть до того, что она должна находиться много лет на одном и том же месте, в ней должны работать одни и те же люди, предлагающие одни и те же основные продукты. Страховщик торгует обещаниями, в которые клиент поверит только если на первом плане будет определенная стабильность и консерватизм.
А насколько вообще соответствует урезанное покрытие по продвигаемым некоторыми страховщиками антикризисным продуктам реальным потребностям клиента в кризис? Может, ему надо, наоборот, расширенное покрытие, поскольку самостоятельно изыскать деньги на компенсацию ущерба в кризис уже проблематично?
По идее, да. Понятно, что заплатив одну тысячную часть от стоимости своего имущества, при утрате клиент получает все сто процентов, и ему это выгодно - не надо создавать своих денежных запасов или искать потом кредит. С точки зрения логики, это так. Но с точки зрения наших российских традиций, страхование продолжает оставаться экзотикой, и расширять свою страховую защиту клиент не стремится.
Не окажется ли система управления западных страховщиков в сложившихся условиях более конкурентоспособной и эффективной, чем чисто российских?
Я не вижу каких-то особых преимуществ западного менеджмента. Как я уже неоднократно говорил, завоевать Россию пытались многие, но что называется «со своим уставом» - через войны или привнесение чуждых нам экономических схем. Западные страховщики не готовы прийти к нам (и из года в год так и не выбираемая квота в капиталах страховых компаний это подтверждает), прежде всего, потому они просто не смогут работать «от потребностей клиента» - они потребностей нашего клиента просто не знают, им незнакомы наши культурные традиции. Потребители в США и Европе в принципе не такие, как в России. И у чисто западных компаний нет адаптации к нашим условиям в той мере, в какой это могло бы им обеспечить прибыльное существование в России, с учетом соотношения необходимых инвестиций, доходов и риска.
Видится, что реально нашим страхованием пока еще заправляют российские страховщики. Даже те компании, у которых существенная доля иностранного капитала, - это все равно российские по своей сути компании. И там нередко возникают проблемы с тем, чтобы объяснить западным партнерам, за что и где надо платить при развитии страхования, какие дополнительные затраты надо нести. Зачастую директор завода-страхователя делает выбор не между иностранной и российской или между более и менее финансово-устойчивой страховой организацией, а выбирает себе того страховщика, от сотрудничества с которым он получит наибольшую личную выгоду. Так что здесь те экономические законы, которые прописаны в американских учебниках, не работают, тут свои, непростые для понимания механизмы. Естественно, это атрибут растущего рынка, а со временем, по мере развития многое поменяется. Будет меняться рынок – появятся новые подходы к его освоению.
Что после окончания кризиса будет собой представлять российский страховой рынок, между какими игроками он будет поделен?
Моя мечта, чтобы наш страхователь выбирал между хорошей и очень хорошей компанией. После кризиса на рынке останутся те, кто реально нацелен на клиента и его потребности. Сегодня, наконец, зреет понимание, каким должен быть страховщик - он должен быть не просто большим и знаменитым, а в первую очередь, удобным для клиентов. Я на примере своей компании вижу, как уже идет переток клиентов из неэффективных компаний, в том числе и достаточно крупных. Клиент даже готов заплатить чуть больший тариф, если при этом будет знать, что когда он придет за выплатой – ему заплатят, улыбаясь, а не будут смотреть как на врага, который пришел отнимать чужие деньги...
Когда у нас одно время не хотели пускать иностранцев, говорили, что они разрушат национальный рынок. Но как можно запретить человеку покупать импортные телевизоры или автомобили и заставить его покупать наши отечественные? Какие пошлины не придумывай, если наш автопром находится на уровне 50-х годов прошлого века, наш автомобиль многим не нужен и бесплатно. Прогресс остановить невозможно, поэтому если иностранцы придут со своими хорошими технологиями, условиями и готовностью понимать потребности россиян, я буду только рад за наших клиентов. Нет смысла пытаться кого-то ограничить сохой и плугом, если есть современные тракторы.
Так что я не сомневаюсь, что после кризиса на рынке останутся хорошие и очень хорошие компании, но вот сколько их будет – я не знаю. Для того чтобы давать такие прогнозы, надо досконально знать внутреннее состояние всех действующих сегодня страховых компаний. А на самом деле иногда даже менеджмент не знает, что происходит в его компании. И пытаться оценить это извне в отсутствие детальной информации и называть какие-то цифры – несерьезно.
И уж тем более недопустимо делить компании на федеральные или региональные, большие или маленькие, универсальные или монокомпании, а потом утверждать, что какие-то из них исчезнут. В США есть множество мелких компаний, есть городские компании, не выходящие дальше одного небольшого города, но клиентам такие компании нравятся, они очень удобны. Одно дело вы приходите в огромный небоскреб, где чувствуете себя букашкой, вообще непонятно куда там обращаться и с кем общаться. И другое дело в соседнем коттедже много лет работает своя знакомая компания, где можно застраховать все необходимое – машину, дом. Если она соблюдает все финансовые требования, если у нее хорошие показатели платежеспособности – почему она не имеет право на существование? Так и у нас, я думаю, чтобы выжить в кризис, не обязательно быть федеральной компанией-супергигантом. У нас прямо какая-то гигантомания в России – все должно быть огромное. Я знаю многие мелкие и средние компании, вполне успешно работающие, с вполне приемлемым уровнем обслуживания клиентов, платежеспособности и финансовой стабильности. Я считаю, таких должно быть много, но, к сожалению, трудно эту идею донести до всех. Теоретически я не исключаю даже и противоположного сценария: может быть, в конце концов как раз монстры уйдут, а будут работать сотни мелких и средних компаний, которые смогут отвечать необходимым требованиям.
Каких шагов, по Вашему мнению, страховое сообщество ждет от нового руководства ФССН?
Трудно сказать. Пока что государственная политика была направлена на эту вот «гигантоманию» - постоянно увеличиваются требования к уставным капиталам и пр. Это трудно назвать абсолютно правильным: все же понимают, что увеличение капитала может быть достигнуто применением определенных «экономических технологий». Эта гонка капиталов - бег в никуда, к реальной финансовой устойчивости все это имеет мало отношения.
Я считаю, обязанность государства – обеспечить такой надзор и контроль, чтобы финансовая устойчивость страховщиков усиленно мониторилась и всегда была понятна. Важно создать систему контроля и надзора над страховщиками, которая бы исключала «внезапный» уход страховой компании с рынка, безнаказанного разворовывания страховых резервов, допуска к работе не квалифицированных специалистов. Вот тогда и останутся только те страховые компании, которые действительно хотят работать на рынке. В реальности же политика такова, что иногда мне кажется, что наши надзиратели взяли себе задачу (а может она им поставлена кем-то сверху) сузить рынок, словно шагреневую кожу, до нескольких десятков страховых компаний. Но я не понимаю, зачем в таком случае будет нужен тогда этот регулятор? Как в платном ВУЗе, чем больше студентов выгонят - тем меньше там останется сотрудников. Так и здесь непонятная логика. Иногда бывают какие-то псевдоцели, которые все начинают реализовывать с энергией, достойной лучшего применения, а потом остановятся и смотрят: а чего же мы добивались и зачем? Ну провели сокращение операторов по признаку мощности уставного капитала, а чего добились-то в результате? Чем потребителю страховых услуг от этого стало лучше?
Должны работать другие механизмы надзора – разумные, сугубо экономические, основанные на защите интересов потребителя. Страховая компания вполне может развиваться в рамках одного города или даже одного района, если она нормально работает – пусть работает. Но видимо до понимания этого нам еще некоторое время придется подождать. И я вполне допускаю возвратный процесс: сейчас рынок сожмется, число игроков уменьшится, а потом, когда выяснится, что силами только гиперукрупненных страховщиков решить все проблемы клиента нельзя, компании вновь начнут создаваться. Для нашего рынка желателен разнообразный состав игроков, которые при разумном подходе будут вполне эффективны.
Компании, организации:
