Интервью

Новые технологии и посткризисный рынок Сахаров Александр Павлович Заместитель генерального директора по ИТ и операциям ОАО «КИТ Финанс Страхование»

Кризис заставил страховые компании пересмотреть свои подходы к оптимизации затрат по бизнес-процессам, связанным с обслуживанием клиентов и более взвешенно относиться к инвестициям в IT-проекты. Проблемы сегодняшнего дня и развитие ситуации в этой сфере читателям портала «Страхование сегодня» комментирует заместитель генерального директора по ИТ и операциям компании «КИТ Финанс Страхование» Александр Сахаров.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Не секрет, что кризис заставил страховщиков перейти на режим экономии затрат. Вынуждает ли кризис приостановить проекты, связанные с автоматизацией продаж и послепродажного обслуживания клиентов, или напротив, заставляет ускорить внедрение подобных проектов ?

Кризис заставил страховщиков применять разумный подход. Есть проекты, которые окупаются в течение одного года, - их, конечно же, никто не собирается закрывать, потому что это чистой воды экономия. А есть стратегические проекты, которые направлены на капитализацию или на решение других стратегических задач в средне- и долгосрочной перспективе. Вот некоторые из них были отложены. Замедлены и многие инфраструктурные IT-проекты, на эффективность которых раньше закрывали глаза, например, проекты по видеоконференциям или оптимизации телекоммуникационных каналов,  сокращающих в перспективе какие-то чисто административные затраты – на командировки и т.п.  Долгий срок окупаемости (от 3 лет) подчас действительно служит основанием к сокращению проекта, но насущные, реально необходимые проекты остались независимо от сроков.

Насколько я могу судить по опыту нашей компании и коллег по рынку, проекты, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, вряд ли будут закрыты, особенно связанные с CRM, самообслуживанием клиентов, упрощением процессов оформления документов для страховых агентов и прочими действиями, которые позволяют сократить штат или оптимизировать затраты.

Не следует ли так понимать направленность ряда проектов на капитализацию, что это была часть предпродажной подготовки компании, а поскольку кризис отодвинул реальность продажи компаний на неопределенный срок, страховщики от них отказались? 

Нет. Это может быть связано не с задачей продажи компании, а с некоторыми стратегическими улучшениями стоимости компании, получением более качественной управленческой отчетности, более высоким уровнем управления данными, повышением отказоустойчивости IT-системы.

В кризис на первое место выходят иные задачи, необходимые для выживания компании, нежели были в период роста. Поэтому и среди IT-проектов на первый план выходят те, которые позволяют достигать сокращения издержек и оптимизировать собственные бизнес-процессы. Эта часть проектов не только не сократилась, но и увеличилась. Кризис нисколько не замедлил развитие технологий, а просто перенаправил их в правильное русло и в чем-то даже придал ускорение.

Расскажите об основных принципах автоматизации на этапе продаж страховых полисов ? Какие требования сегодня предъявляются к подобным проектам страховыми компаниями?

Вообще у страховщиков есть разные бизнес-модели: у кого-то основной является агентская сеть, у кого-то – модель директ-продаж, а у кого-то – схема В2В, связанная с брокерскими услугами и партнерскими продажами. От этого зависит организация фронт-офиса и архитектура бизнес-процесса продаж.  

Если говорить о примере известных компаний, работающих в рамках агентской схемы, то все они сейчас активно занимаются созданием удобного автоматизированного рабочего места агента, преследуя при этом большое число целей – начиная с привлечения новых агентов и до сокращения затрат на их сопровождение. Достигается определенный маркетинговый и PR эффект, на этом строятся отдельные рекламные кампании и создаются специализированные сайты для агентов.

А для нашей компании основное направление – это модель директ-продаж, поэтому мы активно инвестируем в создание прямых каналов, развитие колл-центра и интернет-портала. Кроме того, мы активно продвигаем интеграционные проекты с другими директ-продавцами - преимущественно компаниями, работающими на розничном рынке, а также такие направления, как интернет-магазины, социальные сети и т.д.  У нас это с самого начала было предусмотрено бизнес-стратегией и сейчас мы этим занимаемся особенно активно.

В директ-модели изначально строятся максимально простые процессы продаж. Здесь важно заранее предусмотреть все мелочи, не только с точки зрения IT, но и андеррайтинга, выработки правильных условий страхования, которые позволят сделать процесс проще. Например, если не нужен осмотр объекта страхования – значит, из страхового продукта убираем осмотр. Нужно минимизировать все лишние опции, сократить приезды клиента в офис -  все, что можно, делать по телефону.

Но это же повышает риск мошенничества?

Преодоление мошенничества зависит, прежде всего, от опыта, который накоплен в команде страховой компании, с такими случаями надо просто уметь работать. А если под флагом борьбы с мошенничеством губить собственный бизнес, это неправильный подход, с мошенничеством нужно внимательно и аккуратно бороться на стадии страховой выплаты, правильно такие случаи обрабатывать и вдумчиво к ним готовиться. 

Как упрощение и автоматизация процедур, связанных с продажей страхового продукта, влияет на тариф?

Благодаря ним тариф постепенно снижается, но это не происходит сразу. Если есть мгновенное снижение тарифа, значит, компания понизила его в чисто маркетинговых целях. А с точки зрения реальной себестоимости страховой услуги снижение происходит постепенно. Первые месяцы или даже годы запуска таких проектов (срок окупаемости которых может составлять до 5 лет) – это инвестиционный период, во время которого экономических оснований для резкого снижения тарифа нет. Мы можем установить его чуть ниже, как средний для всего срока, понимая, что поначалу мы тратим чуть больше на развитие новых каналов, но потом они окупятся. А если окупаемость планируется быстрее, то тариф может быть даже увеличен против расчетной величины. Но в принципе, заниматься инвестициями в это направление, не понимая, что речь идет о перспективе 3-5 лет, а то и более, не имеет смысла.

Как Вы выбирали подрядную организацию для реализации данных проектов?

Выбирая подрядчика, нужно быть готовым к тому, что IT-платформа, на которой строится система, должна быть максимально масштабируема, выдерживать максимальные нагрузки, какие только возможны. Поэтому мы остановили свой выбор на компании «Диасофт». Нужен также сайт, который входил бы по посещаемости в лидеры индустрии, и платформа должна выдерживать соответствующие нагрузки. Кроме того, по мере развития бизнеса количество сопутствующих ему партнерских программ становится очень большим. Например, в одном только Санкт-Петербурге уже сегодня действует порядка 200 точек, где может идти оформление страховых полисов, соответственно в Москве, где сейчас идет развитие системы, их должно быть еще больше. Платформа должна не просто все это выдерживать, но и обеспечивать безопасность, устойчивость, доступ к данным и разграничение прав, и в целом управление всем бизнес-процессом и взаимодействие всех его участников. Она должна позволять максимально быстро, без особых усилий и затрат все это обновлять. В этой связи решения, предлагаемые «Диасофтом», наверное, самые гибкие из представленных на российском рынке, и они лучше всего позволяют реализовать проекты для страхования, в том числе очень удобные именно в части фронт-офиса. И, самое главное, на 3-5 летнем отрезке времени эти проекты эффективны с точки зрения стоимости. С учетом совокупных затрат на сопровождение, обновление и поддержку, они оптимальны по цене. По мере того, как растет количество пользователей и партнеров, при использовании правильной платформы эти издержки не возрастают.    

Каковы основные показатели оценки экономической эффективности IT-проектов в страховании ? На какие параметры обращают внимание страховщики при принятии решения о внедрении проекта и по каким оценивают результат?

Любой IT-проект должен быть обоснован, у него должны быть задачи и цели. В противном случае – это уже не проект, а текущая деятельность. В коммерческой деятельности любой проект также должен быть еще и экономически обоснован, то есть приносить прибыль. При этом не всегда это обоснование IT-проекта в страховании можно полностью формализовать и детально обсчитать его будущую экономическую отдачу.  Поэтому их оценивают по совокупности критериев, как количественных, так и качественных. Кроме того, внутри компании должна быть выстроена работа некоего института (управляющего комитета и т.п.), который бы управлял принятием решений о проекте, определял, какой проект делать в первую очередь, контролировал исполнение. Еще один их критериев целесообразности запуска – это результаты обсуждения на подобном комитете с участием всех заказчиков проекта внутри компании, которые принимают решение о необходимости реализации данного проекта. В общем виде схема оценки проектов такая: с одной стороны, суммируются все затраты, с другой – предполагаемая совокупная экономия и прибыль (дополнительный доход).

А как определяется граница совокупных затрат, откуда вообще берется исходная цифра возможного бюджета проекта?

Это результат определенной экспертной работы людей, в чью компетенцию входит подготовка технико-экономическое обоснование того или иного IT-проекта. Ведь в затраты входят не только расходы на покупку лицензий и внедрение IT-системы, но и последующее сопровождение проекта, дополнительный штат, который может потребоваться для его обслуживания и т.д. Точно также должны быть учтены все дополнительные доходные статьи, в том числе показатели акционерного капитала, увеличение капитализации.  Но детальных формул оценки у меня нет, и если кто-то скажет, что у него они есть – то это будут очень общие оценочные формулы,  упрощенные модели, которые просто позволяют с чего-то начать оценку проекта, но не дают полного и однозначного представления о его эффективности. Правильный подсчет в каждом конкретном случае – это творческая работа.

Какие тенденции развития IT в страховании, на Ваш взгляд, будут преобладать в посткризисном будущем? Как нынешние тенденции развития самого страхового рынка будут определять направления развития IT-разработок для страховщиков?

В принципе, перспективы достаточно хорошие, потому как наше российское страхование недоавтоматизировано. Есть очень много бизнес-процессов, которые, к примеру, в банковской индустрии давно автоматизированы, и никто даже не допускает мысли, что они могут быть не автоматизированы, а в страховой отрасли это сплошь и рядом встречается. Определенная консервативность страхования (из-за того же мошенничества или традиций работы с агентами) сейчас преодолевается, и изменения достигаются именно за счет бизнес-проектов с использованием информационных технологий. Не только наш, но и европейский опыт показывает, что IT в страховании развивается постепенно, без резких прорывов. Рынок страховщиков достаточно узкий и имеет ограниченное число задач, что ограничивает скорость роста. Наилучшие перспективы у двух типов игроков, с точки зрения IT: либо самых терпеливых, правильно понимающих стратегические задачи, либо тех, кто берется за какие-то новые направления (агентские порталы, фронт-офисные решения,  B2B-платформы, CRM-технологии).  

Когда российский рынок IT-проектов для страховщиков восстановится в докризисных объемах?

Я думаю, что он и не падал по-настоящему. Деньги не выводились из инвестиций в IT вообще, они просто перераспределились более правильным образом. Возможно, объемы по отдельным статьям уменьшались (и то не так уж катастрофически). Вот постатейно объем по таким старым статьям восстановится примерно через 3 года. Но параллельно появились и совершенно новые статьи инвестирования, о которых до кризиса речь не шла – они как раз будут расти опережающими темпами, если не скачкообразно. Идей, которые можно реализовывать на российском страховом рынке, в мире достаточно много, даже с учетом наших законодательных специфических особенностей и ограничений. Почему бы не пробовать развивать в России успешные варианты из мировой практики, например, в области работы со страховыми агентами? Не стоит изобретать велосипед, нужно критически относиться к своим возможностям. И, если успешные технологии уже придуманы, следует их использовать.