Интервью

Продажи через партнеров – большой потенциал Аксянов Дамир Анвярович Вице-президент – руководитель блока партнерского страхования Группы компаний Росгосстрах, член правления

Партнерские продажи страховых продуктов остаются одним из самых привлекательных каналов сбыта для российских страховщиков. О ключевых тенденциях развития партнерского канала продаж после кризиса и о специфике работы страховщиков с брокерами, банками, автосалонами читателям портала «Страхование сегодня» рассказывает Дамир Аксянов, член Правления компании «Росгосстрах».

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня»

Какую роль в системе продаж Вашей страховой организации играют партнерские продажи и почему? Что в Вашей компании включается в понятие «партнерских продаж»?

Партнерские продажи для нашей компании входят в число трех ключевых направлений. Во-первых, есть прямые розничные продажи – через собственные офисы продаж, которых почти 3 тысячи, и собственную агентскую сеть. Во-вторых, есть прямые корпоративные продажи. И, в-третьих, работает блок партнерского страхования, который включает в себя продажи через внешних посредников различных форм: в первую очередь, это банки, лизинговые компании, автодилеры и автосалоны, ипотечные компании, а также страховые брокеры и иные посредники-юрлица.

Доля партнерского канала в общих сборах компании «Росгосстрах» в 2010 году достигла порядка 30%, собранная им премия составила 23,5 млрд руб., то есть наши сборы по партнерскому каналу превышают общие сборы таких компаний первой десятки, как «РОСНО» и «АльфаСтрахование», и лишь немного уступают общим сборам «ВСК». В данный показатель входит далеко не только новый бизнес, в нем немалая доля пролонгаций и взносов по многолетним договорам, но конечно, пока новые договоры приносят больше.

Давайте поговорим о брокерах, это достаточно проблемная тема для российских страховщиков. Как Ваша компания реагирует на текущие изменения на брокерском рынке?

В отношении брокеров наша стратегия претерпела принципиальные изменения в 2010 году. Мы сознательно перестали работать с теми брокерами, которые по сути своего бизнеса являются прямыми конкурентами нашей страховой компании, чьи агенты конкурируют с нашими, чьи колл-центры обзванивают чужие базы и т.д. Такой брокер, по сути, является мини-страховой компанией. Мы решили не работать с такими посредниками, поскольку у нас большая собственная сеть офисов продаж и агентов, и мы не хотим, чтобы на этом поле была прямая конкуренция с нашими же полисами.
При этом мы продолжаем работать с теми брокерами, у которых есть специализированные точки продаж, с брокерами, которые представлены в автосалонах, на авторынках и в МРЭО, то есть там, где есть большой поток клиентов. Объем бизнеса, который они генерируют, довольно существенный и представляет интерес для компании. В целом, через брокеров мы собираем более 5 млрд руб.в год.

Затронули ли Вашу компанию случаи скандального ухода с рынка ряда сетевых брокеров?

Наверное, нет таких компаний, которые бы не пострадали от их действий. Естественно, что «Росгосстрах», с которым стремилось сотрудничать большое число партнеров, столкнулся с тем, что среди них оказались и не сумевшие вовремя рассчитаться. Мы приостановили выдачу полисов таким посредникам и продолжаем работать по взысканию денег, которые они нам должны, в соответствии с составленным графиком погашения.

Согласны ли Вы с мнением, что современная ситуация заставила страховщиков более жестко выстраивать отношения с брокерами, в частности, применять депозитные схемы и более тщательно отбирать партнеров? И к прежним стремлениям сделать максимум удобств для брокеров возврата нет?

Да, безусловно, пришлось предельно ужесточить подход, пересмотреть ключевые условия сотрудничества. Нам просто пришлось это сделать, потому что для нас крайне важно, чтобы деньги страхователей, которые получают наши партнеры, доходили до назначения в полном объеме. Но мы с уважением относимся к каждому нашему партнеру, и со всеми хорошими партнерами стремимся выстраивать отношения с перспективой сотрудничества на многие годы.

Вы считаете, теперь более жесткий подход останется в практике надолго, поскольку прежние условия сотрудничества с посредниками были слишком мягкими и позволяли им «поддавливать» страховщиков?

Да. Дело в том, что перед кризисом наш рынок активно рос, и многие страховщики сами создали предпосылки для того, чтобы посредники диктовали свои требования. Зачастую завышенный уровень комиссионных вознаграждений был связан с тем, что многие компании, не входящие в число крупнейших, демпинговали и испортили рынок посредников. А крупные страховщики в какой-то мере были вынуждены подстраиваться под рынок. Сейчас ситуация иная. Ключевые автодилеры работают практически только с компаниями топ-15. Большая часть брокеров тоже работает с 10-15 крупнейшими страховщиками.

Еще 3 года назад не редкость были случаи, когда брокерами строилась «пирамида»: набиралась большая агентская сеть, агентам обещали очень высокие комиссионные. При этом вознаграждения агентам фактически платились с доходов будущих периодов. Это наращивалось как снежный ком, и в момент, когда начался кризис, такие брокеры просто не смогли расплатиться со страховыми компаниями.

Недопустимо предлагать комиссионные выше разумного уровня, потому что страхование – это бизнес, который предполагает выплаты, об этом нельзя забывать. Любой тариф строится из расчета рентабельности, понятно, что по какому-то виду, где убыточность 70% заплатить комиссию 40% невозможно – это означает либо работу в убыток себе, либо создание подобной «пирамиды», в которой деньги «заимствуются» из будущего. Но подобные истории всегда плохо заканчиваются: первым-то деньги выплачиваются, а тот, кто пришел последним – ничего не получит.

Но все-таки сейчас ситуация выправилась, хотя назвать ее идеальной еще нельзя. Ставки комиссионных скорректировались, в частности, мы в «Росгосстрахе» платим то вознаграждение, которое с учетом убыточности конкретных видов страхования, позволяет нам вывести бизнес с каждым партнером на уровень рентабельности.

Не получается ли так, что сетевой брокер, неправомерно дублируя собой страховую компанию в агентской части, способствует эскалации комиссий и РВД на рынке в целом, ведь убыточность ему безразлична, выплат он не платит? И если да, то нужны ли тогда вообще нашему рынку на данном этапе сетевые брокеры?

Я бы все-таки оценил все вышеописанное как временную рыночную ситуацию. Ведь поначалу посредники начинали развивать бизнес там, где страховые компании не были представлены, посредники вообще быстрее «добегают» до клиента. В некоторых странах и сегодня весь страховой бизнес работает, главным образом, за счет брокеров, там практически нет собственных офисов продаж страховщиков, хотя продажи через банки и автосалоны там тоже серьезно присутствуют.

И строго говоря, операторы, которые собирают деньги, а потом не очень хорошо выполняют свои обязательства, бывают в любом виде деятельности - у нас были и неплатежеспособные банки, и другие организации.

Поэтому для наведения порядка в данной сфере, я думаю, нужно, прежде всего, чтобы регулирующие органы более внимательно следили за тем, что происходит на рынке страховых посредников. Да и сами страховщики должны более тщательно наблюдать за происходящим на рынке, чтобы не попадать в подобные ситуации. Многие страховщики, как и мы, сейчас отказались от работы с такими сетевыми брокерами. Мы понимаем, что их бизнес построен на работе агента с удержанием высокой комиссии сразу, объем наращивается и у кого-то он может стать критичным для платежеспособности.

Имеет ли смысл государству запрещать их совсем – вопрос спорный (хотя для нас бы это было выгодно, поскольку наша компания представлена на рынке повсеместно, и мы бы за счет этого запрета могли бы увеличить свою долю). Кроме того, сетевые брокеры и так вытесняются, поскольку из крупных страховщиков с ними сейчас мало кто работает, это больше удел небольших страховых компаний, у которых вопрос устойчивости присутствия на рынке тоже, я считаю, открыт. Сетевые брокеры работают только по автострахованию, а мы видим, какая там сейчас убыточность, и выплачивать завышенные комиссионные – это последовательное движение в пропасть.

Ну а как государство будет следить, если полномочия надзора сводятся к выдаче брокерам лицензий и сбору какой-то совсем скудной отчетности…

Да, и официально получивших лицензию брокеров совсем немного. Причем после отзыва лицензии чаще всего брокеры просто переходят на другую форму работы – как агенты-юрлица. Но чаще всего никакой лицензии нет с самого начала, просто предприимчивые люди, понимающие, как работает бизнес, регистрируются как ИП и заключают агентские договора. А то и договоров не заключают, работают «по понятиям», предоставляя свою агентскую сеть страховщику на личной договоренности, такое тоже бывает.

Тогда, может, резонны предложения Госдумы об ужесточении контроля над агентской деятельностью и ответственности страховщиков за действия своих агентов?

Конечно. Конкретный состав этих мер – это тоже вопрос для обсуждения, но усиливать контроль нужно. Мы сейчас очень жестко подходим к выбору партнеров и проверке их точек продаж. И вопрос к остальным участникам рынка, в какую сторону мы хотим двигаться дальше в этой сфере, это тема для дальнейшего анализа и обсуждения.

Какие еще изменения, помимо реструктуризации рынка брокеров, вызвал кризис в партнерском канале? Ощутили ли Вы его в виде падения сборов?

Нет, у нашей компании в данном канале в период кризиса произошел рост сборов. Это было связано с тем, что мы сумели правильно выстроить стратегию работы с партнерами и заработать на тенденции перетекания к крупным страховым компаниям. Уход с рынка ряда компаний привел не только к тому, что их поле освободилось, но и партнеры стали большее значение придавать надежности страховщика. В период кризиса основная проблема – потеря платежеспособности, это касалось и банков, и страховщиков, поэтому все партнеры стали ориентироваться на способность страховщика своевременно рассчитываться по страховым случаям. Кроме того, уход с рынка мелких страховщиков в регионах позволил нам лучше использовать свое преимущество в виде развитой региональной сети.

Какова сравнительная значимость таких факторов, как уровень тарифов, размер комиссионных, качество личных контактов, бренд компании, продуктовый ассортимент, финансовые показатели компании и рейтинг, возможно, каких-то организационных и сервисных составляющих (типа прикрепления персонального менеджера, проведения каких-то акций для партнеров и т.п.) в кризис и в период роста? Чем (кроме комиссии) принципиально отличаются предпочтения партнеров от предпочтений страхователей?

Важны абсолютно все перечисленные факторы. Но в кризис для клиента самым важным становится, чтобы гарантированно были произведены выплаты, в срок и в удобном для него месте. Клиент не хочет тратить дополнительные усилия на получения возмещения.

Для партнеров, помимо того, что им тоже важно, как при выплате обслужат тех клиентов, которых они привлекли на страхование, имеет значение, как будут платить им самим. Кроме того, есть свои тонкости, когда мы, например, сотрудничаем с автодилерами.

Автодилер в момент продажи автомобиля предлагает полис с учетом того, что многие люди покупают машину на последние деньги, и не у всех есть возможность обеспечить надлежащие условия его хранения и эксплуатации. Так как машина находится на гарантии, ремонт машины после ДТП идет в дилерском центре, причем у нас процедура построена таким образом, что страховая компания «Росгосстрах» переводит деньги автодилеру по факту произведенного ремонта. Вот здесь уже ему самому важно, как заплатит страховая компания, насколько это надежный партнер в период кризиса. Это позволило нам усилить свои позиции, поскольку те дилерские центры, которые по разными причинам не работали с «Росгосстрахом», в период кризиса пересмотрели свой подход и вынуждены были сами обратиться к нам, чтобы наладить сотрудничество.

А те партнеры, которые сами не являются ни выгодоприобретателями, ни подрядчиками при ремонте застрахованных машин, например, те же брокеры?

Для них механизм другой. Партнеру, работающему в относительно небольшом городе, важно, чтобы клиент был доволен, поскольку само клиентское поле там ограничено, важно какие отзывы о брокере клиент даст своим родственниками и друзьям, будет ли он рекомендовать оформить полис именно в этой точке продаж.

Другой вопрос, как сделать так, чтобы партнер, предлагающий полисы в удобном месте, например, на авторынке, предлагал полисы именно данной компании. Хорошо, когда полисы конкретной компании спрашивает сам клиент. В нашем случае такому выбору способствует известный бренд и опыт страхования другого имущества в «Росгосстрахе». Поэтому такие партнеры заинтересованы работать с нами потому, что сами клиенты их об этом просят.

Каковы основные актуальные тренды в сфере работы страховых компаний в партнерском канале в 2010 - первом полугодии 2011 гг.?

На самом деле, все еще сказываются последствия кризиса. Если в предыдущие годы многих партнеров интересовал только размер вознаграждения, то после кризиса сопоставимую значимость приобрел все-таки последующий сервис и надежность компании. Кризис привел к тому, что крупнейшие игроки увеличили свою долю за счет мелких компаний.

И сегодня мы продолжаем свою стратегию, направленную на приращение доли на рынке по всем направлениям, в том числе при работе с банками, лизинговыми компаниями, автодилерами и прочими партнерами, выйдя на 1-е место практически в каждом сегменте. При этом мы поменяли политику сотрудничества с рядом партнеров и исключили в 2010 году тех из них, в чьей платежеспособности возникли сомнения. Ряд партнеров переведен на схему депозита. Это никогда не применяется в отношении банков и автодилеров, но применяется к посредникам (брокерам и агентам-юрлицам), у которых нет собственных баз. Мы должны быть уверены, что такой посредник сможет нормально рассчитаться с компанией, поэтому он получает то количество бланков полисов, которое соответствует внесенной в залог на депозит сумме денег. Такой подход – это тоже результат кризиса.

Какова численность партнерской сети Вашей компании?

К настоящему времени число наших партнеров доведено до почти 10 тысяч, в том числе это порядка 2 тысяч автодилеров и автосалонов на территории РФ (включая всех крупнейших автодилеров в Москве) и более 400 банков. Мы работаем со всеми ключевыми федеральными банками, включая Сбербанк, ВТБ 24, Россельхозбанк, Банк ВТБ, Райфайзенбанк, Юникредит, Газпромбанк, Росбанк. Наши сборы в банковском канале превышают 10 миллиардов рублей. Мы также сотрудничаем со всеми крупнейшими лизинговыми компаниями.

Партнерские продажи в Росгосстрахе охватывают как розничные виды страхования (КАСКО, ОСАГО, жизнь), так и корпоративные (страхование сельскохозяйственных рисков, имущества юридических лиц, в том числе крупных предприятий). Универсальность данного канала – это тоже очень важный момент.

Задача партнерских продаж состоит, в первую очередь, все-таки в привлечении новых клиентов, которые в будущем станут объектом для кросс-продаж других каналов, особенно розничного блока. Например, клиенту, застрахованному в автосалоне, будет предложено приобрести страхование жилья, домашнего имущества или жизни. А значит, увеличение доли партнерского канала является экономически оправданным, и нет смысла его искусственно сдерживать, поэтому компания активно заключает договоры с новыми партнерами в Москве и регионах. Мы дорожим любым партнером, независимо от того, крупный ли это банк или небольшой посредник на хорошей точке продаж.

Работать с крупными федеральными партнерами заведомо рентабельнее, чем привлекать много мелких партнеров в различных регионах?

Вовсе нет. Трудно оценить, где выше затраты и где выше отдача. На примерах наших крупных федеральных партнеров мы видим, что в больших объемах выгода очевидна, но это совершенно не означает, что на него тратится меньше усилий. С небольшим региональным партнером эффективно работать легче, чем с крупным федеральным, потому что объем бизнеса гораздо меньше, и контролировать его убыточность и затраты на взаимодействие с ним - легче. Когда мы работаем со Сбербанком России, у которого 19 тысяч собственных отделений, по каждой совместной федеральной программе мы обязаны обеспечить качество сервиса и поддержку на всей территории страны. У Сбербанка очень высокие требования к любым своим партнерам, в том числе страховщикам, для них очень важно, поскольку их отделения находятся и в поселковых населенных пунктах, чтобы и там их клиентам был гарантирован сервис от страховой компании.

Какого размера не была бы партнерская организация, в любом случае нужно обучить ее сотрудников, обеспечить им своевременность поддержки и консультаций, наладить работу контакт-центра, настроить программное обеспечение. Не следует видеть процесс работы с крупным федеральным партнером так, что кто-то в центральном офисе один раз договорился, нажал какие-то кнопки – и все заработало, компания получила стабильный приток. Центральный офис партнера должен донести некую стратегию до своих филиалов и региональных подразделений, а дальше начинается работа на местах, которая требует не меньше трудозатрат, чем работа с мелкими региональными партнерами.

С другой стороны, крупных федеральных партнеров не так много: это порядка 40 банков и 20 автодилеров, которые имеют бизнес в разных городах. Да, их доля на рынке – очень высокая. Но при этом многочисленность мелких региональных партнеров, каждый из которых приносит немного, обеспечивает стабильный совокупный объем поступлений. Доля страховщика на рынке формируется шаг за шагом, капля за каплей.

Можно усмотреть тут некоторое противоречие: по факту все равно все делает страховщик (производит обучение, обеспечивает IT-мероприятия, создает полный сервис), а партнер только получает комиссию…

Это не всегда так. У крупных партнеров, к примеру, с настройкой IT и ПО проблем нет. У более мелких партнеров ожидания от взаимодействия со страховщиком действительно таковы, что страховая компания должна будет обеспечить его всем. И страховая компания идет на это, потому что рассчитывает на то, что взамен этих затрат партнер сможет дать ей приток клиентов. Если в каком-то городе всего два автосалона, и только через них пойдет основной поток покупателей новых машин, страховая компания заинтересована там присутствовать. Кроме того, если страховщик хочет обеспечить правильность ведения операций и предоставления сервиса клиентам, он просто вынужден приходить к партнерам с полным комплектом документов, программных средств и т.п., чтобы снизить вероятность ошибок Неправильное оформление нанесет ущерб, прежде всего, самому страховщику. Он является в своем деле профессионалом, а сотрудники автосалонов – это все-таки специалисты по продаже машин, а не по выдаче кредитов и оформлению полисов. Это правильно, что страховая компания берет на себя функции обучения их персонала, чтобы клиенты могли получить максимум нужной информации о страховании. В отношении финансовых услуг особенно важно, чтобы потребитель понимал, что именно он покупает, чтобы его выбор был осознанным.

Есть ли в Вашей практике примеры страхового мошенничества и иных форм недобросовестного поведения со стороны партнеров? Что делает компания при выявлении подобных случаев?

Мошенничество случается, но в компании предусмотрены внутренние процедуры, направленные на его пресечение. Есть несколько уровней в системе контроля, которая следит за недопущением мошенничества. Не хочу раскрывать подробности технологии, могу лишь сказать, что к этому подключена и служба безопасности, и мощное подразделение юристов, есть определенные процедуры в службе поддержки и финансовой службе в части контроля за расчетами.

Проблема есть, расслабляться тут нельзя. Масштаб проблемы сейчас стал меньше, чем в кризисный и докризисный период, и большая часть случаев мошенничества идет все-таки от клиентов, без участия партнеров. Желающие нажиться за счет страховой компании есть не только в России, но и во всем мире, такова человеческая природа. Я ни в коем случае не хочу, чтобы создалось впечатление, что мы считаем заведомыми мошенниками всех, их, к счастью, абсолютное меньшинство.

В кризисный период недобросовестное поведение партнеров концентрировалось, главным образом, не в мошенничестве, а в нарушении платежной дисциплины – будь то в связи с субагентскими пирамидами, о которых я уже говорил, или просто в ситуациях, когда они должны были заплатить страховщику, но не платили. Тогда было выгодно крутить деньги, оправдывая задержку кризисом и тяжелыми временами. С каждым таким случаем мы активно разбирались и по максимуму старались отрабатывать таких партнеров.

Что касается прошедшей по рынку волны злоупотреблений со стороны автодилеров и сервисных станций в период начала кризиса, скачков валютных курсов и удорожаний стоимости запчастей, нас она коснулась в меньшей степени. Мы следим за стоимостью запчастей, и решение о сотрудничестве с каждым из партнеров принимается с учетом выгодности применяемых цен. Условия договора детально регламентированы, и партнер не может сам ничего поменять, не уведомив нас, если же нам что-то покажется невыгодным – мы расторгнем эти отношения. Однако сохраняется опасность мошенничества, связанного с тем, что в период осмотра какие-то дефекты машины не фиксировались, и впоследствии при урегулировании мы этот ремонт должны оплачивать. Но это уже не чисто кризисное явление, а существующая на нашем рынке практика. Другой вопрос, что мы оцениваем партнера по рентабельности, и если подобный ремонт носит массовый характер, это будет видно по итоговой статистике партнера. Владельцы автобизнеса, кстати, это понимают, и если они хотят работать с «Росгосстрахом» вдолгую, они вынуждены следить за тем, чтобы наш бизнес был взаимовыгодным. Умышленное страхование машин с незаявленными дефектами очень быстро будет раскрыто, и к партнеру будут адресованы очень серьезные претензии.

То есть даже здесь работает эффект масштаба, и большой компании на своем потоке информации злоупотребления выявить легче, а обкрадываются мошенниками страховщики помельче?

Компании нашего уровня это выявить легче потому, что такая компания не живет задачами одного года. Перед небольшими компаниями стоит задача: прожить один год. И еще хорошо, если год, а не квартал. Мы этого себе позволить не можем, мы живем долгосрочными категориями. Поэтому компания вынуждена внимательно отслеживать, анализировать и контролировать все финансовые показатели – по каждому агенту, по каждому офису продаж, по каждому клиенту и по каждому партнеру. Если этого не делать, то (учитывая, что у нас тысячи партнеров, десятки тысяч агентов и миллионы клиентов) реализовать долгосрочные задачи будет очень тяжело, тут просто нет другого выхода. Но и ресурсы для того, чтобы этим заниматься, в частности, кадровые, у нас есть хорошие.

Как Вы оцениваете перспективность партнерского канала на текущий год и ближайшее будущее для российского страхового рынка, в целом, и для Вашей компании?

Мировой опыт показывает, что партнерский канал крайне важен. Открывать собственные офисы продаж страховщикам нередко оказывается сложнее и затратнее, чем наладить отношения с партнерами. В России партнерский канал тоже будет активно расти, масштабы нашей страны и характер ее развития однозначно это предопределяют.

Все партнеры страховщиков заинтересованы в дополнительных доходах. Банки, помимо этого, заинтересованы обеспечить страховой защитой свой залог. Поэтому важность этого канала никуда не уйдет. Если в период кризиса число партнеров замораживалось, можно было видеть недостроенные дилерские центры и т.п., то сейчас начинают активно создаваться новые автосалоны, банки расширяют сети территориальных отделений. Аналитики дают хороший прогноз роста автопродаж, улучшаются макроэкономические ожидания, снижаются ставки по кредитам. Все это говорит о том, что страховой партнерский бизнес в России будет расти.

Наша компания будет непосредственно участвовать в развитии партнерского канала. Доля этого канала в нашем портфеле год от года увеличивается, это экономически оправдано с точки зрения рентабельности и затрат. Думаю, нам еще есть куда двигаться, это длинный путь, учитывая соотношение уровня развития страхования в России и за рубежом.