Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Как правило, на определенном этапе деятельности компании руководитель сталкивается с понижением эффективности работы сотрудников, с разногласиями между подразделениями и личностными конфликтами. Выход из ситуации руководитель видит в обучении сотрудников, пишет журнал.

Организация продаж страховых продуктов, 13 июля 2005 г.

Обучение персонала страховой компании

15312 просмотров

Как правило, на определенном этапе деятельности компании руководитель сталкивается с понижением эффективности работы сотрудников, с разногласиями между подразделениями и личностными конфликтами. Выход из ситуации руководитель видит в обучении сотрудников.

В процессе принятия решения о том, как организовать систему обучения, руководитель сталкивается с рядом вопросов:
o Какую форму обучения принять?
o Ограничиться работой собственных тренеров или обратиться к консалтинговой (тренинговой) компании?
o Кого обучать: весь персонал, высший менеджмент, среднее звено управленцев или только агентов?
o Какой формат занятий выбрать?
o Как часто будут проходить занятия?
o Чему нужно обучать?
o Семинары или тренинги будут однотипными или специальными для каждого подразделения?
o Какие задачи решит обучение (сплочение коллектива, увеличение продаж, улучшение качества обслуживания, продуктивность)?
o Как оценивать результаты обучения?
Чтобы принять правильное решение, нужно оценить потребности страховой компании
в обучении персонала в данный момент и на перспективу. Только ответив на все эти вопросы, можно принимать окончательное решение.

Кого обучать?
Несмотря на разнообразие различных обучающих мероприятий, как правило, руководителем в первую очередь принимается решение об обучении продающих структур. В случае принятия такого решения в первую очередь необходимо разработать разные программы обучения: для управленцев одну, для среднего звена вторую, для агентов третью. При составлении плана обучения нужно учесть, что руководители участвуют в тренингах и семинарах вместе со своими подчиненными. Это важно для выработки единого профессионального языка в компании, формирования общих целей, ценностей и в целом для коллективного видения будущего.
Таким образом, обучение помогает решать не только узкоспециализированные вопросы, но и вопрос создания эффективной команды единомышленников, а также является средством преодоления конфликтов, "текучки" и повышения конкурентной способности компании. Помимо решения о проведении тренингов для менеджеров и агентов, может быть принято решение о консультировании руководителей компании.

Для чего нужен VIP-консалтинг
При VIP-консультировании первый руководитель остается с тренером один на один для решения индивидуальных задач. Тематика такого консалтинга или тренинга может быть разной, как правило, решаются несколько задач: тайм-менеджмент, проработка имиджа, делегирование полномочий и т.п.
На рынке консалтинговых услуг в настоящее время предлагаются следующие разделы VIP-тренинга:
o Управление временем;
o Делегирование полномочий;
o Тренинг коммуникации;
o Стилистика;
o Голосовой тренинг;
o Навыки саморегуляции и самоконтроля;
o Навыки влияния на людей и группы;
o Работа с трудными клиентами;
o Навыки распознания манипуляции и техники работы с ней;
o Развитие харизмы;
o Навыки поведения перед камерой.
В целом VIP-тренинги решают задачи по улучшению навыков самопрезентации, повышению работоспособности и улучшению здоровья, повышению эффективности деятельности, повышению качества и скорости принятия решений, улучшению взаимопонимания с сотрудниками и близкими.

Чему учить?
По оценке специалистов, на сегодняшний день наиболее популярными тренингами являются такие, как "Работа с возражениями", "Переговоры с трудным клиентом", "Позитивный конфликт в продажах", "Телефонные продажи" и другие разновидности сэйлз-тренингов, затрагивающие узкие вопросы. Довольно популярны тренинги по командообразованию и тренинги для менеджеров. И хотя появилась тенденция к стратегической направленности обучения, более популярны краткосрочные тренинги.
Несомненно, задача увеличения объемов продаж важна сама по себе. Перекрестные продажи, получение рекомендаций, как и повышение качества продаж, необходимы, но их нужно рассматривать как часть процесса. Сам тренинг должен быть направлен на поиск нестандартных решений, новых подходов и быть более глубоким по сравнению с предыдущим обучением. На таком тренинге сотрудник должен сам находить решения, а в процессе тренинга должны нарабатываться новые умения, которые не противоречат прошлому успешному опыту менеджера.

Формат обучения
Для решения различных задач важно правильно подобрать форму обучения. Скорее всего, при разработке плана обучения компания принимает для себя несколько разных форматов, которые будут сменять друг друга на протяжении определенного периода, например года.
Так, для получения базовых знаний, например для новых агентов, может быть проведена лекция по основам страхования. Материал подается в устной форме, без наработки каких-либо навыков, возможен раздаточный материал, который лишь повторяет сказанное лектором. Состав слушателей может быть неоднородным по возрасту и степени подготовки. Количество слушателей может составлять от нескольких человек до нескольких сотен. По продолжительности, как правило, не более 2-х часов. В целом лекция может рассматриваться как предварительный этап обучения, когда слушателя знакомят с новой информацией на теоретическом уровне.
Для подачи узкоспециализированного материала, например по одному из видов страхования, может быть проведен семинар с количеством участников 10-20 человек. По продолжительности такой семинар может проходить до нескольких часов в день. С докладом может выступить любой участник семинара. Главная задача семинара - усилить знания по определенной теме, получить мнения от сотрудников.
Для наработки новых навыков, например новых подходов в продажах, существуют специализированные тренинги. В процессе тренинга моделируется необходимая ситуация и происходит отработка и закрепление навыка, который потом переносится в повседневную работу. Тренинг может проходить несколько дней (как правило, 2-3 дня). Помимо этого существуют модульные тренинги, с более продолжительной наработкой навыков (6-8 дней), в процессе которых отрабатываются отдельные навыки, например по продажам. Модульный тренинг может проходить с перерывом в несколько дней и даже недель, с дополнительной отработкой полученных навыков на рабочем месте. Причем менеджер может сам выбирать наиболее важные для него модули. Состав группы 10-15 человек, относительно однородный по уровню подготовки.
Для определения предпочтительного формата обучения и составления плана обучения на год необходимо рассмотреть возможные блоки для обучения с учетом специфики страхового бизнеса (табл. 1).
Таким образом, наибольшей эффективности можно добиться только при разработке системы обучения, которая начинается с диагностики, а затем включает в себя различные форматы обучения в зависимости от создавшейся ситуации и задач.

Процесс обучения с учетом сопротивления изменениям со стороны персонала
Но что делать, если менеджер прошел уже не один тренинг? Если у него выработан свой стиль продаж, и менять его он, по большому счету, не хочет?
Как правило, дальнейшее обучение не всегда принимается с интересом по следующим причинам: прошлые тренинги были оторваны от жизни. Люди, читающие лекции, пользуются стандартным набором приемов-перепечаток из зарубежных изданий, без привязки к страхованию. Сам тренер не продает, в страховании не работал или работал, но давно.
Помимо этого, важно обратить внимание на то, что сам тренинг, принятие решений во время тренинга, наработка новых навыков - это изменение в компании. К таким изменениям нужно относиться как к процессу, а работника подготовить, так как может возникнуть сопротивление персонала нововведениям. При реорганизации внутри компании тренинг может стать мероприятием, на котором будут обсуждены между руководителями и сотрудниками предстоящие изменения. Обычно же решения принимаются руководителем без учета возможного сопротивления изменениям. Сопротивление тем сильнее, чем больший дискомфорт они вызывают. Так, менеджер по продажам, достигнув определенного мастерства, может воспринимать тренинг как угрозу для себя, ведь нужно что-то менять в своих подходах к управлению группой или во время собственных продаж. А уже в процессе самого тренинга могут выявиться многие недостатки сотрудника. В результате от негативного отношения к тренеру сотрудник может перейти к негативному отношению к самой идее обучения и создать очаг сопротивления, поэтому, помимо личного сопротивления, нужно рассмотреть вопрос сопротивления на уровне сформировавшихся в компании групп.
В связи с этим уже на этапе планирования руководитель должен иметь представление о методах управления изменениями в компании.
Так, принудительное управление изменениями характерно для руководителей авторитарного стиля руководства и в условиях дефицита времени. Метод приносит свои плоды, особо актуален в период дефицита времени, но может привести к неудовольствию персонала и саботированию обучения. Одной из ошибок может быть преждевременное успокоение руководителей, когда процесс изменений начался, не доведен до конца, но создается иллюзия, что уже все хорошо.
Поэтому руководитель помимо того, что должен организовать проведение диагностики положения в компании для определения возможного сопротивления, обязан ввести систему контроля за исполнением указаний, касающихся изменений, с отслеживанием признаков сопротивления изменениям и контролем за реализацией решений, пока изменения не станут обычной частью бизнес-процессов.
При более свободных временных ресурсах наиболее применим так называемый "управляемый метод проведения изменений", который требует постоянного внимания со стороны руководства. Метод характеризуется тем, что процессы планирования, анализа и реализации нового проекта идут параллельно, а не последовательно.
Методика анализа ситуации и коррекции сопротивления изменениям включает в себя несколько этапов, в ходе которых необходимо провести предварительный анализ по следующим параметрам:
o ожидаемые изменения;
o временные затраты для необходимых изменений;
o отделы, которых изменения коснутся непосредственно;
o отделы, которых изменения коснутся косвенно;
o необходимая реорганизация на уровне управления компании;
o ключевые фигуры, которые, как ожидается, будут поддерживать изменения, и причины их поддержки;
o ключевые фигуры, которые будут оказывать сопротивление, и причины их сопротивления;
o сформировавшиеся группы, поддерживающие изменения;
o группы, которые негативно встретят изменения.
После такого анализа можно переходить к следующему этапу, на котором необходимо провести специальные разъясняющие мероприятия (собрание менеджеров, передачу сотрудникам информации на планерках отделов и групп), которые внесут ясность по поводу предстоящих изменений, например предстоящем начале обучающего процесса. Необходимо сосредоточиться на тех положительных изменениях, которые произойдут в компании в целом, и на той выгоде, которую получат сотрудники. Обязательно нужно объяснить возможные отрицательные стороны изменений и способы их уменьшения. Особое внимание уделяется группе, которая может воспринять негативно изменения, ей могут быть предложены специальные условия. Сотрудники, выигрывающие от перемен, наделяются дополнительными полномочиями, находятся пути привлечения нейтральных сотрудников в сторонники.
В процессе принятия решений должны участвовать все, кто будет внедрять изменения, причем в состав внедряющих не нужно допускать негативно настроенных. Они присоединятся позже, когда изменения произойдут. К изменениям нужно подготовиться морально, поэтому желательно выделить как можно больше времени и проводить изменения плавно и постепенно. Начинать преобразования лучше с сотрудников, которые уже так или иначе участвуют в новых начинаниях, а после получения результатов транслировать положительный опыт на другие группы.

Кто будет учить?
Помимо принятия решения о формате того или иного вида обучения необходимо грамотно подойти к отбору специалистов по обучению или выбору консалтинговой (тренинговой) компании. Конечно, до этих вопросов необходимо решить, кто будет учить: внутренний тренер или внешняя компания. Ниже рассмотрим плюсы и минусы штатного тренера (табл. 2).
Исходя из вышесказанного, лучше всего при больших задачах обучения совместить внутреннее и внешнее обучение.
Если компания большая, то необходимо рассмотреть возможность создания корпоративного обучающего центра страховой компании, в рамках которого будут решаться многие вопросы корпоративной культуры, улучшения качества обслуживания и продаж, повышения уровня образования.
В целом Обучающий центр компании может решать следующие задачи:
o подготовка новых сотрудников (от курса молодого агента, тренингов для менеджеров до VIP-тренингов);
o накопление и передача знаний компании;
o адаптация и гибкость программ;
o разработка программ под каждую категорию;
o задача повышения объемов продаж;
o улучшение качества обслуживания клиента;
o повышение корпоративной культуры;
o создание команды;
o повышение имиджа компании.
Пример организации корпоративного центра обучения в одной из крупных страховых компаний:
o наличие библиотеки по основам страхования и психологии продаж;
o аудио- и видеоматериалы;
o подборка лекций;
o СД с обучающими материалами;
o компьютерные презентации по основным видам компании;
o комплекты раздаточного материала;
o компьютерный центр с обучающими программами для персонала;
o тренингово-лекционный зал оборудован проекторами, компьютером, видеомагнитофоном, телевизором, диктофоном, флипчартами.

Способы оценки результата обучения
Руководители разных уровней в страховых компаниях привыкли иметь дело с цифрами: существует план продаж, отчетность по его выполнению, бюджет в целом. При принятии решения о проведении тренингов или других форм обучения закономерен вопрос: на сколько, например, тренинг по продажам увеличит объем продаж? Особенно этот вопрос актуален при предложении тренинговой компании провести такой тренинг за достаточно приличное вознаграждение.
И здесь руководитель может столкнуться с тем, что в ответ получит необоснованные обещания или уклончивый ответ. Получается, что страховая компания платит за услугу, которая может привести к увеличению объемов продаж, а может и не привести. Чтобы выйти из ситуации, когда оценка деятельности тренера затруднена, можно обратиться к нескольким критериям, в том числе и нематериальным.
"Отзывы участников обучения"
На основании анкет выясняется реакция сотрудников на проведенный тренинг, выясняется, насколько высоко они оценили полезность и качество предоставленной информации.
"Нефинансовые результаты обучения"
На основании специально разработанных тестов и опросников выясняется прогресс в квалификации сотрудника после проведенного семинара, его установки и мотивация.
"Финансовые результаты"
Замеряется уровень продаж в группе, которая уже отучилась, и сравнивается с прошлым периодом и с другой группой, которая не прошла обучения.
Резюмируя вышесказанное, следует сказать, что принятие решения об организации обучающего процесса в компании должно проходить в несколько этапов. Изначально определяется потребность в обучении, затем составляется план обучающего процесса на определенный период с выбором формата обучения. После этого выбирается соотношение внешнего и корпоративного обучения, принимается решение о поиске высококвалифицированного тренера, формировании штата тренеров и консультантов или корпоративного центра обучения. Для внешнего обучения выбирается консалтинговая компания или частный тренер, разрабатывается система оценки работы тренеров, персонал подготавливают к изменениям, а после начала обучения замеряется результат обучения для корректировки принятых решений по созданию системы обучения в компании. Также необходимо обратить внимание и на посттренинговое сопровождение.
 
Е.В. ЛАДОНКИНА, независимый эксперт

Таблицы к статье

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »