Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Казахстанский портал о страховании, 12 октября 2020 г.

Страховая продуктивность 2030: переосмысление страховщика будущего

1114 просмотров

Пандемия создала серьезные проблемы для страховщиков и ускорила их переход к цифровым технологиям. Чтобы оставаться конкурентоспособными, страховым компаниям необходимо радикально изменить свои операционные модели и структуру затрат, считают аналитики McKinsey.

Пандемия COVID-19 перевернула многие секторы экономики. Страховые компании, в частности, столкнулись с серьезными операционными сбоями и растущим давлением на прибыль. Однако даже в годы, предшествовавшие пандемии, лишь небольшая группа страховщиков получала значительную прибыль, компенсированную другой небольшой группой страховщиков, которая разрушила значительную экономическую ценность. Отчасти это связано с тем, что, в отличие от многих других отраслей, страховая отрасль не преуспела в повышении производительности за последнее десятилетие. В сочетании с постоянно низкими процентными ставками, в результате многие страховщики не отрабатывают свою стоимость капитала.

Хотя кризис с коронавирусом усугубил некоторые из основных проблем, стоящих перед страховой отраслью, он также ускорил движение к повышению производительности - и, в частности, переход к цифровым технологиям. В течение следующего десятилетия страховые компании получат возможность повысить производительность и сократить операционные расходы до 40%, одновременно улучшив качество обслуживания своих клиентов. Чтобы добиться этого успеха, операционная модель страхования в 2030 году должна будет выглядеть совсем иначе, чем сегодня.

Действительно, страховые компании должны будут меньше походить на традиционных страховщиков прошлого и больше на современные технологические компании. Успешное осуществление этого перехода потребует радикального повышения производительности во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки, а это означает, что страховщикам нужно больше, чем простые попытки улучшения по частям. Скорее, им нужны комплексные структурные подходы для преобразования их операционных моделей и структур затрат. Только трансформирующий подход позволит страховщику выжить и процветать в посткоронавирусном мире.

Видение на 2030 год

Хотя основные элементы производственно-сбытовой цепочки в страховании сохранятся, почти все ключевые операционные процессы в 2030 году будут намного более оптимизированы за счет автоматизации и оцифровки, с гораздо большей степенью сквозной обработки, особенно в стандартных личных и небольших коммерческих линиях бизнеса.

Инвестиции в новые технологии создадут или сделают возможным многие из этих улучшений производительности. Еще несколько месяцев назад элементы этого видения на 2030 год могли казаться фантастическими или надуманными. Однако пандемия коронавируса ускорила внедрение новых технологий и новых способов работы в страховой отрасли, часто из-за простой необходимости. Даже для тех страховщиков, которые сократили инвестиции в новые технологии во время пандемии, сокращение не будет продолжаться бесконечно. Действительно, во многих или во всех элементах цепочки создания стоимости мы наблюдаем рост внедрения цифровых технологий и быстрый переход к удаленной работе.

В результате повышения производительности операционные модели страховых компаний в 2030 году будут гораздо менее трудоемкими, чем сегодня. Таким образом, по каждому элементу цепочки создания стоимости страхования, включая продукт, продажи, ценообразование и андеррайтинг, выпуск полисов и обслуживание, претензии, ИТ и другие вспомогательные функции страховщик 2030 года, вероятно, будет сильно отличаться от нынешнего страховщика.

Продукты

В 2030 году продуктовый ландшафт, вероятно, будет выглядеть иначе по двум основным причинам: упрощение продуктов и упрощение продуктового портфеля.

Упрощение продуктов. В 2030 году страховые компании будут предлагать более простые продукты как для повышения удовлетворенности клиентов, так и для повышения производительности. Более простые продукты могут предлагать прайс-листы только с тремя уровнями премий (например, бронзовый, серебряный и золотой) или, возможно, просто меньший, чем обычно, набор дополнительных модулей. Сокращение стандартного множества опций уменьшит путаницу у клиентов. Некоторые ведущие страховщики инвестируют в технологии и разрабатывают единую ИТ-платформу для всего бизнеса. Они могут даже создать один основной продукт на этой ИТ-платформе, который каждое дочернее предприятие или бизнес-подразделение использует в качестве основы для своего процесса создания продукта. Такой подход обеспечит значительную эффективность для крупных страховых компаний, поскольку их продукты (особенно в P&C) часто имеют много общего в разных странах и регионах.

Упрощение продуктового портфеля. Многие из сегодняшних прямых страховщиков и цифровых стартапов имеют более простые портфели продуктов, что способствует значительному повышению их операционной эффективности и снижению затрат, чем у действующих страховщиков. К 2030 году наиболее продуктивные страховщики последуют этому примеру и предоставят не более пяти-десяти продуктов. Этот диапазон находится в резком контрасте, например, с 50-100 продуктами, которые сейчас предлагают многие страховщики P&C. Причем многие из этого множества продуктов не приносят ни значительных доходов, ни прибыльности. Наш анализ показывает, что часто на десять - пятнадцать действующих продуктов приходится более 95 % общей суммы подписанных премий. Страховщики, которые добьются успеха в течение следующего десятилетия, будут соответственно упрощать предложения продуктов. Упрощение продуктового портфеля может сократить операционные расходы традиционного страховщика на процессы, связанные с разработкой продуктов, до 30 %.

Продажи

Пандемия ускорила тенденцию к более эффективным многоканальным продажам, поскольку все больше клиентов требуют не только цифрового самообслуживания, но и личных консультаций. Через десять лет ведущие страховые компании освоят свой многоканальный подход. Клиент может начать с онлайн-исследования и плавно переключиться на получение персональной консультации от агента через видеоконференцию. Инновационные онлайн-порталы будут доступны для клиентов, которым необходимо управлять своими полисами после совершения покупок.

Отдел продаж также будет в большей степени доступен в цифровом формате, что позволит более эффективно генерировать потенциальных клиентов, лучше подбирать агентов и улучшать рекомендации по следующим лучшим продуктам, которые можно рекомендовать.

Ценообразование и андеррайтинг

К 2030 году значительные вложения в технологии окупятся, и ручное ценообразование и андеррайтинг перестанут существовать для большинства личных и небольших коммерческих продуктов по страхованию жизни и страхованию P & C. Страховщики, инвестировавшие в новые инструменты, автоматизируют ценообразование в более простых сферах деятельности, таких как страхование автомобилей, личной ответственности и жилья, более чем на 90 %. В ближайшие годы страховщики получат значительно лучшие возможности ценообразования за счет моделей машинного обучения и аналитики, которые используют данные клиентов (например, носимые устройства для товаров для здоровья), чтобы предлагать индивидуальные цены или которые используют внешние данные (например, цитаты конкурентов с веб-сайтов сравнения цен) для оптимизации премий.

К 2030 году андеррайтинг не будет полностью автоматизирован для крупных коммерческих линий, специализированных линий (таких как страхование произведений искусства) и более сложных линий страхования жизни, где по-прежнему потребуются значительные знания специализированных андеррайтеров. Тем не менее, даже для сложного бизнеса ценообразование и андеррайтинг в 2030 году будут гораздо более автоматизированными и цифровыми, чем сегодня. Даже в крупных коммерческих линиях сегодня от 30 до 40 % времени андеррайтера тратится на административные задачи, такие как изменение ключей данных или выполнение анализа вручную, что открывает по крайней мере некоторую возможность для оцифровки и автоматизации.

Выдача полиса и обслуживание

К 2030 году автоматизированный процесс ценообразования и андеррайтинга немедленно запустит процесс выпуска полиса без какого-либо ручного вмешательства, и процесс выпуска полиса будет в основном или полностью цифровым. Клиенты будут получать документы своего полиса через онлайн-порталы, по электронной почте или через другие цифровые каналы связи. Широкое распространение более надежных и безопасных цифровых каналов связи снизит потребность в бумажном документообороте по сравнению с тем, что происходит сегодня, когда нормативные требования часто ограничивают использование электронной почты при выпуске полиса. В 2030 году бумажные формы будут доступны только по запросу, и некоторые страховщики могут взимать дополнительную плату за их предоставление.

Через десять лет значительная часть цикла обработки полиса будет осуществляться через цифровое самообслуживание. В центрах обслуживания клиентов простые звонки будут автоматизированы. Быстро обучающиеся чат-боты смогут помочь клиентам со всеми основными задачами и будут рекомендовать вызывать (людей) экспертов только в исключительных случаях. Большинство или все рутинные задачи будут полностью автоматизированы, что ускорит решение задач бэк-офиса для клиента и избавит сотрудников от утомительной рутинной ручной работы. Это также означает, что сотрудники будут работать только над более сложными задачами, что потребует от контакт-центра и обслуживающего персонала приобретения новых навыков. По мере того, как страховщики повышают квалификацию своих сотрудников, обслуживание полисов может стать двигателем роста на основе аналитики, открывая возможности для перекрестных продаж и дополнительных продаж, а также для повышения уровня удержания.

Претензии

В 2030 году ведущие претензионные организации объединят и воспользуются лучшими качествами человеческого и искусственного интеллекта. Люди по-прежнему будут играть важную роль в процессе рассмотрения претензий, особенно в отношении сложных или необычных претензий, например, в коммерческих или специализированных направлениях. Люди-обработчики претензий также будут проявлять сочувствие к клиентам при рассмотрении простых претензий, а также расширять свои возможности до новых инновационных ролей, таких как функции предотвращения убытков (включая мониторинг, предотвращение и смягчение последствий). Но благодаря цифровым инструментам (таким как урегулирование претензий с помощью видео) и искусственному интеллекту (например, для обнаружения мошенничества) обработчики претензий смогут работать более удаленно, продуктивно и эффективно, не забывая при этом об удовлетворенности клиентов.

Эти инструменты и возможности нового поколения будут включать расширенную аналитику, которая при первом уведомлении о потере сегментирует и быстро направляет каждую претензию соответствующему обработчику претензий и каналу разрешения. Обработчики претензий с цифровой поддержкой должны будут работать по алгоритмам, помогая клиентам в их действиях и обрабатывая исключения. Действительно, хотя достижения в области технологий, в основном с использованием ИИ, позволят автоматизировать почти половину работы, выполняемой работниками по урегулированию убытков, роль обработчика претензий не будет устранена, а будет постоянно развиваться.

В целом, развитие цифровых технологий в претензиях в ближайшее десятилетие не только повысит производительность, но и улучшит качество обслуживания клиентов. Эти достижения могут также снизить частоту и тяжесть потерь за счет повышения точности урегулирования претензий.

Информационные технологии

Даже сегодня во многих секторах лидерами отрасли являются те, кто работает и внедряет инновации, как технологические компании. Наиболее продуктивными страховыми ИТ-организациями к 2030 году будут те, кто использует экосистемный подход к возможностям. Этот подход заключается не только в использовании данных и цифровых инструментов; это также касается организации ИТ таким образом, чтобы она могла способствовать и даже стимулировать непрерывные инновации и адаптацию, балансируя внутренние и внешние возможности.

Действительно, даже в 2030 году многие страховщики по-прежнему будут сталкиваться с проблемами в привлечении и удержании достаточного количества специалистов в области аналитики или науки о данных внутри компании. В результате страховщикам необходимо будет подумать о правильной сети потенциальных партнеров и спланировать, как получать знания, которые они покупают за пределами своего бизнеса. Мы уже видим этот подход у лидеров отрасли, а также в стартапах. Эта модульная ИТ-установка на основе платформы дает страховщикам скорость и гибкость, необходимые для быстрого экспериментирования, сбоев, обучения и масштабирования.

Хотя в 2030 году производительность ИТ будет выше, общие затраты на ИТ также могут быть выше из-за возросшей потребности в передовых технологиях. В течение следующего десятилетия текущие ИТ-инициативы (такие как замена устаревших систем и улучшение оцифровки) окажут положительное влияние на производительность. Однако в 2030 году многие страховщики по-прежнему будут вкладывать значительные средства в ИТ.

Прочие вспомогательные функции

Функции поддержки к 2030 году будут намного эффективнее и действеннее сегодняшних. Выполняя многие функции, особенно в сфере управления персоналом и финансами, страховщики автоматизируют рутинные задачи, тем самым ускоряя решение задач бэк-офиса.

Человеческие ресурсы и талант. В 2030 году страховые HR и кадровые функции будут больше сосредоточены на стратегических темах. Основные административные и транзакционные процессы будут оптимизированы и даже при необходимости переданы на аутсорсинг, чтобы получить быстрый доступ к автоматизации и более интегрированному обслуживанию, например, при составлении заработной платы и опросах сотрудников. HR также будет использовать цифровые инструменты, такие как тщательный анализ специалистов и видеоконференции для собеседований при приеме на работу, чтобы быть более эффективными и действенными.

Финансы. К 2030 году финансовые и контрольные задачи станут более централизованными и автоматизированными. Управляющие функции всех бизнес-отделов (таких как финансы, сбыт и HR) будут объединены в одну организацию, которая обеспечит централизованную отчетность. Страховые компании, использующие новые технологии, смогут создать одну общую панель мониторинга и одно «озеро данных», включая все соответствующие ключевые показатели эффективности в качестве единого «источника правды». Эти отчеты будут автоматизированы и будут предлагаться на портале самообслуживания, где соответствующие отделы могут создавать индивидуальные отчеты.

Два действия, чтобы работать на опережение

Чтобы подготовиться к будущему в этой неопределенной среде, у традиционных страховых компаний было бы разумно пересмотреть свою базу затрат сейчас. Два важных действия могут помочь им оставаться конкурентоспособными в течение следующего десятилетия.

Создавайте цели и план для достижения полного потенциала

Страховщики должны начать с независимой внешней экспертизы своего бизнеса, чтобы выявить его полный потенциал. Затем они должны создать видение будущего состояния компании.

После того, как видение определено, страховщики должны разработать всеобъемлющий и подробный план, в котором определены четкие, измеримые цели с четкими линиями ответственности. Например, многие страховщики поставили простые финансовые цели, дополненные другими целями в отношении качества обслуживания клиентов и операционной деятельности. Они могут отслеживать скорость сквозной обработки, а также скорость применения и выдачи полностью цифровых полисов в андеррайтинге и новом бизнесе с одним лицом, ответственным за каждый конкретный номер. Без четких целей и ответственности страховщики рискуют получить плохие результаты, за которыми последуют несогласие и возложение вины.

Чтобы быть успешным, план должен охватывать полный набор рычагов по четырем категориям: функциональное превосходство, структурное упрощение, трансформация бизнеса и гибкость предприятия. Для многих страховщиков план также потребует крупных инвестиций в технологии.

В частности, план должен учитывать все источники доходов и расходов во всех сферах бизнеса. По нашему опыту, ничто не может быть запретным, и изолированное сокращение затрат не работает.

Например, в одной европейской страховой компании член совета директоров, ответственный за продажи, был твердо убежден в том, что потребности в поддержке продаж сильно различаются в зависимости от региона. Поэтому у страховщика связи была чрезвычайно децентрализованная функция поддержки продаж, распределенная по географическим регионам, чтобы поддерживать более тесные отношения с агентами и клиентами. В течение многих лет руководители просто полагали, что централизация функции невозможна. Однако, когда эта страховая компания предприняла преобразование производительности, тот же член совета внимательно присмотрелся и обнаружил четкие доказательства того, что централизация может устранить существенную неэффективность, сохраняя при этом удовлетворенность агентов и клиентов. В результате высшее руководство этой страховой компании согласилось централизовать поддержку продаж, что создало значительную ценность.

Эта централизация стала особенно ценной во время пандемии коронавируса, поскольку недавно принятые цифровые консультативные инструменты все чаще обеспечивают лучшую в своем классе удаленную поддержку для агентов.

Настроить организационную инфраструктуру

Чтобы реализовать этот план, страховщики должны создать офис трансформации, который постоянно и логически переключает рычаги, чтобы каждая часть организации знала, что и когда делать, согласованным образом. Офис трансформации отслеживает прогресс, не теряя общей картины. Он также заставляет людей отвечать за свои действия и за достижение результатов вплоть до последней мили выполнения. Это помогает предотвратить застревание страховщиков в «пилотном чистилище», где они получают лишь небольшую часть потенциальной стоимости.

Более того, страховщикам также необходимо уделять приоритетное внимание здоровью организации. Это включает определение их отправной точки и принятие активных мер на протяжении всего трансформационного пути, чтобы укрепить более слабые области. В частности, страховые компании должны постоянно наращивать возможности сотрудников, вплоть до передовой.

Например, в начале пути трансформации одна североамериканская компания по страхованию жизни провела всестороннее исследование состояния здоровья организации. Опрос выявил отсутствие четкого направления и неэффективное исполнение как два препятствия на пути к повышению производительности. Во время трансформации руководство уделяло приоритетное внимание прозрачности в отношениях с сотрудниками и четко увязывало цели трансформации с общей миссией организации - все это в дополнение к созданию прочной организационной инфраструктуры для поддержки трансформации производительности компании.

Наконец, страховщикам необходимо эффективно взаимодействовать, начиная с единого фронта наверху. Сотрудники становятся более счастливыми и склонны к изменению своего поведения, когда руководство дает четкое представление о том, в каком направлении движется компания. Генеральный директор и другие члены правления должны признать и сообщить, что преобразование - это путешествие, и причины, по которым преобразование необходимо в этой новой и нестабильной среде.

Например, генеральный директор одной европейской страховой компании сплотил сотрудников вокруг идеи трансформации всей компании под знаменем полного переосмысления того, как они обслуживают своих клиентов. Успешное изменение мышления своих сотрудников в сторону новых способов обслуживания клиентов было одним из решающих факторов, позволивших этой страховой компании быстро адаптироваться к быстро развивающимся технологиям и постоянно меняющимся ожиданиям клиентов.

Страховщики, которым удастся предпринять эти два действия, увидят устойчивую тенденцию к снижению своих расходов, а не единовременное крупное единовременное сокращение. Действительно, те, кто добьется успеха в течение следующего десятилетия, выиграют конкуренцию с более эффективными и устойчивыми организациями. Руководителям страховых компаний необходимо заранее планировать, задействовать весь спектр стратегических и тактических рычагов и использовать радикальную прозрачность для продвижения изменений. В эти неопределенные времена стоять на месте - не вариант.

Александр ЭРК, консультант во франкфуртском офисе McKinsey,
Прадип ПАТИАТ, старший партнер в чикагском офисе McKinsey,
Джонатан ПЕДДЕ, консультант в нью-йоркском офисе McKinsey,
Джаспер ван ОУВЕРКЕРК, старший партнер в амстердамском офисе McKinsey.

Перевод с англ. подготовлено порталом Allinsurance.kz

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »