Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Гендиректор "РОСНО" Леван ВАСАДЗЕ: "Настало время, когда важно в погоне за долей рынка не поступаться качеством баланса, портфеля и прибыльности продуктов. Я решил, что полезно будет поднять бойцовский дух сотрудников, раскрепостить их творческую энергию, дать понять каждому, что лично он может внести свой вклад в дальнейшее улучшение бизнеса".

SmartMoney, 16 октября 2006 г.

Как я строил диалог

1541 просмотр

Стоит ли позволять рядовым сотрудникам обращаться напрямую к гендиректору по электронной почте? В страховой компании РОСНО такую практику поощряют

На пост гендиректора РОСНО меня назначили в апреле, но я и раньше не был в этой компании чужим. В течение нескольких лет я руководил советом директоров РОСНО, был соавтором корпоративной оргструктуры, участвовал в подборе ключевых кадров, разрабатывал стратегию развития. Поэтому, возглавив компанию, я не видел необходимости революционных изменений. Мой предшественник Леонид Меламед очень хорошо здесь потрудился, и компания держит твердые позиции в числе лидеров страхового рынка.

Моя задача - продолжить органический рост и улучшить качество существующих услуг. Настало время, когда важно в погоне за долей рынка не поступаться качеством баланса, портфеля и прибыльности продуктов. Я решил, что полезно будет поднять бойцовский дух сотрудников, раскрепостить их творческую энергию, дать понять каждому, что лично он может внести свой вклад в дальнейшее улучшение бизнеса. Для этого мы и открыли две горячие линии - прямую связь с гендиректором по специальным адресам электронной почты. Одна линия принимает сообщения по проблемам борьбы с бюрократией в компании, вторая - по работе наших IT-систем. Информационные системы и слаженная работа всех подразделений компании - две важнейшие составляющие страхового бизнеса, в их эффективном функционировании заинтересован каждый сотрудник. Вот почему мы выбрали для горячих линий именно эти две темы.

Правление поначалу отнеслось к моей затее скептически: мол, зачем выпускать джинна из бутылки? Вдруг результатом станут поток кляуз и попытки свести счеты с непосредственным руководством? Но чтобы избежать такого результата, достаточно правильно формализовать работу горячей линии. Мы предложили сотрудникам отправлять письма не в свободной форме, а в виде заполненной анкеты. В ней нужно указать суть проблемы, ее истоки, влияние на бизнес-процессы, подразделения, от которых зависит решение, возможные пути этого решения и ожидаемый результат. В такой форме довольно трудно скатиться на выяснение отношений, все завязано на конструктиве. Четко поставленные вопросы подразумевают четкие ответы. Я пообещал коллективу один час в день отдать изучению поступивших писем.

Результат превзошел ожидания. За первые три месяца работы горячих линий я получил 51 письмо - не настолько много, чтобы утонуть в информации, но достаточно, чтобы разобраться в проблемах. Ни одно письмо я не оставил без ответа, отдал соответствующим службам 71 поручение, из которых выполнено уже 67, а 4 находятся в работе. Людям на местах действительно виднее, как можно улучшить работу. Одна сотрудница, например, предложила прекратить ксерокопирование и хранение копий страховой документации в офисах продаж, внедрив единую систему сканирования документов. Мы потратились на сканеры, высвободили полезные площади, которые занимали шкафы с макулатурой, сократили расходы на бумагу и обслуживание ксероксов. А главное, поиск нужных документов теперь существенно облегчен. Другой сотрудник предложил разработать единую программу печатания полисов ОСАГО для принтеров всех продающих подразделений. Это значительно сэкономило временные затраты. Третий придумал сделать закупку исследовательских данных централизованной и обеспечить беспроблемный допуск к таким материалам всем заинтересованным подразделениям. В итоге эффективность и качество работы каждого сотрудника увеличились, а финансовые затраты снизились. Авторы блестящих идей были премированы и награждены грамотами.

Хотя классическая наука об организационном менеджменте гласит, что организационные структуры должны быть независимы от имен, фамилий, персональных способностей людей, но в реальной жизни, к сожалению, это не так. Я сторонник не карательного, а мотивационного подхода к управлению. Ведь очень многое зависит от кадров, которыми располагает компания. Сделайте так, чтобы в вашей компании каждый сотрудник понял: его проблемы небезразличны топ-менеджерам, включая генерального директора и членов правления. Настраивайтесь на диалог. Пользу от такого подхода довольно трудно точно измерить деньгами, но она огромна.

Леван ВАСАДЗЕ, гендиректор РОСНО

В материале упоминаются: Компании, организации: РОСНО 2464 [Зетта Страхование, АО 64] Персоны: Васадзе Леван Шиоевич Меламед Леонид Адольфович

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »