Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Генеральный директор страховой компании "РОСНО" Леван Васадзе рассказал о принципах взлетного планирования - и в бизнесе, и в жизни.

РБК, журнал, 6 декабря 2006 г.

«После поглощений часто возникают проблемы с пищеварением»

Генеральный директор страховой компании «РОСНО» Леван ВАСАДЗЕ рассказывает об исповедуемых им принципах взлетного планирования - и в бизнесе, и в жизни

1794 просмотра

Леван Васадзе возглавил компанию «РОСНО», являющуюся одним из лидеров российского страхового рынка, весной этого года. По его словам, пришел он в бизнес из-за ответственности перед близкими. Он считает, что так в 1990-е годы поступали многие, поэтому, вопреки сложившемуся стереотипу, называет бизнесменов чуть ли не самыми совестливыми членами общества. Подобную совестливость он пытается привить и в руководимой им теперь компании. Вступив в новую должность, Леван Васадзе не стал заниматься переустройством интерьера в кабинете своего предшественника – на месте остались картина с одиноко летящей птицей и аквариум с большими разноцветными рыбами, а начал работу с поиска проблемных зон. Результаты превзошли все ожидания...

"Взял шашку и начал рубить"

- После того объема работы который ложился на ваши плечи в АФК "Система", вам в ее дочернем подразделении РОСНО - не скучно?

- Наоборот! Собственно, это была моя инициатива: еще летом прошлого года я пришел к Владимиру Евтушенкову [главному акционеру АФК "Система". "РБК"] и попросил найти мне новое применение. Дело в том, что стратегическим планированием мы с менеджментом каждой из компаний, входящих в АФК "Система", занимались много лет, и у меня давно было желание углубиться в одно из этих направлений. Так что для меня переход из стратегического планирования в операционное как раз самое что ни на есть приятное из того, что со мной могло произойти. Кстати, в мой первый рабочий день в РОСНО мне пришло 117 писем по электронной почте. И я, привыкший к тому, что каждое мое решение стратегически важное, посмотрел пару, что-то решил, что-то отложил. На следующий день количество писем перевалило за две сотни. Я понял, что моя система принятия решений здесь абсолютно непригодна, поэтому, образно говоря, взял шашку и начал рубить по e-mail-боксу! Из всего этого я извлек два урока: первый - что компания переросла ту модель, которую мы построили, ведь слишком многое было замкнуто на генеральном директоре; второй - мне пришлось переориентироваться со стрельбы из пушки на стрельбу из автомата.

- А зачем же вы позже сами предложили сотрудникам писать вам письма с изложением проблем по новооткрытым горячим линиям?

- Это отдельная тема. Мы с Леонидом [Меламедом - экс-главой РОСНО. - Прим. "РБК"] давно планировали так сделать. Как будто мне было мало головной боли со сменой работы! А если серьезно, то, когда компания растет такими темпами, она не может не перенастраивать бизнес-процессы. Поэтому необходимо было выявить слабые места, чтобы понять, где и что надо менять. Я открыл две горячие линии - "Победим бюрократию" и "Проблемы IT", хотя были опасения, что все выльется в сведение счетов на местном уровне и мы просто увязнем в разборках. Чтобы избежать этого, мы задали жесткие рамки заполнения заявки: суть проблемы, с какой частотой она встречается, чему мешает, и решение, которое автор письма рекомендует принять. Результаты превзошли все ожидания: мы за месяц издали 67 указов генерального директора на основе этих писем.

- Неужели половина проблем компании сводилась к IT?

- У нас же весь бизнес построен на IT и на людях. Вот смотрите: вы - клиент, я - страховщик, я - в Москве, вы - во Владивостоке, вы мне платите определенную сумму, а если с вами произойдет оговоренный случай, я выплачиваю вам средства - вот и весь бизнес. Таких транзакций у нас миллионы, и больше ничего нет, никаких активов. У IT, как у любого другого бэк-офисного подразделения, есть бюджет, рассчитанный на выполнение определенных задач. Когда у меня зависает компьютер - с этим, понятно, разбираются. А вот на вопрос, нельзя ли как-нибудь перестроить, изменить департамент IT, какой бы хороший он ни был, неизменно отвечают: в бюджете не запланировано. Поэтому когда собираются воедино накопленные неудовлетворенные запросы, это очень ценная информация.

"Наша стратегия - выковыривание изюма из булки"

- Не так давно вы отмечали, что рынок слияний и поглощений в страховом секторе входит в эйфорическую фазу...

- Я не ожидаю на российском рынке каких-то мега-сделок в ближайшее время. Зато предвижу большие разочарования многих после таких покупок, поскольку не все реально представляют, какие здесь требуются менеджерские ресурсы и IT, насколько вообще велики затраты. После поглощений часто возникают проблемы с пищеварением. И, естественно, я не хочу создавать феерическую картину активности РОСНО. Мы не собираемся совершать сделки в погоне за размером - нашу стратегию я бы охарактеризовал как выковыривание изюма булки. Может быть, купим кое-что на Украине! Помимо нее нам интересны Белоруссия, Казахстан, Узбекистан. В любом случае М&А является периферийным видом деятельности для нас и составляет ничтожную долю нашего текущего бизнеса. Мы считаем важным наращивать наши мускулы как в органическом развитии, так и в интеграции. И то и другое нам, скорее всего, пригодится в будущем.

- Активность РОСНО на поле слияний и поглощений связана с IPO или это просто стратегия развития?

- Мы анонсировали несколько раз проведение IPO , но фиксированной даты нет, процесс вывода акций на биржу даже не начинался, и никакой информации на этот счет от акционеров мной не получено. По всем параметрам наша компания давно соответствует всем международным требованиям, в этом смысле у нас нет никаких комплексов неполноценности. Что касается слияний и поглощений, то для любой компании в нашей отрасли и в наше время есть два источника роста: органическое развитие и М&А. Большинство компаний растут органически, но в последние, наверное, года два наблюдаются признаки активности слияний и поглощений. Приход иностранцев и неизбежный переход всех на МСФО - два катализатора этого процесса. Первые шаги в данном направлении делаются, как правило, в регионах. Мы тоже приобрели две компании в Санкт-Петербурге. Наиболее значимая из них - "Медэкспресс". Это питерский лидер добровольного медицинского страхования (ДМС), и мы решили, что таким образом вырвемся вперед. Интересно, что при заключении этой сделки мы нарушили некоторые принятые в РОСНО принципы приобретения ресурсов. В том числе не стали придерживаться установленных нами же самими ограничителей по цене.

- Вам пришлось переплатить?

- Приобретая ту или иную компанию, меняешь конкурентный ландшафт в регионе. Поэтому мы решили, что можно чуть-чуть переплатить, но оставить позади всех конкурентов по ДМС в важном для нас Северо-Западном регионе. Вообще в М&А очень трудно действовать по шаблонам, стандартам и трафаретам, каждая покупка уникальна по-своему.

- Западные компании ориентированы на страхование жизни, которому эксперты предсказывают бум на российском рынке. Но я даже не представляю, что может заставить среднего россиянина, например меня, застраховать свою жизнь?

- Я думаю, ничто не заставит - надо самому захотеть. Есть международная статистика, свидетельствующая о том, что страхование жизни долго переминается с ноги на ногу, а потом очень быстро взлетает. Это так и называется - взлетный график, или график "хоккейной клюшки". А бенефициариями взлета являются те, кто хорошо подготовился, потратился заранее на агентские сети, ноу-хау и т.д. Это рискованная стратегия, потому что можешь просидеть на этих убытках и инвестициях дольше, чем ожидалось. Но рано или поздно взлет будет. Рынок страхования жизни - один из самых перспективных и пока заставляющих себя ждать, но рост идет. Знаете, это такая топка. куда мы вбрасываем каждый год несколько миллионов долларов, и у моих коллег, ориентированных на взлетное планирование, всегда дрожат руки. Даже я, привыкший смотреть стратегически. подписываю бумаги на все эти огромные расходы скрепя сердце.

- На рынке ходят слухи о возможном выход Allianz AG из капитала РОСНО. Это правда?

- Будем говорить откровенно: наличие двух крупных акционеров, как АФК "Система" и Allianz является временной конструкцией в любой компании. За пять лет я видел несколько раундов переговоров между этими акционерами на предмет: а что дальше? Тем не менее на данный момент у меня нет никаких официальных документов, указывающих на изменения в существующей конструкции. Допускаю все. Но сегодня эти вопросы не решаю. Мое дело - управлять компанией. И слава богу!

"Терпение вести споры у меня давно закончилось"

- Вы эмоциональный человек?

- Да, безусловно, как всякий грузин.

- Случались ли за эти полгода, что вы управляете РОСНО, какие-нибудь ситуации, которые вывели бы вас из себя?

- За свою короткую по международным меркам бизнес-карьеру - 12 лет в России - перевидал столько, что у меня терпение вести длинные и нудные споры давно закончилось. Это вообще не для меня. Я полагаю, что чем больше руководитель кричит и нервничает, тем хуже он управляет. Поэтому моя модель взаимоотношений с подчиненными исключительно мотивационная, положительная. Если я замечаю, что человек не справляется, не вижу никакого смысла его гонять палкой и объяснять, как ему надо приоритеты расставлять. Своими главными задачами я считаю правильную организацию функциональных полномочий и постановку персональных целей для каждого в рамках единой стратегии. А дальше - мониторинг и помощь. Наказывать руководитель может, это нетрудно. А вот мотивировать - задача непростая, потому что нельзя фальшиво хлопать в ладоши и улыбаться кафельной улыбкой. Сложно создать атмосферу, где человек не боится думать и решать, но в нашей отрасли это очень важно.

- Этим летом, когда жена и дети уехали отдыхать к бабушкам и дедушкам, случалось ли вам ночевать на работе?

- К сожалению да, очень часто. Я живу недалеко от офиса, но, когда детей и жены нет дома, мне там делать нечего. К тому же, хоть я и не являюсь сторонником микроменеджмента, на этапе вхождения в процесс, несмотря на то что я столько лет был председателем совета директоров РОСНО, мне пришлось изрядно попотеть, чтобы не подвести коллег.

- Но вы не трудоголик?

- Это клише для меня какое-то абстрактное. Я не могу не спать, не есть и любой ценой добиваться результатов, как говорят иногда в ток-шоу некие успешные менеджеры. У меня ничего такого мистического нет. Как все, я нервничаю, устаю, тоскую по отдыху и должен спать хотя бы шесть часов в сутки. Бывает, в выходные из тебя, как гной, выходит бешенство, или голова болит с утра в субботу - известный урбанистический синдром. Слава богу, это сглаживается, когда играешь с детьми.

- А что еще вы делаете в свободное время?

- Читать люблю. Я вообще в детстве считал, что буду писателем. Пока не решил геофизиком стать. Я сочинял стихи, когда еще не умел писать. Их бабушка записывала.

- А почему не стали геофизиком?

- Наверное, из-за развала СССР, да и прикладная наука не нужна была в конце 1980-х. Хотя с интеллектуальной точки зрения самое красивое, чем мне пришлось заниматься, - это сейсмология. А еще потому, что я оказался более интерактивным человеком, чем сам ожидал: мне нужен какой-то симбиоз аналитической и коммуникационной работы. Кажется, в этом смысле бизнес является одним из наиболее удачных сочетаний. Но на самом деле это объясняет, почему я не остался в геофизике. В бизнес же я пошел из-за чувства ответственности перед близкими. У меня отец болен диабетом, и я думал, как ему помочь. Это стандартная мотивация для людей бывшего Советского Союза. На мой взгляд, вопреки сложившемуся у нас в стране стереотипу, бизнесмен чуть ли самый совестливый член общества, потому что большинство пошло в бизнес из-за повышенного чувства ответственности перед близкими.

- Что отличает студента-дипломника Левана Васадзе 1992 года от нынешнего топ-менеджера?

- Наверное, я должен себя нынешнего расхваливать. Но вот раньше мог играть в регби без особого риска получить травму, а в прошлом году решил тряхнуть стариной - и сразу сломал плечо.

- Недавно Владимир Путин провозгласил задачу повышения рождаемости. Вы намерены принимать участие в ее решении?

- А я принимаю. У меня четверо детей - трое сыновей и дочка. И мы ждем пятого, точнее, пятую: врачи обещают дочь.

- Вы копите на старость или уже достигли обеспеченности?

- Знаете, я обнаружил, что никакой корреляции между ощущением беспечности (поскольку это корень слова "обеспеченность") и количеством денег в банке нет. Точно так же, как нет зависимости между счастьем и деньгами или несчастьем и деньгами. Вот нет и все тут. Копить на старость - это значит бояться остаться одному. Я лучше выращу семью, которая будет считать своим долгом обо мне, старике, заботиться. Старость меня не волнует, меня тревожит будущее моих детей, но я не думаю, что оно только в моих руках.

- Ваша жизнь застрахована в РОСНО?

- Конечно. И моя машина, и мое здоровье, и мои дети, и мой дом.

- А телефон подключен к МТС?

- Да. Деньги находятся под управлением компании "Альянс РОСНО Управление Активами". На отдых за границу езжу при посредничестве "Интуриста", подарки покупаю в "Детском мире", даже телевизор у меня "Ситроникс"! Просто не знаю, куда деться.
 
Светлана МАРЗЕЕВА

В материале упоминаются: Компании, организации: Allianz SE 1379  Медэкспресс 250 РОСНО 2460 [Зетта Страхование, АО 57] Персоны: Васадзе Леван Шиоевич Меламед Леонид Адольфович

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »