Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Компания, 14 января 2008 г.

Лекарство от бессонницы

Большинство российских компаний хвастают, что создали у себя систему риск-менеджмента. Согласно глобальному опросу Ernst & Young, проведенному в конце 2007 года, из 88 отечественных компаний-респондентов 47% сообщили, что имеют документально оформленную стратегию управления рисками. Это не намного ниже среднемирового уровня, где доля положительных ответов составила 52%. Цифры впечатляют, но большинство обладателей систем риск-менеджмента лукавят. Скорее всего, речь идет лишь о частичном внедрении.
Специальную систему выявления опасностей для бизнеса чаще создают крупные корпорации. Для кредитных организаций наличие системы управления рисками вообще является обязательным и подвергается тщательным проверкам со стороны Центробанка. В небольших же организациях функции риск-менеджеров могут выполнять сами руководители. Кроме того, некоторые компании могут, прямо не декларируя внедрение полноценной системы «предупреждения и реагирования», работать с конкретными отраслевыми опасностями. Тем более что рисков у бизнеса бесчисленное множество. Например, управляющие компании могут концентрировать внимание на рыночных рисках. То есть тех, которые описывают возможные последствия вложений в те или иные финансовые инструменты – иностранную валюту или ценные бумаги. Банки могут специализироваться на кредитных рисках, связанных с ростом неплатежей, а промышленные предприятия – на экологических или логистических угрозах. И у такой избирательности есть вполне логичное объяснение.

Глаза разбегаются?
Далеко не каждый предприниматель знает, какие угрозы опасны для его бизнеса в наибольшей степени. Собственно, одна из ключевых задач риск-менеджеров, независимо от того, состоят ли они в штате фирмы или представляют приглашенную консалтинговую компанию, заключается в том, чтобы определить степень опасности и вероятность событий, которые могут негативно повлиять на деятельность организации, а также их возможные последствия и размеры ущерба. То есть создать карту рисков для конкретной компании. Например, в «Аэрофлоте», когда внедряли систему риск-менеджмента, ввели специальную шкалу, которая варьировала угрозы в зависимости от величины ущерба. Всего она предусматривала 6 позиций. От «малого воздействия» (опасности, которые могут привести к суммарным годовым убыткам менее $100 000) и «незначительного воздействия» (менее $500 000 ущерба) до «крупного убытка» ($25 млн – 100 млн) и «критического воздействия» (более $100 млн). Разумеется, чтобы отнести риск к той или иной категории, пришлось создать еще несколько рейтингов. Например, шкалу, выстраивающую угрозы в зависимости от вероятности наступления рискового события. Там опасности были ранжированы от «очень низкой» (те, которые могли случиться раз в 1 – 3 года или реже) до «очень высокой» (события, которые многократно происходят в течение года). На основании этих исследований в дальнейшем создавалась система приоритетов реагирования на тот или иной риск.
Подобный путь приходится пройти каждой компании, которая решила защитить свой бизнес от реальных и мнимых угроз. Работа эта долгая и дорогая. Владельцу, который долгие годы сам управлял «системой реагирования» и вдруг решил пригласить специалистов, предстоит запастись терпением. Старший менеджер PricewaterhouseCoopers Russia Денис Камышев рассказывает: «В компании, относящейся к среднему бизнесу, диагностика занимает порядка трех недель. Если же фирма имеет много объектов по стране, то этот процесс может затянуться».
Чтобы максимально оценить вероятность наступления того или иного события, специалисту необходимо самому посетить предприятия заказчика. Написание карты рисков займет около месяца. Процедура по внедрению стандартов менеджмента может растянуться еще в среднем на три – четыре месяца. А после того, как эти работы выполнены, предстоит мониторинг, который будет идти до 9 месяцев. За это время выявляется справедливость выделенных рисков, степень вовлечения персонала в их выявление. По итогам этой работы может потребоваться дополнительное время на исправление ошибок.
Мониторинг стоит проводить регулярно. В первый год может не последовать никаких ощутимых результатов от введения новой системы. Результат обычно появляется лишь по итогам второго года.

Недешевое удовольствие
Предпринимателя, решившегося на внедрение риск-менеджмента, ждут и существенные финансовые расходы. Для средней компании траты составляют минимум $300 000 – 400 000. Кроме того, в последующие годы владельцам придется оплачивать штатных специалистов по рискам, а также обновление систем автоматизированного управления. Возможность сэкономить теоретически есть. Например, можно создать систему своими собственными силами, а консультантов привлекать только по ключевым для компании рискам. Многие фирмы стараются экономить на оборудовании, так как автоматизация системы риск-менеджмента может составлять до 60% от всех расходов. Поэтому владельцы и управленцы зачастую предпочитают использовать для нее уже существующие в компании программы автоматизации, которые были установлены, например, для контроля за бизнес-процессами. Скажем, систему ERP (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами предприятия). Иногда это оправданно. «Многие фирмы действительно могут использовать уже установленные у них технические платформы. Здесь многое зависит от целей, которые ставят владельцы или топ-менеджеры. Существующие в компаниях системы часто могут оказаться хороши для осуществления контроля, но куда в меньшей степени эффективны для реального управления рисками. Например, могут возникнуть проблемы с сохранностью необходимой для этого информации и сбором статистических данных. Иными словами, такое компромиссное решение может быть пригодным, например, для внутреннего аудита. Если в конкретный момент в компании не стоит задача построения корпоративной системы риск-менеджмента, то оно также будет вполне эффективно», – признает Денис Камышев.
Большинство компаний предпочитает именно промежуточные решения. В некоторых случаях бюджет не выделяется даже на покупку относительно недорогих продуктов российского производства. Часто риск-менеджеры работают со стандартными пакетами типовых офисных приложений и корпоративными базами данных.
Вопреки желанию сэкономить траты на риск-менеджмент вовсе не бесполезны и окупаются сторицей. В подтверждение этих слов эксперты вспоминают историю, произошедшую на Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК). В 1998 году его менеджерам пришлось искать партнеров, чтобы организовать страховое покрытие под кредит. Таково было требование кредитора – Европейского банка реконструкции и развития, который отказывался работать без этого обеспечения. Стоимость имущества крупной промышленной компании составляет несколько миллиардов долларов, а потому разница в размерах премии за один и тот же набор рисков может отличаться на несколько миллионов долларов в зависимости от эффективности системы управления рисками страхового портфеля предприятия. ММК пришлось приглашать экспертов, выявлять риски и присваивать им уровень убыточности. Так совпало, что в тот же год на комбинате случилась авария. Возмещение ущерба составило $4 млн. На доказательство суммы прямого убытка сотрудникам отдела управления рисками потребовалось около двух лет. Если бы работы по оценке рисков не были проведены, а бизнес-процессы, обеспечивающие своевременное информирование о наступлении страхового случая, остались не выстроенными, сумма возмещения могла быть существенно занижена, а в худшем случае – не выплачена вовсе.

Капризный клиент
Удача Магнитки и некоторых других пионеров риск-менеджмента в России во многом способствовала распространению этой технологии по всей стране. Сегодня наибольшим спросом пользуется как раз выстраивание взаимодействия между системой риск-менеджмента и страховой программой компаний. Многие владельцы отдают предпочтение страхованию бизнеса, а не минимизации опасностей, которым подвергается их организация в принципе. Руководитель направления математического моделирования консалтинговой компании «АксионБКГ» Левон Антонян считает, что «страхованию рисков должны обязательно предшествовать идентификация и анализ всех видов рисков, выделение тех из них, которые подлежат страхованию, их оценка. В противном случае некоторые виды угроз вообще могут выпасть из поля зрения специалистов, а другие (к ним следовало бы применить иные методы управления), наоборот, будут необоснованно застрахованы». То есть в российском риск-менеджменте действительно наблюдается явный перекос в сторону страхования, которое имеет в нашей стране давнюю историю, применяется практически повсеместно. Более того, многие из нынешних специалистов по управлению рисками являются выходцами как раз из этого бизнеса, так что это еще и вопрос связей и интересов.

Смешать, но не взбалтывать
Между тем управление рисками отнюдь не сводится к их страхованию, а во многих зарубежных компаниях эти функции вообще разделены и возложены на разные подразделения. Тем не менее говорить, что другие услуги риск-менеджеров не пользуются спросом, не совсем верно. Денис Камышев так определяет сегодняшние приоритеты заказчиков: «Наибольший интерес компании проявляют к диагностике существующей у них системы риск-менеджмента. Также часто запрашивают помощь по выбору программного обеспечения для автоматизации этой системы и ее внедрению. Другая важная тенденция – фирмы интересует не выстраивание всего механизма риск-менеджмента, а отдельные услуги по определенному типу опасностей». Естественно, у компаний поменьше, которые с международными консалтерами не сотрудничают, запросы скромнее. Но и здесь у предпринимателей, заказывающих услуги в сфере риск-менеджмента, свои приоритеты. Главный из них – по возможности внедрить элементы этой системы попутно с другими управленческими решениями, которые необходимы компании в конкретный момент. Так получается дешевле и экономичнее по времени. По словам Левона Антоняна, многие руководители российских компаний, особенно средних и мелких, скептически относятся к риск-менеджменту и не готовы вкладывать в это направление сколько-нибудь значительные средства. «На многих предприятиях, уже внедривших управление рисками, нет отдельного бюджета на эти цели и нет соответствующего специализированного подразделения. Да и уровень доверия к сторонним консультантам, предлагающим услуги по управлению рисками, в России, в отличие от развитых зарубежных стран, в целом невысок, – говорит эксперт. – Однако практически любой консалтинговый проект включает работу по оценке рисков. Поэтому наиболее целесообразно предлагать услуги по риск-менеджменту в пакете с другими, более традиционными для нашей страны видами услуг, где управление рисками было бы выделено в отдельное направление работ или этап проекта».
На практике это выглядит следующим образом. Фирма заказывает, например, анализ или реинжиниринг бизнес-процессов. Одновременно с этим она получает от исполнителей в рамках большого проекта по оптимизации и предложения по снижению уровня рисков. Так происходит при разработке новой системы мотивации персонала. В этом случае меры по снижению рисков, связанных с персоналом, становятся частью необходимых работ. Зачастую подобная политика владельцев приводит к тому, что единой системы риск-менеджмента в компании так и не появляется. Более того, если руководитель захочет ее создать позже, то работа может существенно осложниться. Проекты, выполненные разными консультантами, далеко не всегда удается объединить в единую органичную структуру. Тем не менее такая политика может оказаться и вполне оправданной, поскольку текущим потребностям фирмы она вполне соответствует. Ведь по мере развития бизнеса возникают все новые риски. Тратить деньги на дорогостоящую систему, которая может оказаться неэффективной для конкретной компании уже через несколько лет, опрометчиво и накладно. Поэтому в ближайшие годы сложившийся статус-кво сохранится. Российские предприниматели будут экономить и заказывать лишь те услуги по риск-менеджменту, которые необходимы им в конкретный момент. Щедрость останется уделом руководителей, которые не особенно беспокоятся о лишних расходах.

Кто не рискует?
Наиболее широкое распространение получили несколько стандартов и методологий определения рисков и их систематизации. В первую очередь, это ENTERPRISE RISK MANAGEMENT: INTEGRATED FRAMEWORK (COSO ERM), разработанный в 2004 году Комитетом спонсорских организаций комиссии Трэдуэя и PWC. Также широко известна FERMA: стандарты управления рисками от 2002 года, которые были созданы Институтом риск-менеджмента (IRM) и Ассоциацией риск-менеджмента и страхования (AIRMIC). Еще стоит упомянуть AUSTRALIAN/NEW ZEALAND RISK MANAGEMENT STANDARD (AS/NZS 4360:1999), а также INTERNATIONAL CONVERGENCE OF CAPITAL MEASUREMENT AND CAPITAL STANDARDS 2004 года, авторства Базельского комитета по банковскому надзору. Последний пример в большей степени относится к риск-менеджменту в финансовых организациях. существующие методологии, по сути, мало чем отличаются друг от друга. например, COSO в большей степени представляет вариант интегрированного подхода с большим уклоном в теорию, а FERMA – скорее описание процесса, как должна работать система в конкретной компании. главная проблема владельцев или топов заключается не столько в выборе базовых стандартов, сколько в их адаптации под специфику бизнеса.

Кирилл ПАЛЬШИH