Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Эксперт-Урал, 17 июня 2008 г.

Купить команду

1402 просмотра

Приобрести небольшую региональную компанию или поглотить конкурента — самые распространенные способы развития бизнеса. Однако важно не просто «закрыть сделку», но и грамотно адаптировать коллектив купленной компании.

Кадровые риски напрямую влияют на стоимость компании. При ее определении два таких фактора, как стабильность команды и степень привязанности ключевых клиентов к отдельным сотрудникам, формируют порядка 10% от всей ставки капитализации. Но это в теории. На практике кадровая составляющая сделок M&A «весит» куда больше.

Пока никто не знает
Подготовительный этап процесса адаптации персонала должен начинаться до объявления о сделке — примерно за полгода-год, в зависимости от размеров приобретаемого бизнеса и ситуации на рынке. За это время необходимо оценить кадровый потенциал компании: проанализировать рынок труда и проверить на соответствие ему мотивационные пакеты сотрудников. Иными словами, провести масштабную оценку того, какими человеческими ресурсами обладает приобретаемая компания и во сколько эти ресурсы обходятся нынешним собственникам. «Прежде чем вводить изменения, мы провели серьезную предварительную подготовку, — рассказывает Марина Каламацкая, начальник отдела мотивации Русь-Банка, который в декабре 2007 года приобрел банк “Драгоценности Урала”. — Сотрудники HR-департамента проанализировали рынок труда Екатеринбурга, исследовали уровень оплаты труда в банке и эффективность действующей системы мотивации. Основной задачей мы считали провести изменения с наименьшими потерями человеческих ресурсов банка “Драгоценности Урала”».
Так как чаще всего на подготовительном этапе необходимо сохранить сведения о сделке в секрете, подобная проверка нередко приурочивается к очередной аттестации персонала. «Важно создать ощущение, что ничего экстраординарного не происходит, — делится опытом Олеся Журкевич, руководитель группы проектов “Другая реальность” компании “Апрайт”. — Выясняется структура мотивационного пакета, анализируется штатное расписание, проверяется, каковы ключевые компетенции для каждой должности».
Одним из результатов подобной проверки становится определение основных сотрудников — специалистов и руководителей, которые своей работой формируют стоимость компании и которых обязательно нужно сохранить. «В Екатеринбург была направлена рабочая группа для проведения интервью с руководителями и рядовыми специалистами, а также для анонимного анкетирования всех сотрудников банка, — продолжает Марина Каламацкая. — В ходе опросов нам удалось не только убедиться, что в банке работает много ценных специалистов, обладающих серьезным опытом и профессиональными знаниями, но и рассказать сотрудникам о Русь-Банке, заинтересовать их в дальнейшей совместной работе». Выделение группы «особо ценных сотрудников» важно еще и потому, что через этих людей затем будут транслироваться все проводимые в оргструктуре изменения. От того, насколько грамотно с ними будет проведена беседа, зависит и сохранение в тайне факта совершения сделки до официального объявления.
«Кроме определения лидеров, в ходе проверки необходимо выделить и аутсайдеров, — предлагает генеральный директор группы компаний “Менеджмент Апгрейд”, ведущий преподаватель по финансам Урало-Сибирского института бизнеса (USIB) Алексей Зайцев. — Сделки слияния-поглощения всегда приводят к потере части сотрудников, обычно 20 — 30%. Важно не пускать этот процесс на самотек, и если уж кого-то терять, так лучше заранее составить негласный “черный список” и стараться ему следовать. Принципов составления списка может быть два: формальный и неформальный. В первом случае основной критерий — эффективность работы. Во втором — соответствие корпоративной культуре компании-покупателя, ценностям, которые она и ее руководство транслируют».

Помощь со стороны
Если компания не имеет опыта проведения сделок M&A, то встает вопрос о привлечении посредника — провайдера кадровых услуг или консалтинговой компании — для минимизации HR-рисков. В задачи посредника должна входить оценка кадрового потенциала приобретаемой компании, разработка мероприятий по адаптации персонала. Несколько подобных программ адаптации проводила компания «Апрайт»: «Большинство собственников продолжают относиться к покупке бизнесов очень ревниво и редко когда допускают до участия в сделке сторонние организации, — констатирует Олеся Журкевич. — Если кого-то и привлекают, то проверенную компанию-партнера, отношения с которой уже перешли в разряд личной дружбы между первыми лицами».
Еще менее вероятно обращение к консультантам, если у компании есть опыт работы с кадровым резервом, собственный учебный центр. «Наверное, обратиться к консультантам в такой ситуации было бы полезно, — полагает Александр Меренков, генеральный директор СК “Северная казна”, купившей в августе 2007 года страховую компанию “Гамма”. — Однако управленческая команда нашей компании обладает хорошим опытом по части адаптации и обучения сотрудников, поэтому мы решили обойтись своими силами». Так же поступило и руководство Русь-Банка, привлекая для передачи стандартов работы федеральной сети сотрудникам уральского банка внутренних тренеров из своих региональных учебных центров.
Если на этапе оценки и разработки плана адаптации компанию-провайдера привлекают неохотно, то для реализации этого плана — очень часто. Особенно это касается организации и проведения серии корпоративных мероприятий: от «веревочных курсов» для рядовых сотрудников до сессий стратегического планирования для руководства.

Здравствуйте, вас купили
Официальное объявление о сделке коллективу — поворотный момент всего процесса адаптации. «Сообщая о произошедших изменениях, нужно прежде всего осветить положительные для сотрудников стороны, — советует, рассказывая об опыте покупки в августе прошлого года в Иркутске местного оператора связи “Корпорации Северная Корона”, директор Екатеринбургского филиала ОАО “Вымпелком” Игорь Петров. — Отношения собственности для большинства сотрудников иллюзорны; покажите им новые перспективы. В нашем случае сотрудники купленной компании получили уникальные возможности как в части обучения (в компании действуют системы дистанционного и очного обучения), так и в части карьерного роста. Вакансии, выносящиеся исключительно на внутренний конкурс, позволяют работникам перемещаться и вертикально (по карьерной лестнице), и горизонтально (из отдела в отдел), и географически (из Иркутска, например, в Екатеринбург)».
Сразу после объявления о сделке необходимо создать рабочие группы из сотрудников обеих компаний для постепенного сращивания бизнес-процессов. «Для хода адаптации и создания из двух коллективов единой команды важно, чтобы объединением занимались не просто формальные начальники, а именно ключевые для данных бизнес-процессов специалисты. Те люди, с которыми вы провели предварительные беседы еще на подготовительном этапе», — считает Александр Меренков.
Мероприятия по адаптации сотрудников должны продолжаться на протяжении всего периода слияния: от нескольких месяцев до полутора лет. Адаптация коллектива банка «Драгоценности Урала», приобретенного Русь-Банком, была, по словам руководства предприятия, завершена за три первых месяца 2008 года. Чтобы подвести итоги адаптации персонала купленной компании «Гамма» руководству СК «Северная казна» понадобилось четыре месяца, правда, как признался Александр Меренков, этот опыт нельзя назвать удачным. Объединение компаний группы ВВН в России (ОАО Пивоваренная компания «Балтика», ОАО «Пикра», ОАО «Вена» и ОАО «Ярпиво») происходило на протяжении всего 2005 и 2006 годов, а процесс адаптации, коснувшийся 12 тыс. сотрудников, до сих пор не закончен. То же можно сказать и про иркутскую «Северную Корону»: мероприятия по объединению коллективов, начатые в сентябре 2007 года, продолжаются.

Проговаривайте все
«Крайне важно максимально подробно информировать сотрудников о ходе объединения. Здесь уместны любые способы коммуникации, — отмечает Игорь Петров. — Сообщения по электронной почте с информацией о ходе интеграции, личные встречи первых лиц компании с персоналом, разъяснительные беседы ответственных лиц с малыми группами (подразделениями/отделами) сотрудников».
Особенно сложным оказывается процесс объединения коллективов, равновеликих по корпоративной культуре и опыту работы. «Все компании, вошедшие в группу “Балтика”, имели сильную корпоративную культуру, а заводы обладали собственной спецификой, индивидуальными особенностями, уникальным опытом. Процесс объединения не мог не сопровождаться эмоциональной напряженностью, — рассказывает начальник отдела персонала филиала ОАО Пивоваренная компания “Балтика”, “Балтика-Челябинск” Светлана Эверт. — Мы сделали ставку на создание единой корпоративной культуры, которая бы максимально учитывала специфику каждого предприятия. Для этого в апреле 2006 года было организовано большое внутрикорпоративное социологическое исследование, в котором приняли участие 3 тыс. сотрудников на десяти заводах. Его задачей было изучение представлений сотрудников о новой объединенной компании, их отношения к процессам объединения, выявления наиболее значимых для них тем, вопросов, а также ценностей каждой из компаний с целью формирования единой корпоративной культуры новой “Балтики”».
Другой важной задачей становится сращивание оргструктур. В большинстве случаев часть сотрудников попадает под сокращение, так как многие функции дублируются (особенно это касается административного персонала). Однако такие подразделения, как отделы продаж, наоборот, переживают расширение, возникает конкурс на руководящие позиции. На «Балтике» проведение подобного конкурса позволило дополнительно проверить компетенции ключевых сотрудников, а «Вымпелком» был вынужден с нуля создавать в Иркутске отдел корпоративных продаж. Однако не всегда слияние приводит к сокращению численности купленной компании — штат «Корпорации Северная Корона», работающей сегодня под брендом «Билайн», за последние полгода вырос на четверть (техническая дирекция увеличилась в 2,5 раза).
Затраты на процесс адаптации складываются из расходов на корпоративные командообразующие мероприятия, встречи с сотрудниками, проведения ассементов. Конкретные суммы эксперты назвать не решились, только Александр Меренков определил нижнюю планку в 10 — 15% от всех затрат на слияние.

Банановая кожура
Уже через месяц-полтора после официального объявления коллективу (или «утечки» информации) станет ясно, насколько эффективными были шаги по адаптации. «Если люди ощущают внутренний дискомфорт, то начинается снижение основных показателей работы, увеличивается число заявлений на отпуск и больничных листов, — перечисляет признаки Олеся Журкевич. — Сотрудники стараются получить от компании максимум благ, которые им положены по трудовым договорам, готовясь “покинуть судно”».
Все опрошенные эксперты отмечают, что процесс слияния повышает естественную текучесть кадров. На «Балтике-Челябинск» при нормальном показателе в 18% (цифры 2004 и 2005 годов) в 2006−м годовая текучесть увеличилась почти в два раза до 34%. На следующий год этот показатель удалось вновь вернуть «в норму».
Одной из основных причин роста числа «увольнений по собственному желанию» является недостаток информации. «Нередко собственники, особенно когда сделка происходит на уровне среднего бизнеса, халатно относятся к информированию сотрудников (даже руководящего состава), — сожалеет Алексей Зайцев. — Я был свидетелем того, как при покупке одного медицинского центра другим весь “месседж” сотрудникам ограничился короткой речью директора перед собравшимся коллективом: мол, мы теперь работаем с этими ребятами вместе, все будет хорошо. А люди ждали объяснений того, как именно они будут “работать вместе”».
Другой причиной кадровых потерь называют конфликт между членами двух объединяемых команд. «При грамотно организованном процессе слияния руководство ставит задачу создания из коллективов двух (или более) компаний единой команды, — ссылается на опыт крупных компаний директор офиса АНКОР в Екатеринбурге Надежда Кузьминская. — Поэтому менеджеры по персоналу и провайдеры кадровых услуг применяют специальные технологии team building, направленные на то, чтобы все работники почувствовали себя сотрудниками новой единой компании». Однако командообразующие мероприятия не должны составлять основы всего процесса адаптации и тем более с них никогда не стоит начинать этот процесс. Некоторое время назад компания «Апрайт» в качестве внешнего провайдера участвовала в адаптации коллектива небольшого челябинского банка, купленного крупным федеральным игроком. По плану руководства процессу объединения двух управленческих команд должен был способствовать командообразующий тренинг. Начав совместную работу с учебного конфликта, менеджеры долго не могли найти общий язык в деловых вопросах — в результате многие управленцы покинули компанию.
Даже если конфликта между управленцами удается избежать, нередко возникает недопонимание между первыми лицами в руководстве. «В прошлом году мы продали страховую компанию “Крона” компании “МедИнком” и участвовали в процессе адаптации, — рассказывает Александр Меренков. — Единственной сложностью, которая возникла в ходе объединения коллективов, стал недолгий конфликт между новым собственником “Кроны” и нашим бывшим директором». Практика большинства консультантов показывает, что при объединении двух управленческих команд смена первых лиц приобретенной компании почти неизбежна».
Помимо внутренних рисков существуют и внешние. Сделки M&A привлекают внимание рекрутеров и хедхантеров, которые формулируют сотрудникам приобретаемых компаний весьма щедрые предложения по смене места работы. И если руководство не смогло вовремя обрисовать перед ценными специалистами достойных профессиональных перспектив и не смогло грамотно адаптировать их в новой структуре, сделка рискует остаться приобретением юридического лица, а не бизнеса.

Андрей ПОПОВ

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »