Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Эксперт-Волга, 24 ноября 2008 г.

Гибкая медицина

866 просмотров

Основной постулат, на котором базируется семейный медицинский бизнес Нуриевых из Татарстана – следовать тенденциям рынка и не идти проторенной дорогой.

Нынешний кризис можно расценивать как экзамен на правильность выбранной стратегии, считает Ильяс Нуриев, казанский предприниматель, совладелец «Клиники Нуриевых». Сейчас, уверен он, нужно более тщательно сфокусировать свое направление, заняться снижением издержек, полагаясь, прежде всего, на собственные силы, а не на помощь государства.
О создании собственной клиники врач-уролог Нуриев мечтал еще в советские времена. Видимо, сказались гены — его прадед с прабабушкой работали лекарями в царской России. Шанс осуществить свою мечту появился с приходом к власти Михаила Горбачева и принятием им в 1987 году Закона «О кооперации». Воспользовавшись дефицитом специалистов-урологов, Нуриев открыл частный кабинет, организовал «мобильную» медицинскую помощь, исколесив на специально оборудованном автобусе весь Татарстан. А спустя несколько лет он создал собственную клинику и занялся решением проблем бесплодия.
О том, как небольшой кабинет практикующего медика перерос в клинику, через которую ежегодно проходит около 70 тыс. человек, чем отличаются подходы государственной и частной медицины, Ильяс Нуриев рассказал в интервью журналу «Эксперт Волга».

Поликлиника на колесах
— Ильяс Рафаилович, прототипом вашей нынешней клиники был автобус – ПАЗ, на котором вы со своими медицинскими бригадами ездили по районам республики. Почему вы решили именно так начать свой бизнес?
— Да, в первые несколько лет частной практики у меня был чемоданчик, в котором помещался весь набор инструментов: микроскоп, чашки Петри, перчатки, тетрадка. С ним я и ходил по поликлиникам. Но уже с 1989 года начал выезжать на предприятия, проводить обследования на местах. Своего транспорта не было, так что по районам особо не поездишь, да и размещаться в фельдшерско-акушерских пунктах нам не всегда разрешали. 1991 год отмечен очень важной вехой — мы приобрели автобус ПАЗ и сами переоборудовали его под поликлинику. Там было все: стоматологическое кресло с бор-машиной и компрессором, операционный стол, который превращался в гинекологическое кресло, УЗИ, ЭКГ, щелевая лампа для осмотра глазного дна, компьютер с матричным принтером — мы выдавали распечатки ультразвуковых исследований пациентам на руки, — лаборатория и даже аптека.
Экипаж автобуса составляли пятеро сотрудников: стоматолог, я — как врач УЗИ, терапевт-кардиолог, вертеброневролог-ортопед и водитель. Параллельно в 1990−91 годах я арендовал помещение в городской поликлинике. Так что изначально бизнес развивался по двум направлениям – кабинет в Казани и выездная работа.

— Наверняка вам приходилось устанавливать для сельских жителей более низкие цены на платные услуги, чем в Казани?
— Да, цены мы устанавливали ниже и работали с низкой рентабельностью, но за счет большого количества пациентов выходили из положения. Конкуренция у нас тогда была, да, впрочем, и сейчас – со стороны госучреждений. Я сам был кадровым урологом и знал, что в государственной системе здравоохранения в то время на прием одного пациента специалистам выделялось всего 12 минут, а хирургам — шесть. Это крайне мало, потому что нужно заполнить много документов, и времени на общение с больным практически не остается. Тогда у нас не было ни оборудования, ни приличных помещений, но общение с пациентом, личный контакт и стал тем преимуществом, которое позволило нам конкурировать с госмедициной.

— Территориально-медицинские бригады обслуживали только Татарстан?
— Нет. Мы расширили радиус действия – начали работать в Кировской области, Марий Эл. В Татарстане можно насчитать лишь около 30 деревень, где мы не были. Есть районы, в которых мы посетили каждое село.

Застрахованный бизнес
Следующим этапом в деятельности врача-частника стала работа со страховыми компаниями в рамках программы добровольного медицинского страхования. Выездные бригады оказались привлекательными для страховых компаний и предприятий своей мобильностью, низкой стоимостью услуг и готовностью длительное время работать на большом предприятии. У Росгосстраха было такое преимущество, как готовые сетевые базы – в каждом районе, в каждой деревне. А команда Нуриева имела возможность организовать там прием пациентов.

— До какого масштаба к тому времени вырос ваш бизнес?
— За короткое время мы охватили 36 районов Татарстана, количество врачей выросло до 167. Мы эту армию обеспечивали оборудованием, комплектующими, в районы врачи чаще всего выезжали на своих машинах. У нас были врачи практически всех специальностей, на которые возникал спрос. Мы ориентировались на то, что пациент, даже приехав в Казань, за один день сможет получить только 30−40 процентов необходимых ему платных услуг, и это обойдется ему намного дороже, чем обратиться к нам, тем более что специалистов мы привозили из республиканских медицинских центров.
Но всему приходит конец. Увеличение количества врачей привело к тому, что стало сложно осуществлять контроль. Снизилось качество работы. К тому времени у меня уже появилась клиника в Казани, и раздваиваться было сложно. Настала пора определиться – продолжать ли выездную деятельность или сконцентрироваться на клинике. Я выбрал второе.

Настройка бизнеса
К «оседлости» Нуриев перешел в 2003 году, открыв собственную клинику. От первоначальной многопрофильности решено было уйти. «Многопрофильными должны быть государственные учреждения, — объясняет Ильяс Нуриев. — А частным, чтобы получить большую норму прибыли, лучше сегментироваться, сфокусироваться на своей клиентуре. Многопрофильность для частника означает распыление».
В качестве специализации было выбрано лечение бесплодия. С 2006 года в «Клинике Нуриевых» осуществляется лечение методами ЭКО и ИКСИ — эти методы позволяют получить «ребенка в пробирке» тем, для кого беременность другим путем недостижима.
Объем оказанных клиникой услуг ежегодно увеличивается на 20−30%, рассказывает Нуриев. Дефицита клиентов нет — сегодня каждая пятая пара в России страдает бесплодием, во вспомогательных репродуктивных технологиях нуждается 13−18 процентов из числа бесплодных пар.

— Основную конкуренцию частникам сейчас составляют платные услуги госучреждений. Как вы с ними состязаетесь?
— Мы не можем состязаться с государственными учреждениями, которые по определению имеют более выгодное положение, так как получают различные дотации и преференции в виде оплаты коммунальных услуг, помещений и так далее. Изначально себестоимость их услуг намного ниже, чем у нас. Преимущество частных медицинских структур – в подходе к клиенту.
Госучреждение должно исполнять обязанности государства перед населением по оказанию медпомощи. Мы же, частники, выживаем только за счет одного – удовлетворения потребностей каждого нашего пациента. В госучреждении есть стандарт оказания медпомощи, он выполняется, но бывает, что результат не достигается. Частнику вы говорите: «Доктор, мне не важно, как вы будете меня лечить, только вылечите».

На генетическом уровне
Конкуренция усиливается, поэтому Ильяс Нуриев осваивает новые направления. Одно из последних – генетические исследования. Например, использование в процессе лечения бесплодия преимплантационной диагностики. Суть ее в том, что еще до того, как подсадить эмбрион в полость матки, проводится анализ, который позволяет узнать, не несет ли эмбрион каких-либо генетических патологий.

— Могут ли у клиники Нуриевых появиться какие-то новые направления деятельности? К примеру, сейчас у вас имеется банк спермы, а на Западе получает распространение донорство яйцеклеток.
— Я не знаю, какой профиль будет у нас через 10−15 лет. Но мы стараемся идти в ногу со временем и, надеюсь, найдем свою нишу.

— Экономическое образование вы получили, рассчитывая на подобные перспективы?
— Проблема многих нынешних руководителей медицинских учреждений заключается в том, что у них нет экономического образования. В частных клиниках, к сожалению, аналогичная ситуация. Но времена, когда мы принимаем управленческие решения интуитивно, скоро должны пройти. Конкуренция усиливается с приходом инвесторов из Москвы, Питера, западных иностранных компаний, имеющих колоссальный опыт. Приходят новые стратегии, технологии. Сегодня мы бы не смогли работать так, как 5−10 лет назад. Условия изменились.

— А как вам видится место частной медицины в государственной системе здравоохранения? К примеру, в системе госзаказа?
— На этапе, когда частная клиника нуждается в увеличении оборота, наполняемости пациентами, ей нужна господдержка. Клиника открылась, но пока не расплатилась с долгами, помещения и специалисты простаивают. Что делать? Ей дороги любые инвестиции. Но госзаказы предоставляются по тем тарифным расценкам, которые не предусматривают получения прибыли, они могут обеспечить только снижение затрат, потому что предусмотрены для госучреждений, которые не зарабатывают прибыль, а только тратят. Этими тарифами можно только закрыть себестоимость. А частная клиника не может развиваться без прибыли. Пока она слаба, она выполняет госзаказы. Но как только выйдет на точку безубыточности, вынуждена будет от них отказаться, как и от других малорентабельных направлений. С помощью маркетинговых исследований необходимо будет определить наиболее доходные направления деятельности и сконцентрироваться на них.
Для государства, конечно, было бы интересно работать с теми фирмами, которые уже достигли стандарта качества. А небольшие фирмы, которые только появились, недостаточно привлекательны для государства. К тому же госзаказ чреват возникновением дебиторской задолженности. Мы имеем опыт работы по внутриутробным инфекциям – уже три года некоторые госучреждения не могут с нами расплатиться, хотя суммы это небольшие, в пределах 10−30 тысяч рублей.
Еще один недостаток — государство, предоставив заказы, имеет право на последующий контроль. А это нервирует само лечебное учреждение.

— То есть для вас господдержка не актуальна?
— Я ориентируюсь не на госзаказы и не на добровольное медицинское страхование, а на потребности пациентов.

— Как отражается на вашем бизнесе нынешний финансовый кризис?
— Мы живем в условиях кризиса, наверное, постоянно. Еще в начале своей частной практики 21 год назад я понял, что предпринимательство – это мера антикризисного управления на уровне государства. Кризисов мы уже пережили несколько, этот очередной, и в панику я не впадаю. Более того, жизнь научила, что лучше всего надеяться только на самого себя. Поэтому мы не опираемся на кредиты или внешние инвестиции. Можно ожидать некоторого уменьшения количества пациентов, но, с другой стороны, здоровье всегда остается для людей одним из приоритетов. Кризис в будущем может заставить нас пересмотреть свои активы, более плотно заняться фокусированием своего сегмента, определением целевой аудитории, задуматься над снижением издержек. Предстоит еще раз сдать экзамен на правильность выбора стратегии. Но пессимизма у меня нет.

Казань
Эксперт

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »