Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Экономические стратегии, 29 января 2002 г.

Сергей Саркисов, Дмитрий Извеков, Леонид Зеркалов — о развитии страхового рынка России

1518 просмотров

Саркисов С.Э. — Президент компании "РЕСО-Гарантия":

— Часто идеи, разработанные в одной области, успешно применяются в других областях. Располагает ли Ваша компания какими-либо управленческими технологиями и организационными компетенциями, которые могли бы заинтересовать другие организации?

— Несомненно, они имеются. Во-первых, это самое современное, уникальное программное обеспечение, разработанное нашими специалистами и позволяющее в режиме реального времени оценивать финансовую и маркетинговую ситуацию в компании, а также ее экономические показатели. Второе — система бюджетирования. Она применяется для всех подразделений компании и всех региональных структур, а также и для отдельных продавцов. Хоть и не мы это придумали, но далеко не все компании используют этот инструмент.
Третье — система профессиональной подготовки. У нас есть свой центр обучения, который решает задачи начальной подготовки и повышения квалификации, специальные тренинги, программы и т.д. В этой связи надо упомянуть и о системе аттестации сотрудников.
И, наконец, мы считаем своим большим достижением принципиально новую систему внутренней организации компании. Она позволяет нам реализовать принцип: "один клиент — много полисов", благодаря тому, что мы сломали искусственные барьеры между отделами, занимающимися разными видами страхования.

— У Вашей компании есть стратегические цели, требующие решения определенных задач и выполнения конкретных функций. Какие бизнес-процессы являются для Вас ключевыми, нуждаются в постоянном совершенствовании и практически ежедневном внимании высшего руководства, и какие функции Вы готовы отдать внешним организациям?

— Ключевой бизнес-процесс для компании "РЕСО-Гарантия" — это продажи. Безусловно, в бизнесе первыми будут те, кто сумеет лучше других организовать продажи и добиться оптимизации их стоимости. И все-таки я с удовольствием отдал бы продажи внешним организациям, по крайней мере по обслуживанию тех клиентов, которых они сами привлекают.
Функции финансового мониторинга и инвестиционной деятельности тоже являются ключевыми, но это не значит, что я бы и их не отдал, если бы нашел профессионального исполнителя. Кстати, многие страховые компании так и делают. Хотя они большую часть своих средств зарабатывают на инвестициях, тем не менее, в 99% случаев инвестиционной деятельностью занимаются сторонние финансовые организации, за исключением тех страховых компаний, у кого они есть в группах.
На самом деле я не вижу таких ключевых бизнес процессов, которые нельзя было бы отдать внешним организациям. А уж не ключевые тем более с удовольствием бы отдал, если бы нашел оптимальное сочетание цены и качества. Я настроен на то, чтобы максимально работать с внешними организациями, но сегодня качество их услуг и надежность оставляют желать лучшего. Либо при хорошем качестве — неадекватная цена.

— Каковы наиболее эффективные методы конкурентной борьбы, используемые Вами и другими ведущими российскими страховыми компаниями?

— За других говорить не буду. Эффективным методом борьбы считаю принцип не обливать грязью своих конкурентов, потому что это вызывает уважение у клиента. Также надо всегда хорошо оплачивать убытки и агрессивно продавать.

Извеков Д.А. — Председатель Правления СОАО "Русский Страховой Центр":

— Часто идеи, разработанные в одной области, успешно применяются в других областях. Располагает ли Ваша компания какими-либо управленческими технологиями и организационными компетенциями, которые могли бы заинтересовать другие организации?

— Успешное развитие "Русского Страхового Центра" (РСЦ) во многом определяется четко разработанной стратегией действий.
Пережив за 10 лет своей истории несколько экономических кризисов и финансовых потрясений, руководство РСЦ выработало для себя следующие правила: диверсификация страхового портфеля; жесткий финансовый контроль; отсутствие псевдостраховых схем, создающих иллюзию мнимого благополучия и успешности бизнеса; кропотливый подбор специалистов и избавление от кадрового балласта; равное распределение усилий при работе по различным видам страхования; доведение до конкретного результата разрабатываемых страховых программ.

— У Вашей компании есть стратегические цели, требующие решения определенных задач и выполнения определенных функций. Какие бизнес-процессы являются для Вас ключевыми и нуждаются в постоянном усовершенствовании?

— "Русский Страховой Центр", в первую очередь, является страховщиком предприятий оборонно-промышленного комплекса и авиационно-космической отрасли. Это достаточно специфическая ниша, так как в "оборонку" допущены только компании, имеющие серьезный опыт работы в данном секторе экономики, обладающие соответствующими лицензиями, в том числе ФСБ и т.д. При этом к специалистам страховой компании, которые, как правило, являются не только страховщиками, но и бывшими работниками оборонных министерств и ведомств, и знают ОПК изнутри, предъявляются жесткие требования.

Зеркалов Л.Г. — Первый заместитель Генерального директора ОАО "САК "Энергогарант":

— Существуют ли в Вашей компании управленческие технологии и организационные компетенции, интересные для других организаций?

— Мы не жалеем ресурсов на разработку и модернизацию собственных управленческих технологий. Это касается как страхования, так и других сфер деятельности ОАО "САК "Энергогарант" и ее дочерних структур: пенсионного обеспечения, инвестиционной деятельности и т.п. Например, в 1996 году нами была создана и внедрена автоматизированная информационная система "Проект СД", которая и сегодня является одной из немногих IT-разработок столь высокого уровня в страховом бизнесе. Она позволяет оптимизировать процедуру принятия решений, повысить уровень управления некоторыми бизнес-процессами, связанными со страховой деятельностью, легко адаптируется в соответствии с задачами структурных подразделений разного профиля. Система апробирована в 60 филиалах "Энергогаранта".
Интересен опыт, аккумулируемый нами в ходе реализации программы реинжиниринга. В результате перепроектирования ряда бизнес-процессов внутри компании и ее региональной сети создается новая внутрикорпоративная система перераспределения риска, организационная структура управления новыми региональными страховыми проектами.

— Какие бизнес-процессы являются для Вас ключевыми и нуждаются в постоянном усовершенствовании и практически ежедневном внимании высшего руководства? Какие функции Вы готовы отдать внешним организациям?

— Наша главная стратегическая цель — это рентабельный бизнес, ориентированный на клиентов. Поэтому ключевыми для нас являются бизнес-процессы, связанные со страховой и инвестиционной деятельностью, пенсионным обеспечением. Непрофильные же вопросы, например, связанные с техническим сопровождением автострахования, организацией медицинской помощи, оценочной деятельностью, PR, рекламой, мы готовы отдать внешним организациям, специализирующимся именно в этих областях. Но здесь возникают сразу две проблемы. Во-первых, на мой взгляд, уровень услуг сервисных организаций не всегда удовлетворяет нашим требованиям. Во-вторых, мы понимаем — чтобы с кем-то эффективно сотрудничать, необходимо сформулировать техническое задание, описать желаемый результат. Разработка технического задания часто требует подлинного профессионализма и серьезного погружения в проблему, больших людских и временных затрат. Поэтому пока нам самим часто приходится заниматься второстепенными, а, точнее, непрофильными вопросами.

— Какие эффективные методы конкурентной борьбы, используете Вы и другие ведущие российские страховые компании?

— Способы конкурентной борьбы, как известно, делятся на "черные" и "белые". Первые стары, как мир, и самым "эффективным" из них является клевета. Серия заказных публикаций может нанести ущерб самому успешному бизнесу. К сожалению, с этим иногда сталкиваемся и мы. Что касается цивилизованных методов конкуренции, то на первый план выходит качество услуг. Страховые продукты у большинства компаний практически идентичны, из ряда подобных их выделяет только качество обслуживания клиента. Например, в автостраховании при схожих финансовых условиях у разных компаний могут быть значительные отличия в уровне работы службы эвакуации автомобиля, оценке ущерба. Важно наличие круглосуточной справочно-информационной службы, обеспечивающей оперативный вызов Скорой помощи и ГИБДД на место происшествия, и т.д.
К методам конкурентной борьбы часто относят демпинг. Но это, на мой взгляд, не метод, а стратегическая позиция компаний-временщиков. Серьезные компании строят свой бизнес на долгосрочной основе, и поэтому не пользуются подобными приемами. Демпинг часто приводит к тому, что компании перестают выполнять свои обязательства. "Энергогарант" проводит консервативную и взвешенную тарифную политику, делая упор на качество услуг. Мы считаем, что наши страховые обязательства должны быть обеспечены страховыми резервами.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »