Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

О работе с персоналом - обучении, мотивации, управлении и оценке эффективности- журналу рассказала директор по персоналу компании "Ингосстрах" Эльвира Осипова.

Управление компанией, 23 июня 2004 г.

Аттестат для взрослых

2601 просмотр

Интервью с директором по персоналу ОСАО "Ингосстрах" Эльвирой Осиповой

Эффективность деятельности персонала компании - головная боль каждого руководителя. Ее нужно мотивировать, выявить и поддерживать, а следовательно, ею надо управлять. Каким образом? Один из способов - аттестация сотрудников. Своим опытом делится одна из старейших российских компаний.
ЖУК | Эльвира Васильевна, расскажите, каким образом, по Вашему мнению, можно обеспечить эффективность работы персонала в страховой компании? Что Вы предпринимаете для этого в своей организации?
Э. О.: Эффективность работы персонала в любой компании, в том числе страховой, зависит от нескольких предпосылок. Прежде всего, это четкая постановка задачи каждому сотруднику, создание условий для ее выполнения и контроля.
Особое внимание в страховой компании уделяется подготовке сотрудников по работе с клиентом. От уровня квалификации персонала в этой области зависит общая эффективность деятельности компании. Регулярная оценка деятельности сотрудников, обратная связь с клиентом способствуют более успешному выполнению поставленных задач. Процедуру оценки мы назвали аттестацией, поскольку этот термин для России более привычен.
Компания "Ингосстрах" основана в 1947 г. К 1972 г. осуществляла уже 20 видов страхования - впоследствии этот перечень расширился. В 1991 г. Ингосстрах преобразуется в открытое акционерное страховое общество, капитал которого увеличивается более чем в 7,5 раз. В 2003 г. впервые в истории Управления сбор страховой премии превышает 500 млн долл. Компания становится лауреатом премии "Финансовый Олимп-2003" и получает золотую медаль российско-швейцарского бизнес-клуба "За безупречную деловую репутацию".

ЖУК | Как проходит аттестация персонала в современной компании?
Э. О.: Данная процедура в современной организации состоит из нескольких этапов. Прежде всего очень важна самооценка сотрудника: это анализ результатов собственной работы и исправление ошибок. Обратная связь - важная часть аттестации. Руководитель оценивает деятельность сотрудника и дает рекомендации по поводу его дальнейшей работы, а также тренингов, которые необходимо пройти, чтобы повысить эффективность труда. Но поскольку самооценка сотрудника и мнение руководителя достаточно субъективны, аттестация предусматривает также итоговое совещание, в котором участвует не только оценивающий руководитель, но и все руководители внутри подразделения, руководитель структурного подразделения и представитель управления по работе с персоналом. Характеристики всех сотрудников обсуждаются открыто - это позволяет в определенной степени нивелировать субъективизм.

ЖУК | Существуют ли особенности оценки эффективности работы персонала в страховых компаниях?
Э. О.: Да, безусловно. В каждой компании в зависимости от специфики деятельности должны быть свои критерии оценки. В моем личном архиве есть бланки аттестации самых разных компаний: от крупных финансовых корпораций до небольших фирм, работающих в области консалтинга и юриспруденции. И все бланки оценки, несмотря на общие черты, имеют существенные различия. По своей структуре такие документы схожи: обязательно есть раздел, который отражает выполнение поставленных задач, следующий раздел - оценка по критериям. Но эти критерии в нашей организации имеют определенные отличия по сравнению, например, с критериями оценки эффективности в финансовой структуре.
Мы не подразделяем сотрудников на группы для аттестации, а выделяем критерии, по которым они оцениваются.
Первая группа критериев одинакова для всех работников "Ингосстраха" и основана на ключевых компетенциях сотрудника страховой компании. Это профессионализм, внимание к клиенту, коммуникабельность, инициативность, готовность к переменам. Один из важных критериев, например, - коммуникабельность: ясно, что любой работник страховой компании должен успешно общаться с клиентом, уметь представить плюсы и минусы каждого страхового продукта и в итоге убедить клиента приобрести страховую программу.
Вторая группа критериев разработана для тех, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник, для оценки умения управлять персоналом и решать проблемы.
Третья группа - так называемые дополнительные критерии. Они могут быть добавлены или, наоборот, исключены из бланка по усмотрению руководителя подразделения, где проходит аттестация. Среди дополнительных критериев есть, например, такой критерий как "лояльность к компании". В этом году по просьбам некоторых подразделений добавили еще один пункт - "трудовая дисциплина".

ЖУК | Каким образом эти критерии выявлялись?
Э. О.: Это был очень интересный процесс. В подготовке к "пилотному" проекту проведения аттестации и в выделении критериев участвовали менеджеры практически всех уровней управления нашей компании. Мы провели три семинара по темам "Личная эффективность руководителя", "Эффективный менеджмент" и "Проведение аттестационной беседы". На них мы обсуждали, какой должна быть процедура оценки сотрудников "Ингосстраха", анализировали бланки аттестаций разных компаний, чтобы разработать собственную систему оценки. В результате были выделены такие критерии, как профессионализм, внимание к клиенту, коммуникабельность, инициативность, готовность к переменам, а для руководителей - управление персоналом, развитие персонала, правильное ведение бизнеса.
Важно отметить, что критерии не были спущены сверху или разработаны консультантами со стороны: эти критерии родились в результате коллективного труда всех руководителей компании. И когда мы разослали по подразделениям бланк аттестации и все остальные документы, то люди увидели в них результаты своего труда и отношение к самой процедуре стало более позитивным.
В ближайшее время мы хотим привлечь к аттестации наши региональные филиалы, а может быть, даже дочерние компании. Мы уже провели аттестацию в головном офисе, где работает около тысячи человек. Сейчас проводим семинары по подготовке к ней для руководителей филиалов. До начала аттестации в этом году мы проведем для всех сотрудников компании семинары, рассчитанные на четыре академических часа, на которых разъясним, как к ней готовиться. Чтобы не отвлекать персонал от работы, планируем организовать их по субботам.

ЖУК | У вас есть собственный учебный центр?
Э. О.: Учебного центра у нас нет - есть отдел подготовки персонала, который сам проводит различные программы, например по некоторым аспектам нестраховой деятельности. Скажем, есть авторский семинар по технике эффективных продаж, есть программа для новых сотрудников, которая называется "Стандарты корпоративной деятельности". Все сотрудники моего управления прошли семинар по проведению оценки эффективности работы персонала, затем практически все сами проводили эти семинары.

ЖУК | Какова система оценки персонала в Вашей компании?
Э. О.: Поскольку у нас в прошлом году был "пилотный" проект, то после разработки и утверждения всех документов важно было организовать подготовку всех наших руководителей, вовлеченных в процесс аттестации, - от топ-уровня до уровня начальников отделов. Все руководители посетили семинары-тренинги, в рамках которых получили информацию о том, как провести аттестацию и какова технология проведения оценочной беседы. Но и в процессе аттестационного периода мы давали индивидуальные консультации по возникающим вопросам, связанным в первую очередь с тем, как правильно поставить задачу, как поступить в той или иной спорной ситуации.
Мы рассылаем только образцы документов. Бланки оценки персонала есть в нашей внутренней электронной информационной системе. Мы объявляем срок, к которому эти бланки должны быть заполнены. Дальше идет подготовительный этап, когда сотрудник заполняет бланк аттестации, где содержится оценочная шкала с интерпретацией той или иной оценки. По этому принципу человеку предлагается проанализировать, как он выполнил свои задачи за год. Сотрудник перечисляет их, кратко описывает результаты деятельности и, соответственно, дает самооценку. Затем бланк передается непосредственному руководителю, который выставляет свои баллы за те же задачи, а также оценивает сотрудника по корпоративным стандартам качества, корпоративным компетенциям.
Следующий этап - аттестационная встреча, беседа руководителя и сотрудника. Это сложный этап для руководителя, требующий предварительной подготовки: необходимо продумать, как обосновать оценку выполненных сотрудником задач (особенно в тех случаях, когда налицо явное расхождение оценки и самооценки), какие задачи поставить перед подчиненным на следующий период. Индивидуальная встреча направлена на улучшение качества работы сотрудника.
Надо отметить, что разделы бланка аттестации "Задачи и индивидуальный план работы" руководитель заполняет совместно с сотрудником. Оригиналы всех бланков хранятся в управлении по работе с персоналом, копии - у сотрудников, которые в течение следующего отчетного периода работают в соответствии с теми задачами, которые были поставлены перед ними.
По итогам аттестации проводится совещание, посвященное обсуждению результатов. На этих совещаниях руководители рассказывают, как в их отделах прошла данная процедура, какие оценки были выставлены, обсуждаются сотрудники, получившие или очень высокие, или очень низкие оценки, обсуждается и утверждается кадровый резерв. Мы всегда спрашиваем, какие дополнения и изменения руководители считают нужным внести в процедуру аттестации в следующий раз. На их основе происходит корректировка. Так, процедура аттестации, которая пройдет в июле, претерпела изменения, оговоренные на аналогичном совещании в прошлом году.

ЖУК | Как Вы анализируете результаты аттестации? Каким образом она повлияла на кадровую политику компании?
Э. О.: В целом большинство сотрудников соответствуют тем требованиям, которые мы предъявляем. Безусловно, есть люди, профессиональные и личные качества которых превышают эти стандарты, но есть и определенная прослойка персонала, которому еще необходимо дальнейшее профессиональное развитие. Вывод достаточно стандартный, хотя и не показательный, поскольку оценки в действительности были несколько завышены для того, чтобы создать позитивное ожидание в отношении "пилотного" проекта и настроить сотрудников на проведение аналогичных процедур и в дальнейшем, уже по отношению к вновь поставленным задачам. В принципе мы планируем перейти к процедуре управления по целям, которая во многих международных компаниях используется очень успешно.
По результатам аттестации мы выделили кадровый резерв. В бланке, который заполняет руководитель, есть раздел, где указывается, кто рекомендуется для дальнейшего продвижения. Если в подразделении есть такие люди, то руководитель должен кратко описать, какие перспективы он видит и для какой работы рекомендует этих сотрудников, а также отметить сильные и слабые стороны каждого из них. Затем кандидатов отдельно обсуждали с руководителем подразделения. В итоге список кадрового резерва составил более 60 человек. Мы обобщили все планы профессиональной подготовки и переподготовки и составили план по компании в целом, выделив блоки программ для руководителей, сотрудников, кадрового резерва и руководителей региональных филиалов.
Один из наших приоритетных проектов в этом году - программа адаптации новых сотрудников. Подбор персонала сейчас проводится только на конкурсной основе с использованием структурированного интервью и оценочных процедур. Безусловно, есть и другие проекты.

ЖУК | Были ли увольнения по результатам аттестации?
Э. О.: Двух человек, которые были явным кадровым балластом, сразу уволили. Это прошло безболезненно - аттестация просто помогла руководителю принять такое решение. В отношении других двух сотрудников мы провели аттестационную комиссию. Это уже административная процедура: такая комиссия создается приказом генерального директора. В итоге мы расстались и с этими сотрудниками по обоюдному соглашению. В дальнейшем результаты аттестации будут являться основанием для корректировки зарплат. Например, в международных компаниях зарплата сотрудника пересматривается один раз в год по итогам данной процедуры.
Бюджет по персоналу должен формироваться по результатам аттестации. Скажем, если мы планируем изменить статус сотрудника или повысить ему зарплату, это уже будет отражено в фонде оплаты труда подразделения на следующий год. Ясно, что все зависит и от итогов деятельности компании в целом. Не факт, что все предложения руководителя могут утвердить, но в идеале эта система может функционировать.

ЖУК | Какие плюсы и минусы Вы видите в системе аттестации персонала?
Э. О.: Минусов я не вижу. Я считаю, что аттестация - необходимая процедура управления деятельностью компании. Она обязательно должна проводиться. Просто каждой компании следует разработать свою систему оценки эффективности работы персонала. Минусы возникают только в том случае, если нет системы или она используется неправильно: то, что продекларировано, не выполняется, нет взаимосвязи результатов аттестации с формированием кадрового резерва, планами подготовки, переподготовки персонала. На самом деле любая кадровая процедура - просто одно из звеньев в целой цепочке, которая называется системой управления персоналом. Если вы ее четко спланируете и правильно запустите, то "подтянутся" и другие звенья. Так постепенно выстроится вся цепочка.
 
Беседу провела Евгения ВЕЖОВА

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »