Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Эксперт, 19 ноября 2001 г.

Учитесь рисковать

Как с помощью риск-менеджмента на порядок снизить расходы на покрытие рисков

410 просмотров

Первое понимание необходимости управления рисками на предприятии появилось в России после кризиса. Оказалось, что готовность к чрезвычайным ситуациям, будь то землетрясение, дефолт или происки Усамы бен Ладена, для бизнеса чрезвычайна важна. И обеспечить ее могут лишь специальные службы риск-менеджмента. Уже есть прецеденты создания таких служб в крупных промышленных компаниях.

Поиск достойных примеров для подражания привел к неожиданным результатам. На наш вопрос, внедряется ли на предприятиях-клиентах система риск-менеджмента, многие страховщики сначала уточняли: «А что вы имеете в виду?» Когда мы объясняли, что это такая комплексная система управления рисками, наши собеседники лишь недоуменно пожимали плечами. Один мудрый специалист посоветовал: «Начните с конца. Найдите того, у кого уже есть реальные результаты».

Риск и менеджмент

Результаты нашлись в компании, насквозь пронизанной рисками. «Риски Аэрофлота в совокупности составляют порядка трех миллиардов долларов, — рассказал Дмитрий Джафаров, директор департамента управления рисками компании Аэрофлот-Российские авиалинии. — Около двух миллиардов приходится на «железо» и один миллиард — на ответственность».

Цифры огромные, и они заставляют всерьез задуматься об экономии каждого процента, выплачиваемого в качестве страхового взноса. Внедрение комплексной системы риск-менеджмента в «Аэрофлоте» позволило снизить расходы на покрытие рисков в десять раз, а кредитный риск — в два раза. Перестраховочные тарифы для компании были понижены на 20%.

Чтобы добиться этих результатов, хватило команды в девять человек. Задача экономии как таковая не ставилась. Целью было именно избежать неприятностей в каждом звене производственной, финансовой и управленческой цепочек. Первым шагом стало составление карты рисков компании. В карту включалось все: от падения самолета и роста цен на топливо до попадания камня под шасси и потери имиджа компании.

Само по себе составление карты рисков — дело нетривиальное. Описание бизнес-процессов требует участия всех департаментов компании, а также привлечения профессиональных консультантов. Основной консалтинг стал бесплатным приложением к услугам перестраховочного брокера Willis, размещавшего риски «Аэрофлота» на Западе.

Каждый риск, прописанный в этом документе, требует решения своей судьбы. Вариант первый — предотвратить. Если пропадает багаж, то это может быть связано не только с какой-то случайностью, но и с плохой логистикой, и с безответственностью обслуживающего персонала. Четкая проработка транспортировки, написание жестких инструкций по приемке и выдаче багажа с указанием должностных лиц, несущих ответственность за пропажу, может в корне изменить ситуацию и свести риск практически до нуля. Второй вариант — создать собственные резервы для покрытия рисков, которые полностью исключить не удается, но страховать их смысла нет, поскольку они невелики. И наконец, третий вариант — застраховать. Падение самолета, конечно, страхуется. Но вот хеджировать или нет рост цен на топливо — уже вопрос. Отслеживая тенденцию цен на рынке горюче-смазочных материалов, риск-менеджеры решили переждать период их падения и лишь потом искать страховщика, готового взять на себя этот риск.

Риски найдены, что дальше?

«Аэрофлот» страхуется в компании «Москва». Последняя через страхового брокера Willis размещает риски в зарубежных перестраховочных компаниях. Однако за этим простым действием кроются сложные отношения. Чтобы добиться от генеральной перестраховочной компании GUAM выгодных условий перестрахования, риск-менеджеры «Аэрофлота» вышли напрямую на страхового брокера и участвовали в его переговорах с GUAM. Демонстрация хорошо поставленной системы управления рисками на предприятии, подтвержденная консалтингом и авторитетом Willis, оказалась решающим фактором в серьезном снижении ставок перестрахования. Кроме того, поскольку функция компании «Москва» была сведена к составлению и обслуживанию полиса, платить ей комиссионные с премии не пришлось. «Москва» стала работать за фиксированные комиссионные.

Российские страховщики протестуют

Большинство страховых компаний, чувствуя угрозу потери крупных клиентов и дополнительных заработков, стали придерживаться страусиной политики: не замечать потребности предприятия в риск-менеджменте и не навязывать клиентам внедрения системы управления рисками. Понять столь осторожное поведение страховых компаний нетрудно.

Во-первых, все неплохо и так: сами клиенты помощи не требуют, страховые взносы платят исправно, в правилах страхования все исключения на выплаты оговорены. Более того, многие клиенты убеждены, что риск-менеджмент у них существует, а удовлетворение требований страховщика по проведению некоторых превентивных мероприятий и получение средств на них из резервов предупредительных мероприятий и есть деятельность этой системы.

Во-вторых, для того чтобы консультировать предприятие по созданию системы риск-менеджмента, страховой компании нужно разбираться в его отраслевой специфике. И разбираться, пожалуй, лучше, чем это могут сделать специалисты самого предприятия (конечно, с точки зрения предупреждения рисков). Отнюдь не каждая страховая компания может позволить себе содержать в штате специалистов по различным отраслям. Это серьезные затраты. Взять же за такого рода услуги дополнительные деньги с клиента вряд ли получится. И не потому, что клиент не ценит консалтинг, а потому, что есть бесплатная альтернатива — зарубежный перестраховочный брокер.

Это действительно серьезный конкурент российским страховщикам. У крупных предприятий, застрахованных на миллионы и миллиарды долларов, риски столь велики, что их перестрахование за рубежом подразумевается само собой. Страховая компания заключает договор с клиентом, а затем обращается либо напрямую в перестраховочную компанию, либо через страхового брокера размещает риски в целом ряде перестраховочных компаний. При этом участие в схеме брокера может принципиально поменять всю структуру взаимоотношений в цепочке партнеров: предприятие-страховая компания-страховой брокер-перестраховочные компании.

Работать с западными перестраховочными компаниями российские брокеры, увы, пока не способны. Поэтому, когда речь идет о размещении рисков крупного бизнеса на перестрахование за рубежом, в игру включается представитель западного страхового брокера. В России их не так много: Willis, AON, Heath... Как правило, зарубежный страховой брокер в качестве бесплатной сопутствующей услуги предлагает своим клиентам консультации по риск-менеджменту. Имея за спиной крупный зарубежный капитал, эти компании способны содержать квалифицированных отраслевых специалистов.

Помощь во внедрении на предприятии системы управления рисками — хороший повод для знакомства брокера и риск-менеджера предприятия. Таким образом, у страховой компании появляется серьезная угроза перехвата бизнеса. Риск-менеджер крупного предприятия из внутрикорпоративного агента, способствующего расширению бюджета на страхование, превращается в специалиста, который может свести к минимуму влияние любой, сколь угодно крупной российской страховой компании. Разумеется, полностью исключить ее из круга участников, включенных в обслуживание системы рисков на предприятии, не получится. (Отечественное законодательство пока не допускает прямого выхода наших предприятий на зарубежных страховщиков.) Но предложить ей вместо комиссионных от всего объема премии фиксированную плату за составление и обслуживание полиса вполне реально.

Контрмеры

Что же делать в этой ситуации нашим страховым компаниям? Убеждать неудовлетворенных клиентов, что все и так в порядке, — лишь подталкивать их к поиску более грамотных консультантов.

Поискать выход можно, обратившись к опыту страховых компаний, имеющих отраслевую специализацию. Этим компаниям перехват крупных клиентов грозит меньше всего. Вряд ли возможно, чтобы «Норильский никель» отказался от услуг «Интеррос-Согласия». И вовсе не по политическим мотивам, а потому, что страховая компания фактически уже стала неотъемлемым элементом его бизнеса.

Если страховая компания возьмет на себя помощь предприятиям по внедрению системы риск-менеджмента и донесение ее преимуществ до перестраховщиков, то само предприятие будет избавлено от серьезной головной боли и не захочет расставаться с таким партнером. Кроме того, если страховая компания имеет опыт работы с перестраховщиками и заслуживает уважения в их глазах, то ее уже так просто не «кинут»: можно навредить деловой репутации.

В наиболее крупных универсальных страховых компаниях сомнения в необходимости риск-менеджмента на предприятии уже преодолены. Например, клиентам «Ингосстраха» с этого года предлагается десятидневная программа подготовки риск-менеджеров. Денег за нее не берут. Сотрудник компании-клиента приезжает в «Ингосстрах» как в командировку, с ним проводятся индивидуальные теоретические занятия по принципам риск-менеджмента и комплексной страховой защите предприятия, он интенсивно изучает все виды страхования, применяемые на предприятиях, методы определения возможных убытков, организуется даже выезд с инженерной командой страховой компании на какое-либо предприятие. Как считают в «Ингосстрахе», постановка риск-менеджмента на предприятии клиента обеспечивает долгосрочность отношений с ним, сокращает список исключений из правил, при которых не предполагаются выплаты, дает клиенту понимание целостной картины рисков на предприятии и упрощает ведение с ним переговоров.

Материал подготовлен Центром страховой информации (ЦСИ)
ШУВАЛОВА И.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »