Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Восточно-Сибирская правда, Иркутск, 15 марта 2003 г.

Призвание — лидер

Интервью с генеральным директором и учредителем страховой компании «Эверест» Олегом Гендиным

1055 просмотров

Страховая компания «Эверест» работает в Иркутске меньше года, однако уже успела достаточно громко заявить о себе на рынке страхования. Такое динамичное развитие страховым компаниям в России не свойственно, тем более компаниям региональным. Достаточно сказать, что уставный капитал «Эвереста» на сегодняшний день составляет 53,5 млн рублей. Это самый крупный размер уставного капитала среди СК Иркутской области. О том, как компании удалось добиться таких показателей, и о планах на будущее — наш разговор с генеральным директором и учредителем СК «Эверест» Олегом Гендиным.

— Олег Дмитриевич, известно, что рынок страхования в России — далеко не самая бурно развивающаяся отрасль. Страховой компании, как правило, требуется несколько лет, чтобы заявить о себе. У нас нет культуры страхования, и мы считаем, что она нам не очень-то нужна. Вы же буквально со старта вышли в лидеры. Как вам это удалось? Вы сумели убедить иркутян, что нужно страховаться?

— Почти. Мы провели маркетинговые исследования, которые показали, что люди не страхуются главным образом потому, что не верят страховым компаниям. Точнее, они не верят, что им заплатят, если наступит страховой случай. Это и есть основной тормоз в развитии рынка. Но для того, чтобы это недоверие переломить, нужно понять его природу. Мы поняли и теперь знаем, что нужно делать, чтобы люди нам поверили.

Первое — это финансовая устойчивость страховой компании, уверенность, что она вообще сможет заплатить, располагая достаточными средствами. Это зависит от размера уставного капитала, страховых резервов и политики перестраховки. Это объективные факторы, их можно проверить. Вторая составляющая недоверия — субъективная, но она имеет место. Компания порой не платит не только потому, что не может заплатить, но и потому, что не хочет.

Почему так происходит? Либо это позиция руководства компании, либо компания построена таким образом, что общая политика руководства не доходит до реального исполнения. Наиболее яркий пример — московские компании. Это крупные структуры, у которых очень много денег, они занимают верхние строчки рейтингов, в том числе и по надежности.

Теперь представим себе такую компанию, у которой порядка сотни филиалов, и возьмем ее филиал в Иркутске. Происходит крупное страховое событие. К примеру, угоняют очень дорогой автомобиль, и стоимость выплаты составляет около миллиона рублей. С одной стороны, филиал, как и любая компания, не заинтересован в большой выплате. Но здесь есть нюанс, еще больше усугубляющий ситуацию. Крупные московские компании, у которых уставные капиталы по 500 миллионов, риски в миллион рублей вполне могут себе позволить, что они собственно и делают. Однако в итоге крупная выплата полностью ложится на филиал и портит ему всю статистическую картину. Если он не вытягивает за счет других сборов, то резко становится убыточным. У руководителя филиала нет никакого желания выплачивать эти деньги. Более того, он лицо подневольное и всегда может сослаться на Москву: я не виноват, это Москва не дает. Отсутствует элемент персональной ответственности руководителя.

Что на самом деле говорит Москва? Ведь ясно, что все московские компании решения о крупных выплатах оставляют за собой. В головной компании существуют отделы, курирующие филиалы. В подчинении начальника отдела находятся пять или десять филиалов. Нас интересует именно этот начальник, принимающий решение о выплате.

Он запрашивает документы, отдает их на экспертизу, которая вынесет свой вердикт.

Но самому начальнику отдела хочется выплачивать или нет? Да ему в принципе все равно. Не он страховал этих людей, и не ему они будут смотреть в глаза. С другой стороны — что такое выплата в Иркутске? У него таких десяток каждый день.

Получается, что это вопрос технический — с одной стороны, с другой — никто не несет персональную ответственность за эту выплату. При этом очевидно: начни начальник отдела слишком много выплачивать, по голове за это не погладят. А если выплачивать очень мало, у курируемого пучка филиалов будут очень хорошие показатели. Вывод — у пучка хороший куратор. Конечно, на местах люди перестанут страховаться, но до Москвы это не доходит, с ней нет прямой обратной связи.

Конечно, эта система не стимулирует нормальные выплаты, особенно если их размер выше среднего. Нужно учитывать и огромные расстояния. Искать правду в Москве очень трудно. Можно судиться, но мы знаем, как работают наши суды. Только по причинам процессуального характера суд можно откладывать в течение двух лет.
Вот и получается, что мы кругом сталкиваемся не только и не столько с невозможностью, сколько с нежеланием платить. Поэтому если первый акцент мы делали на необходимость четкой финансовой системы, обеспечивающей платежеспособность страховой компании, то второй акцент — на введение персональной ответственности.

— А в вашей компании персональная ответственность есть?

— Да, есть. Я лично, как руководитель, принимающий решения и как учредитель компании, гарантирую выплаты. Это наша позиция. Ответственность вообще должна быть четко персональной. По-другому все равно не получается. Не случайно говорят, что есть персональная ответственность и коллективная безответственность. Я считаю, что по этому пункту мы сильнее многих, и особенно московских, компаний.

Что касается третьей составляющей — это грамотная структура управления и профессионализм кадров. В конечном итоге от этого зависит все: надежность, работа с клиентами, финансовые показатели.

Очень часто люди спрашивают, как долго компания работает на рынке, подспудно полагая, что это основной показатель профессионализма команды. Если работает давно, значит, компания опытная, не обанкротилась и не разорилась за долгое время. В общем, подход логичный. Но есть у этого показателя и второе дно.

Давайте возьмем страховые компании Иркутской области. Не филиалы, а именно местные СК. Я знаю, что их порядка 30. Вы можете назвать хотя бы половину?

— Я — нет.

— Даже я не смогу их назвать. Примерно пять компаний на слуху, и с десяток тех, о которых никто ничего не знает. Если посмотреть, сколько денег они собирают, то увидим, что речь идет примерно об одном-двух миллионах рублей в год. Но смысл даже не в этом. Смысл в том, что ситуация не меняется на протяжении пяти лет и больше. Компании как появились на рынке в зачаточном состоянии, так в нем и остаются. Я хочу этим примером показать, что срок работы на рынке — это слишком широкое понятие. Его нужно конкретизировать: как СК работает, кто в ней работает, какова динамика ее развития. Можно ли назвать компанию успешной, если она не развивается на протяжении нескольких лет, и стоит ли ей доверять? В данном случае срок работы скорее отрицательный показатель.

Другой пример. Компания на рынке недавно. Это касается и «Эвереста», мы не проработали еще года. Однако я уже говорил, что вещи иногда выглядят не такими, какими являются на самом деле. Не работает и года СК «Эверест», но ее команда на рынке уже 10 лет. В свое время торговый дом «Эверест» был безусловным лидером иркутского рынка продаж аудио-видео, бытовой техники. В 1995 году мы и фирма «Алика» совместно держали 60% рынка Иркутской области по продажам телевизоров.

То есть 6 из 10 телевизоров в области покупались у нас. На тот момент по финансовым показателям «Эверест» входил в тройку крупнейших дилеров компании Samsung по России.

До создания СК «Эверест» я организовал и «поставил на рельсы» филиал страховой компании «РЕСО-Гарантия». Два года я его возглавлял, и за этот период филиал выдал достаточно хорошие финансовые показатели. Мы вышли на средние сборы миллион — миллион триста рублей в месяц, начав с нуля. Для страховых компаний это очень приличные темпы развития, потому что существует совсем другая тенденция. Первые два-три года компания только начинает занимать свою нишу, ее узнают, о каких-то значимых финансовых показателях даже речи не идет. В плеяду устойчивых и заметных компании входят лет через пять. Это касается и местных компаний и филиалов. Через это прошли, например, «Военно-страховая компания» и «Промышленно-страховая компания». Они на рынке уже по семь лет.

В моей практике, кстати, это был первый случай, когда я работал по найму. До того всегда руководил собственным делом. Нужно сказать, опыт оказался успешным.

Следующий проект — собственная страховая компания. Нужно учитывать, что все это происходило в то время, когда страховые компании практически перестали регистрироваться. Если раньше в Приангарье регистрировалось достаточно много СК, то сейчас это крайне редкое явление. Почему — понятно. Значительно поднялся порог вхождения в страховой бизнес. Нужно внести минимум три с половиной миллиона уставного капитала, получить лицензию, преодолеть все административные барьеры. Кроме того, затратив такие деньги, нужно быть в этом бизнесе уверенным.

А для большинства бизнесменов страхование — это «терра инкогнита». Так стоит ли овчинка выделки?

А через несколько лет даже этот узкий вход в страховой бизнес практически закроется. Проект развития страхования в стране, подписанный премьер-министром, предусматривает, что к 2004 году уставные капиталы должны подняться до 10-12 миллионов, а к 2007 должны составлять 30-40 миллионов рублей. Так что такой показатель, как срок работы на рынке, вообще можно будет интерпретировать в противоположном направлении. Если кто-то приходит в этот бизнес сегодня, продираясь через высокие заборы и колючую проволоку, которые отсеивают 99% желающих, согласитесь, это уже говорит об определенном потенциале. Если можно так выразиться, мы пока забиваем вешки для создания действительно серьезной компании.

— Что вы подразумеваете под понятием «профессиональная команда»? Я поняла, что опыт работы в страховом бизнесе есть только у вас лично...

— Я подразумеваю, прежде всего, управленческий профессионализм. На самом деле не важно, каким именно бизнесом заниматься — медициной, торговлей или запуском космических ракет. Нужно четко понимать, что система управления в любом из них универсальна. Чтобы управлять торговым бизнесом, не обязательно знать торговое дело. Не нужно быть врачом, чтобы руководить больницей. У руководителя любой структуры есть определенные функции. Подбор кадров, оценка труда, мотивация, финансовый контроль и представительская функция. Все. Руководитель ведь лично не занимается продажами, лечением или инженерными разработками. Поэтому если человек владеет навыками управления, то он может управлять чем угодно.

Естественно, нужна специализация в любом виде бизнеса. Нужно вникнуть в особенности, разобраться в структурных тонкостях, терминологии, и дальше идет система управления. Если создана эффективная система управления в одной структуре, можно почти с полной уверенностью говорить, что этот руководитель сможет создать такую же эффективную систему и в другом направлении. И наоборот.

Мы никак не можем отказаться от порочной системы вертикального взращивания кадров. Она практикуется везде. Допустим, приходит молодой врач в больницу, где проходил санитарную практику. Дорастает до завотделением, становится заместителем главного врача, потом главным врачом. Просто больно смотреть на такие вещи. Человек шесть лет учился лечить людей, 20 лет практиковал и вдруг оказывается в ситуации, когда должен заниматься всем чем угодно, кроме того, что умеет и любит. Он должен заниматься строительством, финансовым планированием, подбором кадров, распределением материально-финансовых ресурсов — вещами, которых он не умеет делать. Хорошо, если получается, если божья искра есть. Но в принципе этим навыкам нужно обучать, их нужно оттачивать и отрабатывать. Кстати, это проблема и страхования в том числе.

Миссия компании

— Помощь в обеспечении уверенности, стабильности, спокойствии в жизни окружающих нас людей посредством предоставления широкого спектра эффективных страховых и финансовых услуг.

Цели и задачи компании

— Достижение лидирующего положения на страховом рынке России и Юго-Восточной Азии. Создание качественных современных и совершенствование классических страховых продуктов, отвечающих требованиям самых высоких международных стандартов. Следовать по пути качественного обслуживания клиентов на всех стадиях сотрудничества, предоставлять высочайший уровень качества выплат, ориентированный на быстроту принятия решений о размере ущерба и выплате страхового возмещения.

Отличительные особенности

— Выверенный, комплексный подход к проведению страховых операций. Уставный капитал компании составляет 53,5 млн. рублей — это самый большой размер уставного капитала среди страховых компаний Иркутской области. Широкий и гибкий спектр тарифных ставок позволяет проводить индивидуальную работу с каждым клиентом. Глубокое профессиональное знание всех тонкостей страхового дела в сочетании с цивилизованных открытым честным бизнесом. Устойчивая репутация надежного партнера по бизнесу, не нарушающего своих обязательств.

Гендин Олег Дмитриевич, родился в 1969 году в городе Иркутске. В 1986 году окончил среднюю школу № 53, в том же году поступил в медицинский институт. Окончил его c отличием в 1994 году. В 1987-1989 гг. — служба в армии. С 1993 года — директор торгового дома «Эверест». С 2000 по 2002 год — генеральный директор Восточно-Сибирского филиала СК «РЕСО-Гарантия». Сейчас — генеральный директор СК «Эверест». Получил образование по специальности «Стратегическое управление компанией» в Институте бизнеса и делового администрировании при Академии народного хозяйства при правительстве РФ, в Москве. В настоящий момент заканчивает БГУЭиП по специальности «Страховое дело».

ТРИФОНОВА Е.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »